商業戰略上四個經典陷阱（完整版）

第一陷阱：根源法

在生活或工作上，我們總會不知不覺的花上幾十分鐘，甚至是幾個小時來琢磨分析一件事情為什麼會失敗，哪個方法行不通。這種方法叫根源分析法。

根源分析法是一種比較流行的商業戰略方法。即對商業、市場問題分析探究中， 會以某種方式或結果呈現在我們面前。如分析挖掘的足夠深的話，就能夠找到問題的答案，從而解決問題。

從而使我們一慣的形成了一種定式思維，只要能夠全面的瞭解問題，就一定能夠找到解決方案。但是簡行自媒提醒這樣很有可能是錯誤的。

那什麼是根源分析法？

在工業時代，根源分析法確實發揮過作用，在現代社會它依然是有效的。根源分析法是線性地、系統地、機械化的尋找解決方案的一種方法，通過將問題的各個方面分解掉，確定薄弱環節，並加以修復。

利用這種方法，通過六西格瑪管理或其它效率工具在提高生產、能源開發、產品配送等工作上發揮了極大的作用。能夠極大提高一定的效率。這種方法可以解決簡單、有序，並且在產生問題的部門內部發揮著重要作用，可以有效的解決過程中存在的異常問題，並將其分離出來加以糾正。

但是遺憾的是，這種方法在過去奏效的時代是可行的，但是在現在或者將來未必總是可行的，事實這種方法在新興、多變的時代環境下，效率在發生遞減。

《曾經的輝煌》一書中，曼德鮑姆採訪了斯坦福國際諮詢研究所的首席執行官庫爾蒂斯·卡爾森，說道：“今天的問題很難靠一個人用一種技能來解決……一個趨勢是，自上而下的創新雖然是有序的，但不奏效，自下而上的創新雖然有些混亂但是很效。”

其主要原因是要根源分析法是聚焦於根，但是根往往不止一個，可能是很多問題綜合影響而導致的嚴重結果，而且這些根可能也位於系統的不同層面並且相互關聯。就像用大繩串起來的整個系統一樣，用力拉其一端，其它相互關係的部位就會受到影響。

同時在現在這個時代，企業戰略實施解決問題的時候，挖掘得越深，根就越多，發掘的信息也就越多，但是結果往往是問題反而更加模糊和混亂，也會使企業更加迷惑。

這就是信息太多反而使企業沒有了方向感，反而使企業挖掘的更深，因為企業相信只要挖掘的信息越多就會找到更好的解決方案，但是根源分析法的答案只有一個，我們的在對企業戰略問題進行分析的時候，以想弄清戰略圖與實事之間的差距，這種願景是可以理解的，但是引導的方向是錯誤的。挖掘的信息越多越深，企業就更加難以看清哪些信息是相關的，哪些是該捨棄的，我們擔心企業會因為捨棄一些重要的信息但是卻會造成對解決方案有著重要影響的那些，因為就會讓企業團隊精疲力盡，產生一種中了圈套、動彈不得的感覺。

第二陷阱：爬行腦

當我們面對老闆或其它管理系統作業問題帶來的壓力的時候，在提出解決方案或問題的時候，既有希望也有失望，壓力會撲面而來。

在解決問題的那一刻，我們專注於尋找解決問題的答案，伴隨著壓力，我們的情緒、態度及意願變會變的相當糟糕。

而隨著失敗帶來的後果越來越多，我們對之也就越來越關注，在這其中，我們能選擇和考慮的東西的範圍就會變的越來越窄，甚至是大幅度的變窄。

在這種狀態之下，我們會出現輕微的恐慌感，結果就任憑控制我們的本能（包括恐懼在內）大腦區域擺佈。如此以來，我是該抵抗、逃避、還是原地不動？

在別人看來我們是脾氣暴躁、內心沮喪、沒有耐心。

為什麼會這樣？

在我們的大腦區域裡，有這樣一個區域，是大腦基部，通常指的是腦幹，它對我們的身體、行為、情感以及心理認知有著很大的影響。而這個部份就是“爬行腦”，也是大腦基底神經節，也叫原始腦。

在原始社會，這一部份大腦對我們的生存提供了極大的幫助，它提醒我們什麼是危險、什麼時候該逃跑，什麼時候該抵抗，什麼時候不要動，在狩獵社會，這種功能有著很重要的作用。儘管社會發生了變遷，我們的壓力環境發生了變化，我們的壓力從狩獵變成了職業憂慮，但是我們的爬行腦卻未發生什麼太大的變化。

恐懼仍然控制著我們，大腦會給我們內分泌系統發出危險信號，使其分泌腎上激素，讓我們時刻做好戰鬥的準備。

爬行腦陷阱：

恐懼擁有一種強大的力量，能夠使我們產生一種不穩定的情感。人類在遠古的時候，就會經常面對恐懼，但是在當時的環境下，要麼生存，要麼死亡，恐懼襲擊人類的時間都比較斷。

但是在這個社會，這是21世紀，人們面臨著持續的工作壓力，情緒高度緊張，有時持續幾天，有時候達到幾周、幾個月的時間，甚至是幾年。

在這種狀態下，我們的情感和身體都會受到影響，我們無法長期的堅持下來，甚至是個人、乃至公司、戰略實施都有著巨大的影響。

爬行腦使我們很難看清真正的問題是什麼，不管問題是簡單還是複雜的，甚至一些簡單的問題都會產生混亂感，我們的大腦組織信息和數據的方式，與緩和我們的恐懼方式是相似的，這種行為使我們無法將過去的，現在的信息連接起來，也會導致無法帶來解決方案的新模式，同是這種恐懼是有傳染性的，會由人人影響到整個團隊，隨著時間的推移，我們永遠也不會有足夠的時候來找到公司的戰略解決方案，從而越來越恐懼，最後讓公司限入絕境。

第三陷阱：聖視覺

企業戰略問題：

作為企業的導向者，看到企業的團隊鬥志消弱，方向迷亂，工作效率極其低下，工作狀態也非常疲勞。

這種狀態會使人找不到方向，感到迷惑，甚至感到沮喪和絕望。

作為企業導向者或團隊認為尋找外援也許能找到新的解決方案，之所以這樣，是因為他們相信外部人員可以看到他們看不到的東西，或許能夠從新的角度出發，提供不一樣的見解，揭示團隊所在病源，從而為企業提供明燈道路。

之所以這樣的企業尋找外部人員，是因為企業相信，團隊成員離問題太近了，外部人員通常可以看到團隊員看不到的東西。

這些外部人員還能夠給企業解決問題的時候注入新的活力，他們帶著自己的分析方法、模型及解決程序來到公司，這樣的管理顧問更像是聖人，他們看起來更聰明，從他們的視覺來看，會了解到一些我們所不知道的東西，或許會看到我們看不到的東西。企業還要花很多錢來請求這些聰明的聖人尋找解決方案，這些外部人員就成了引領企業在黑暗中探索解決方案的指引明燈，可以說是企業的精神領袖。

聖視覺陷阱：

但是企業不乏之能人，總會有人認為請求外部人員進入組織是有巨大的風險的，這些外部人員對企業的瞭解其實只是邊緣的，膚淺的，並且僅有短期的瞭解，就想這些外部大神來解決出問題所在病源，簡直是異想天開。

我們都知道這是異想天開。

的確如些。

企業花出高代價邀請到的大神，他們的聖視覺來觀望整個企業，他們通常以企業的問題非常複雜，有時還需要種類複雜繁多的數據來供他們提供解決方案，諮詢團隊一些從未有想過的問題，從而給團隊注入新的思考方式和活力，外來顧問也會給企業爭取更多的時間，減輕企業對自身不夠聰明或工作能力不夠強的憂慮。

但是到最後企業還是像以前一樣依靠自己的團隊來解決問題。雖然這一陷阱代價巨高，但是也不乏有可用之時，所以就需要管理層花一定的時間來監督並有效做出停止或繼續的工作導向。否則團隊會依然原地待命，不知所措，依久面對解決問題的壓力，這時就必須尋找其它可行的方法來解決問題方可。

第四陷阱：技術篇

企業面臨戰略問題的時候，領導者和團隊成員在迫切需要解決方案的時候，哪怕是向前只邁向一步，企業人員都也只是想盡快解決問題，而不是帶來問題。

此情此景下，團隊成員會來回做分析報告、研究數據、進行自我鼓勵、嘗試突破限制、以新的方式來看待問題進行更加的努力工作。

但是企業是需要發展的，問題的多變會讓團隊成員感覺任務巨多，因為團隊成員還有其它的工作任務，而且這些任務也是迫切需要解決的，相當緊迫。在這個快節奏下的環境裡，哪裡還有時間去做其它工作呢？

有想法的人也無力去思考了，總是信心滿滿的人也受挫了，高層領導的結果壓力不斷飛來，高代價的付出，而且還會要開起各種研討會，每個成員都很緊張。

在最無助的時候，或許團隊高層或成員被逼回原地，在感到無奈、惱怒的時候，我們把注意力轉向了技術，又回到本源之上，用企業的商業頭腦來看，這是可行的，也是源頭問題。

技術陷阱：

當然作為企業領導人，也看到過技術改變世界，技術能夠挽救大局的故事，在商業方面上，技術過硬也是很容易得到技術的，企業利用技術瞭解信息、創造產品，企業也想以一種前所未 的技術手段來搞清企業問題。

而隨著新興工業的發展，我們的交流方式發生了極大的變化，例如微信、智能手機、視頻會議、郵件、微博等，都是很好的交流溝通工具。

在《天才的五個方面》一書中，安妮特·莫澤-韋爾曼將這些電子郵件等分散我們注意力的東西稱之為管理鴉片，並說道：

“為了讓想象力引導實戰，我們要跳出技術陷阱……利用大腦而非鍵盤來交流”。

“把我們的想法輸入軟件，要比用語言處理我們人工組織的材料更浪費時間。不要讓電腦主導你的思維過程。”

即使如此，技術依然主導著商業，技術比以前任何一個時候在商業上都和我們聯繫的更緊密。儘管如此，這些技術手段並沒有使企業變得更加高效、多產和保持活力，相反工作環境讓人困惑，人們也處理精神高度緊張的狀態。

而實事上是在企業團隊裡，團隊成員就問題根源上很難達成一致，不管是個人還是集體，由於每個人都很疲憊、沮喪，缺乏聯繫，我們不再一起解決問題了，而是想讓問題離我們遠一些，而這些技術裝備也為我們提供了絕好逃避工作和分心途徑，而浸泡在社交和虛擬網絡中，瀏覽網頁，與網友聊天，與朋友打遊戲，把自己與同事、問題隔絕起來，這樣我們就離問題越來越遠，同時還有其它工作要解決，我們無法直面彼此，我們陷入了困境。

撰稿人:簡行自媒