家樂福中國改姓“蘇”引發零售大變局:SAT線下三足鼎立
2019年6月23日,蘇寧易購“官宣”:其全資子公司蘇寧國際將以48億元收購家樂福中國80%股份。至此,傳聞已久的家樂福中國“賣身”問題終於有了實錘。
除了家樂福,其他跨國零售企業在中國的日子也不好過。全球最大的電子零售商百思買、全球最大的傢俱建材零售商家得寶,甚至全球最大電商平臺亞馬遜也難逃“敗走中國”的命運。
進退之間
作家餘華曾在《兄弟》的後記中寫下這樣一句話:改革開放帶給中國巨大的變化,一個西方人活400年才能經歷的兩個天壤之別的時代,一箇中國人只需40年就經歷了。
1995年,家樂福進入中國,首創的大賣場模式,開到哪火到哪,消費者排隊入場消費;同年12月,上海浦東第一八佰伴開業,當天吸引107萬消費者;1996年,麥德龍在上海普陀區開設了第一家商場,取得了驚人的成功,給中國帶來了全新的概念,填補了中國在倉儲業態上的空白;2004年,亞馬遜以收購卓越網的方式進入中國,其在國內B2C市場份額也曾一度達到15%。一時間,國外零售企業風光無限。
在商品稀缺、商業環境不成熟的年代,外國零售企業進入中國,憑藉產品規模化、價格優勢,以及先進的管理經驗,很快就能發展起來,同時建立起難以逾越的競爭壁壘。
而品類需求滿足之後,尤其是電商成為基礎建設之後,消費話語權向消費者轉移。不論是國內還是國外的零售企業,都要接受消費者的“審判”。並且,中國互聯網、移動互聯網的發展速度和規模在全球都是首屈一指的,有著自己的特殊性。凡是缺乏互聯網基因、不能本土化、不善於變化的企業,都會被市場淘汰。
近兩年來,亞馬遜敗走中國,瑪莎百貨關閉中國內地商鋪、天貓旗艦店,據傳連麥德龍也在與阿里、騰訊接洽出售其中國業務的問題。
家樂福選擇了“閃婚”蘇寧。至此,張近東的全場景、全品類的產業佈局,補上了快消場景和供應鏈的最後一塊拼版,線上線下融合智慧零售模式,開啟了高速擴張與化反的階段。
張近東曾表示“以不變應變,以變應變”。從1990年創業,至今近30年,張近東始終走在零售第一線,時刻把握時代的消費脈搏。商品匱乏時代張近東做空調單品,品類豐富之後做家電3C,到現在的包涵快消、生鮮、母嬰等在內的全品類零售,蘇寧品類一直隨著消費需求而變。
目前,年蘇寧線上交易規模佔比超過60%,總門店規模更是超過12000家,成為線上線下融合最成功的全渠道零售企業。
勝之有道
巴菲特曾講過一個笑話:有一次,兩個恐怖分子劫持了我和公司副主席芒格坐的飛機,聲稱在處決我們之前可以滿足我們的最後一個願望。芒格提出,他要再講一次好市多的優點。從全球範圍來看,好市多的確是一家讓人佩服的公司,堅持把質量做到最好,把價格做到最低,把服務做到最好。
電商增長紅利見頂之後,具備服務優勢的線下零售場景成為必爭之地。阿里聯手大潤發,騰訊投資沃爾瑪,讓原本受“冷落”的線下店成為資本追捧對象。如今,蘇寧收購家樂福,有業內人士戲稱,互聯網BAT之爭帷幕已落,新的戰場發生在零售領域,S(蘇寧)A(阿里)T(騰訊)的較量正在升溫。而零售的競爭,絕不僅僅停留在規模層面,核心是綜合服務質量的比拼。
在國內零售企業中,蘇寧和好市多的經營理念是相似的。從創業之初,張近東就提出“服務是蘇寧唯一的產品”。不論是最早在國內推出“送裝修一條龍”服務,還是近期在618期間30365服務升級、服務流程與收費透明化、321服務標準;張近東做零售,始終對自己和蘇寧提出更高挑戰,為消費者提供更優質商品和服務。
蘇寧在零售大數據、科技、供應鏈、物流、門店等多方面的優勢,則確保了蘇寧商品價格和質量的優勢。蘇寧門店和物流不斷擴張,全國12000多家蘇寧門店、前置倉,自營物流覆蓋全國,線上線下融合,實現了渠道成本最低化。
此次蘇寧收購家樂福中國,對家樂福中國來說不僅僅是賦予互聯網基因,同時也接入了蘇寧綜合服務體系,共享蘇寧零售大數據、物聯網等資源;對蘇寧而言可以優化結構成本、促進商品流通、提升經營效率。舉例而言,有了家樂福的加持,蘇寧的快消供應鏈能力將極大地提升,一方面是品類的補充,另一方面是更強的成本議價能力,此外全國200多家核心商圈的商超場景,也可以降低蘇寧快消線上線下的履單成本。區別於阿里與大潤發、騰訊與沃爾瑪,蘇寧對家樂福的收購則是合二為一的深度融合,在後端體現為業務的1+1=1,在消費者體驗端則體現為1+1>2。
近幾十年的快速發展,商品需求從全品類迅速向品質消費轉變。期間,消費需求不斷變化,消費企業只有順應變化趨勢,才能在變化的市場中生存下來。而零售的競爭沒有終點,正如張近東所言,零售是一場沒有終點的馬拉松。生存下來的企業,面臨新一輪的挑戰,仍需要不斷降低成本、提升質量、優化服務,才能成為最終的“剩”者。
本文來源於中國家電網