家樂福中國改姓“蘇”引發零售大變局：SAT線下三足鼎立

2019年6月23日，蘇寧易購“官宣”：其全資子公司蘇寧國際將以48億元收購家樂福中國80%股份。至此，傳聞已久的家樂福中國“賣身”問題終於有了實錘。

除了家樂福，其他跨國零售企業在中國的日子也不好過。全球最大的電子零售商百思買、全球最大的傢俱建材零售商家得寶，甚至全球最大電商平臺亞馬遜也難逃“敗走中國”的命運。

進退之間

作家餘華曾在《兄弟》的後記中寫下這樣一句話：改革開放帶給中國巨大的變化，一個西方人活400年才能經歷的兩個天壤之別的時代，一箇中國人只需40年就經歷了。

1995年，家樂福進入中國，首創的大賣場模式，開到哪火到哪，消費者排隊入場消費;同年12月，上海浦東第一八佰伴開業，當天吸引107萬消費者;1996年，麥德龍在上海普陀區開設了第一家商場，取得了驚人的成功，給中國帶來了全新的概念，填補了中國在倉儲業態上的空白;2004年，亞馬遜以收購卓越網的方式進入中國，其在國內B2C市場份額也曾一度達到15%。一時間，國外零售企業風光無限。

在商品稀缺、商業環境不成熟的年代，外國零售企業進入中國，憑藉產品規模化、價格優勢，以及先進的管理經驗，很快就能發展起來，同時建立起難以逾越的競爭壁壘。

而品類需求滿足之後，尤其是電商成為基礎建設之後，消費話語權向消費者轉移。不論是國內還是國外的零售企業，都要接受消費者的“審判”。並且，中國互聯網、移動互聯網的發展速度和規模在全球都是首屈一指的，有著自己的特殊性。凡是缺乏互聯網基因、不能本土化、不善於變化的企業，都會被市場淘汰。

近兩年來，亞馬遜敗走中國，瑪莎百貨關閉中國內地商鋪、天貓旗艦店，據傳連麥德龍也在與阿里、騰訊接洽出售其中國業務的問題。

家樂福選擇了“閃婚”蘇寧。至此，張近東的全場景、全品類的產業佈局，補上了快消場景和供應鏈的最後一塊拼版，線上線下融合智慧零售模式，開啟了高速擴張與化反的階段。

張近東曾表示“以不變應變，以變應變”。從1990年創業，至今近30年，張近東始終走在零售第一線，時刻把握時代的消費脈搏。商品匱乏時代張近東做空調單品，品類豐富之後做家電3C，到現在的包涵快消、生鮮、母嬰等在內的全品類零售，蘇寧品類一直隨著消費需求而變。

目前，年蘇寧線上交易規模佔比超過60%，總門店規模更是超過12000家，成為線上線下融合最成功的全渠道零售企業。

勝之有道

巴菲特曾講過一個笑話：有一次，兩個恐怖分子劫持了我和公司副主席芒格坐的飛機，聲稱在處決我們之前可以滿足我們的最後一個願望。芒格提出，他要再講一次好市多的優點。從全球範圍來看，好市多的確是一家讓人佩服的公司，堅持把質量做到最好，把價格做到最低，把服務做到最好。

電商增長紅利見頂之後，具備服務優勢的線下零售場景成為必爭之地。阿里聯手大潤發，騰訊投資沃爾瑪，讓原本受“冷落”的線下店成為資本追捧對象。如今，蘇寧收購家樂福，有業內人士戲稱，互聯網BAT之爭帷幕已落，新的戰場發生在零售領域，S(蘇寧)A(阿里)T(騰訊)的較量正在升溫。而零售的競爭，絕不僅僅停留在規模層面，核心是綜合服務質量的比拼。

在國內零售企業中，蘇寧和好市多的經營理念是相似的。從創業之初，張近東就提出“服務是蘇寧唯一的產品”。不論是最早在國內推出“送裝修一條龍”服務，還是近期在618期間30365服務升級、服務流程與收費透明化、321服務標準;張近東做零售，始終對自己和蘇寧提出更高挑戰，為消費者提供更優質商品和服務。

蘇寧在零售大數據、科技、供應鏈、物流、門店等多方面的優勢，則確保了蘇寧商品價格和質量的優勢。蘇寧門店和物流不斷擴張，全國12000多家蘇寧門店、前置倉，自營物流覆蓋全國，線上線下融合，實現了渠道成本最低化。

此次蘇寧收購家樂福中國，對家樂福中國來說不僅僅是賦予互聯網基因，同時也接入了蘇寧綜合服務體系，共享蘇寧零售大數據、物聯網等資源;對蘇寧而言可以優化結構成本、促進商品流通、提升經營效率。舉例而言，有了家樂福的加持，蘇寧的快消供應鏈能力將極大地提升，一方面是品類的補充，另一方面是更強的成本議價能力，此外全國200多家核心商圈的商超場景，也可以降低蘇寧快消線上線下的履單成本。區別於阿里與大潤發、騰訊與沃爾瑪，蘇寧對家樂福的收購則是合二為一的深度融合，在後端體現為業務的1+1=1，在消費者體驗端則體現為1+1>2。

近幾十年的快速發展，商品需求從全品類迅速向品質消費轉變。期間，消費需求不斷變化，消費企業只有順應變化趨勢，才能在變化的市場中生存下來。而零售的競爭沒有終點，正如張近東所言，零售是一場沒有終點的馬拉松。生存下來的企業，面臨新一輪的挑戰，仍需要不斷降低成本、提升質量、優化服務，才能成為最終的“剩”者。

本文來源於中國家電網