導 讀

華為的薪酬一向以“可觀”而在業內著稱，在很多人眼裡，“華為員工”基本等同於“高薪”的代名詞。昨天上午，華為總裁辦簽發電子郵件，宣佈對部分2019屆頂尖學生實行年薪管理制，郵件中公佈了8名天才少年的年薪方案，這8名人員全部為2019屆應屆頂尖學生，其年薪的最低限為89.6萬元，最高限為201萬元。

每到年末，各大公司的年終獎總是科技媒體們“茶餘飯後”的熱議話題，誰多誰少難免要被拿出來評比一番。其中，“華為鉅額年終獎”的消息幾乎是年年刷屏朋友圈，不僅是年終獎，華為的薪酬一向以“可觀”而在業內著稱，在很多人眼裡，“華為員工”基本等同於“高薪”的代名詞。

這種印象的形成和華為賞罰分明的薪酬制度離不開關係，華為創始人任正非很早之前就曾說過：“什麼是人才，我看最典型的華為人都不是人才，錢給多了，不是人才也變成了人才！"

昨天（7月23日）上午，華為總裁辦簽發電子郵件，宣佈對部分2019屆頂尖學生實行年薪管理制，郵件中公佈了8名天才少年的年薪方案，這8名人員全部為2019屆應屆頂尖學生，其年薪的最低限為89.6萬元，最高限為201萬元。

這封刷爆全網的內部郵件，再次將人們的目光聚焦在了華為對頂尖人才提供的高額薪酬之上。

“天才少年”都是什麼來頭？

6月20日，任正非在EMT一次會議中曾經透露說，今年華為將從全世界招進20-30名天才少年，2020年再計劃從世界範圍招進200-300名天才少年。這些天才少年將如同“泥鰍”一般，鑽活華為的組織，激活華為的隊伍。

而昨天發佈的年薪管理制度，則可看作是對當時這項計劃的落地實施。

關於對部分2019屆頂尖學生實行年薪制管理的通知

華為公司要打贏未來的技術與商業戰爭，技術創新與商業創新雙輪驅動是核心動力，創新就必須要有世界頂尖的人才，有頂尖人才充分揮發才智的組織土壤，我們首先要用頂級的挑戰和頂級的薪酬去吸引頂尖人才，今年我們先將從全世界招進20-30名天才“少年”，今後逐年增加，以調整我們隊伍的作戰能力結構。經公司研究決定，對八位2019屆頂尖學生實行年薪制，年薪制方案如下：

1、鍾釗，博士

年薪制方案：182-201萬人民幣/年

2、秦通，博士

年薪制方案，182-201萬人民幣/年

3、李屹，博士

年薪制方案，140.5-156.5萬人民幣/年

4、管高揚，博士

年薪制方案：140.5-156.5萬人民幣/年

5、賈許亞，博士

年薪制方案：89.6-100.8萬入民幣/年

6、王承珂，博士

年薪制方案：89.6-100.8萬人民幣/年

7、林晗，博士

年薪制方案，89.6-100.8萬人民幣/年

8、何睿，博士

年薪制方案：89.6-100.8萬人民幣/年

那麼，能讓華為拿出百萬年薪的“天才博士”們都是什麼來頭呢？下圖為網友總結的華為2019屆8名頂尖博士學術背景：

在這8人中，年薪最高的是鍾釗和秦通。

鍾釗為中國科學院自動化研究所博士，其工學博士學位論文是《深度神經網絡結構：從人工設計到自動學習》，其中文摘要介紹道：本文首先從特定任務的神經網絡結構入手，人工進行了深度神經網絡結構的修改和設計，並在此基礎上針對自動化神經網絡結構設計方法展開了深入研究。

圖片來源：新華社

秦通為香港科技大學機器人研究所博士生，曾獲得IEEE IROS 2018最佳學生論文獎。其研究興趣主要包括機器視覺SLAM，視覺慣導融合，多傳感器定位。其中，視覺慣導相關研究被大量應用於機器人領域。

華為的“人才觀”

一家組織的行動是由自身的觀念決定的，所以華為對待人才的方式和制度也是由其“人才觀”來決定的。

閆躍龍曾在《一文讀懂華為人才觀精髓：華為年收入從幾萬到6500億的推手》這篇文章中總結了華為人才戰略的精髓：

• 人才在哪裡，華為就在哪裡：華為研發從2011年開始將研究和開發分開，前者面向不確定性，以技術為導向；後者面向確定性需求，是商業成功為導向。華為在國際化的過程中，在戰略資源聚集地區建立戰略能力中心，更多的就是研究型機構。

• 茶壺裡的餃子要倒得出來：華為堅持責任結果導向，如果將公司比喻茶壺，餃子比喻人才，華為認為評價一個人，提拔一個人，不能僅僅看素質這個軟標準，還要客觀地看績效和結果。

• 猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡：堅持從成功實踐中選拔幹部，華為有個選拔幹部的“三優先”：一是優先從成功團隊中選拔幹部。出成績的地方，也要出人才；二是優先從主攻戰場、一線和艱苦地區選拔幹部，優秀的幹部必然產生在艱苦奮鬥中，比如華為內部就有明確規定機關幹部要想晉升，必須要先去海外鍛鍊；三是優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔幹部。

• 用人所長，英雄不問出身：華為認為，優點突出的人往往缺點也很突出，選拔幹部時要看主流。“要注意挑選優點突出、能帶兵的人擔任各級一把手。優點突出的人往往缺點也很突出。我們用人不能求全責備。我們審視其優、缺點時要看主流。提拔幹部不要把戰略素養看得過重，不要過多地看資歷，不要對幹部求全責備。要現實主義地選拔幹部，敢於提拔年輕幹部，堅持責任結果導向。”（來源：華為內部紀要）

• 高層管理者要“之”字形發展：華為認為需要戰略性地管理人力資源流動，高層管理者需要走“之”字形，必須要有跨部門的經歷，而不是隻對自己業務瞭解。“過去我們的幹部都是直線型成長，對於橫向的業務什麼都不明白，所以，現在我們要加快乾部的‘之’字型發展。我們強調猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡。今天我們將各部門一些優秀的苗子，放到最艱苦地區，最艱苦崗位去磨練意志，放到最複雜、最困難的環境，鍛鍊他們的能力。促進他們的成長。想當將軍的人必須走這條路。（任正非：與核心工程隊相關人員座談，2009）

2016年9月，華為CFO、任正非女兒孟晚舟在清華大學的一次演講中，同樣透露了華為的人才觀。

• 第一，打開組織邊界：炸開人才金字塔尖。傳統戰爭，是機械化集團軍作戰。現代戰爭卻是“班長的戰爭”，華為的組織架構就是在適應現代化作戰方式的轉型，讓聽得見炮聲的人呼喚炮火。隨著華為的組織結構變革的深入，“班長”將有更多的作戰能動性和更廣的作戰半徑，以及更高效的炮火支援。
• 第二，跨越專業邊界：人才循環流動。未來世界的創新點將越來越多地出現在邊緣科學上，因此，我們也在培養跨界的人才。在華為，我們在人才培養機制是“打破專業界限”，“打破崗位界限”，通過人才的有序流動，跨崗輪換，培養面向未來的“之”字形人才。

• 第三，突破發展邊界：以責任結果為導向。不拼爹，不拼媽，一切看貢獻和能力。幹部選拔沒有年齡、資歷標準，只以責任結果貢獻為考核標準。

“英雄不問出處”，“出處不如聚處”！

人才因為聚集才產生價值。顯然，華為希望成為年輕人的好聚處——因為只要是敢拼、敢闖，聽見槍聲就想衝鋒的年輕人，華為就給予最好的機會；責任結果好，成長潛力大的年輕人，華為就會給予最好的待遇，華為要的就是“首戰用我，用我必勝”的精兵強將。

創新之道，唯在得人

說實話，華為這種用頂尖薪酬搶奪頂尖人才的做法，並不算什麼新鮮事，甚至可以說是全球高科技企業的慣用手法。世界計算機競賽的冠軍、亞軍，都被Google用五六倍的工資挖走了。在硅谷，平均年薪超過百萬的科技公司可謂比比皆是。

相比而言，中國的企業對於人才的估價則要保守得多，尤其是從事基礎科研的人員待遇明顯偏低。在美國，科學基金項目經費中，項目人員薪酬、博士生學費、生活費所佔比例可達60%甚至更高，而國內一位高校青年教師根據政策申請到100萬元的科研經費後，最後分給個人的績效獎勵只有4000元。

然而，基礎理論科學才是推動一個行業乃至一個國家的生產力產生質的飛躍的核心。6月17日，任正非在深圳與《福布斯》著名撰稿人喬治吉爾德和美國《連線》雜誌專欄作家尼古拉斯內格羅蓬特開展咖啡對話時表示，人類社會的創造分成理論的創造、工程的創造和市場需求的創造，他認為中國在工程上的創造能力是強的，在理論的創造能力上是弱的。“我們在基礎理論的研究上還是應該認真向西方學習，西方經歷了幾百年，比如微積分的發明，比如很多基礎原理的發明，我認為這一點來說西方做出了很大的貢獻”。

這是中國需要追趕的地方，而人才則是連接這一鴻溝的最好“橋樑”。一家企業的技術實力，一個國家的創新能力，說到底，還是要依靠人才。要想獲得優秀的人才，要想激發人才的創新動力，首先必須打破薪酬“天花板”。讓他們的收入與付出相匹配，讓他的知識估值與知識價值相匹配。

無論如何，華為給應屆博士生最高開出數百萬年薪，算是給國內企業做了個良好示範......