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故事有點長（故事開始）：

我一直在企業裡工作，跟在座的各位企業家是一樣的，我今天介紹的是我自己的一些實踐感受。

大家在外面也聽了很多華為的故事，也有很多華為的文章在傳播，尤其是華為的故事到底是真的還是假的，誰也不知道。我看到外面很多寫華為的書，看了之後我覺得這些書不值得看，因為寫的都是一些比較膚淺的，或者說是根據作者的思想去總結的，或者是找了一些資料拼湊的。真正想了解華為，其實不是一件容易的事情。對我個人來說，更多的還是想跟大家分享當時華為具體是怎麼做的。

初到華為：任正非穿著大褲衩面試我

我是1990年到華為的，當時（我）到深圳找工作，剛好有個朋友以前來過華為，給了我一個電話，我（於是）給華為打了電話，從深圳火車站坐車到蛇口（當時深南大道還沒有建成），坐車過去要一個半小時，華為當時還在南油A區16棟8樓、9樓，租的民房，8樓是兩室一廳，9樓是一個筒間。

找到任老闆，他親自面試（當時進人都是他自己面試），深圳很熱，進門以後，他跑到浴室裡衝了個涼，然後穿著褲衩出來給我面試。因為我原來是學通信的，不是搞人力資源的，他一看我這個專業，又是研究生學歷，當時的研究生還是比較少的，對華為來說也是很稀少的。他看了我之後基本上沒問什麼就讓我來上班，我也沒問工資多少，我怕問了之後他就不要我了。我來到華為的時候也沒什麼理想，對我來說有口飯吃就行，當時根本不敢問工資多少。上班之後第一個月工資發了300塊錢，這還是不錯的，當時內地的工資只有100多塊錢，300塊錢工資用來生活也夠了。

我就這樣到了華為。當時公司有20多人，我來了以後先是做開發，當時並不是自己開發產品，而是仿製別人的產品。一個小的交換機可以通20多個用戶電話，最早是仿製珠海通信設備廠的產品，它是當時搞得比較好的企業，1992年鄧小平南巡的時候獎勵了一批企業，這家企業就是其中之一。但是現在這個企業已經不存在了。

我在華為先是做了一年技術，後來又去管生產，當然也不是自己有生產線，就是從香港進來的散件進行組裝，當時的生產也很簡單。做了一年的生產管理之後，任老闆號召英雄兒女上前線，願意去市場做銷售的，都鼓勵、歡迎，所以我後來報名去做銷售。當時派我到福建，把這個區域給我，說我就是“省長”，但是“省長”下面有誰呢？就我自己，什麼都是自己管，這個省的市場都是我負責。

我在福建做了三年銷售，這三年銷售對我個人人生的鍛鍊是非常巨大的。我們在學校裡只有讀書，走到社會上做銷售，這就是在讀人，我們天天都在求人，每天都要找甲方。因為我們的客戶只有一家，就是郵電局，當時還沒有移動、聯通、電信。那時候家裡基本上都沒有電話，打電話要到郵電局去排隊，當時的通信是很不發達的。那個時候做銷售，我們還根本夠不到省裡這個層面，都是到縣裡去跑，到各個縣去跑，一出去就是半個月。當時最大的挑戰就是孤獨、無助，你家如果在廣東，給你的工作肯定是在哈爾濱，週末不可能讓你回家。所以一去就是一年，春節才能回家。當時感到非常無助，尤其是受到客戶打擊的情況下，你陪吃、陪喝、陪玩，最後客戶還沒成交，即使我今天失敗了，明天還得微笑著找新客戶。對華為來說，當時做銷售是很不容易的，可以說有一大批人前赴後繼，有時候一個客戶的工作做了兩三年，沒做成，被公司調走了，後來新派一個過來，不到半年成交，前面的坑被填滿了，後面的人就跨過去了。

“吵出來”的薪酬體系

我做了三年銷售以後，又被調回來做市場部考評辦公室主任。在我做主任之前，前面已經有一任主任，也是從辦事處調回來的，因為他做得不好，公司把他撤了。當時把我調回來，我也很不願意，因為做銷售做了兩三年以後已經有了一定的客戶關係，也有一定的成就，而且能獨當一面了，個人感受還挺好的。到了公司做管理工作，覺得挺沒意思的。但是沒辦法，華為就是這樣，讓你做什麼你就必須做什麼，所以從1995年開始做市場部考評辦公室主任，這也是華為的人力資源管理的起點。

華為的人力資源管理工作其實就是從市場部考評辦公室開始的，做的第一件事情就是“分贓”，也就是獎金怎麼分，這是遇到的第一個問題。這個獎金如果分不好的話，可能沒有人願意往前衝，我被調回來以後，做的就是這件事。當時我們自己也沒有經驗，獎金的計算就按業績來計算。但是那一年獎金制度出來以後，在年底出現一個很大的問題，當時有兩個銷售人員，一個在上海，華為當時還沒有真正打入上海的市場，但是那是一個戰略市場。另外一個銷售人員被派到烏魯木齊，這時候剛好也是農話（編者注：“農話”即固定電話中的區間通話，收費按照農村標準收取）大力發展的過程中，所以他的業績很好，獎金算出來以後，在烏魯木齊辦事處的人的獎金是20多萬元，上海這個人的獎金算下來大概不到1萬元。獎金應該怎麼發？這個問題就擺在我們面前。最後給上海辦事處的人發了大概3萬來元的獎金，給烏魯木齊的人發了大概是10來萬元，是最高的，但是就沒那麼多。

這個問題我們拿出來讓各個辦事處主任討論該發還是不該發，大家意見也不一樣，有人說要發，否則以後公司就沒有誠信了，沒人相信你的制度了，但是如果發了的話，誰願意去上海？如果上海這個市場沒人做的話，華為就永遠進不了大城市。戰略市場沒人去開拓，公司永遠上不了這個層次。這件事情出來以後，我們就覺得獎金髮放不是我們想象的那麼容易。

後來通過其他關係，瞭解到人民大學有幾位教授比較厲害，剛好我有一個朋友是在南山區人事局工作，他當時在賣彭（劍鋒）老師的人力資源白皮書，一套書是1040塊錢，這在當時來說還是比較貴的。我買了一套看了之後，覺得很好，後來又聽說彭老師他們在深圳講課，我們就聯繫上他，經過再三邀請，最後把彭老師他們請過來給華為做管理諮詢。當時華為的第一個諮詢項目就是彭老師他們做的，內容就是市場部人員的考核制度，這是華為的人力資源的起點。當時彭老師是組長，具體做的人有一位是吳春波，另外一位是包政。考核制度分了五個等級，最高是S，然後是A、B、C、D，每個月考核一次。考核了一段時間覺得考不出來東西了，每個月沒什麼變化，因為業績不可能這麼快就出來。公司裡要求按等級“抓右派”，搞到最後矛盾就很大，好人裡也有“右派”，右跟左也是相對的，按照這個考核機制，每個月都要抓幾個“右派”出來，這樣就引起了很多矛盾。

我們覺得這樣不行，之後又自己改，把五個等級改為四個等級，考核週期從一個月變成一個季度考核一次，這樣慢慢地轉變了，管理人員也覺得這個東西是可以用的。因為這個工作我做得還可以，任老闆就把我調到公司做人力資源部總監，可以說職務是得到了提升，對我的工作還算比較認可。

當時公司也面臨一些問題，在1996年，公司已經有1000多人了，工資怎麼發都不知道，每個月每個部門都在申報要給員工調薪，任老闆也不認識這些人，到底是應該發還是不發呢？發也不行，不發也不行，心裡沒底。

當時公司就搞了一個工資改革領導小組，組長是陳珠芳老師。她原來是華中理工大學工商管理學院的常務副院長，後來退休以後到了華為，在我當人力資源部總監以前，她是人力資源總監，當時她組織搞工資改革領導小組，這個小組大概由30多人組成，都是各個部門的負責人和人力資源部的人。工資改革小組工作了三四個月時間，每次討論工資怎麼改，每次開會都沒結果，因為每個人都覺得自己很重要，比如說搞研發的認為，華為是高科技企業，我們研發最厲害，所以工資應該最高；搞銷售的認為，你們的產品根本就不行，跟國外公司差遠了，你們的產品這麼差我們都把它賣出去了，那肯定是我們銷售厲害；財務也是一樣的，財務覺得，我們雖然沒有像你們這麼厲害，但是我們這裡有博士，這對公司未來來說，價值是巨大的，工資也應該拿得很高；後勤的又說，我們的工資也不能太低，如果哪天我們不做飯，你們沒飯吃，公司也沒法運營。

最後吵了兩三個月時間，沒有任何結果。當時我們開會都在深圳的西麗湖度假村，後來我們分析原因，為什麼達不到結果，可能是這個地方不好，每次都是“稀裡糊塗”的，那就換地方吧，換到了銀湖，兩次討論就通過了，這等於是搞了一次工資調整。

乾貨來了：

後來我當了公司人力資源部總監，任老闆說，你不要每次都抱一大堆資料說這個人很好，要加薪，能不能有一套評價方法。後來我到香港去考察，因為內地的諮詢公司還非常少，我在香港考察了十個公司，這十個公司中有兩個我認為比較好，一個是合益公司，我覺得它的評估理念、方法都很好，可以請他們來幫我們做；另一家是CRG，它的方法更加簡單，更加適合於做製造業的評估方法。任老闆說兩個公司都請，合益在華為總部做，CRG在華為旗下的莫貝克公司做，兩個同時做，看哪個更實用、更有效。我們這才知道什麼叫人力資源架構體系，方法是什麼，工資體系是怎麼設計的，不要把人跟職位放在一起，把人跟職位分開。職位有一套評估方法，不是把人的學歷放進去，而是與業績、任職資格能力掛鉤，這樣進行評價，進行工資調整，這樣才開始建立了華為的薪酬管理體系。

這是在1996年建立的，到現在為止已經接近二十年了，雖然公司結構在不斷變化，職務也在變動，但是這個框架體系仍然存在，證明這套體系確實是有效的。薪酬體系如果有問題的話，無外乎兩種情況，一種情況是某些人工資拿高了，另外一種情況就是某些人工資拿低了。工資拿低了可以往上提，把工資拿高的人往下降就很難。如果沒有這套體系的話，公司的制度經常變化，這對公司來說是一種致命的打擊。

不一樣的祕書體系

薪酬體系建立起來以後，彭劍鋒老師他們和勞動部的關係很熟，就在華為做了一個試點，派人去英國學習，回來以後開始做華為的祕書任職資格體系。華為的祕書跟一般企業的祕書不一樣，一般企業的祕書都比較年輕、漂亮，首先讓老闆看起來比較高興，每天精神比較好；在華為，十幾個人以上的部門都配一個祕書，但這個祕書不屬於某個領導，而是屬於這個部門的，部門之間的業務溝通、信息管理都是祕書負責。

當時華為的祕書很多，大概有五六十人了。但是這些祕書在想，我幹了幾年了，還繼續幹這個職位嗎？我要幹一輩子祕書嗎？他們總是沉不下來，不踏實。而且幹了幾年之後，和領導關係比較熟了，就會跟領導說，能不能把我調到其他部門做一個專業職務，都不安心工作。

所以我們的任職資格體系是從祕書開始做起的，當時給華為的祕書分了五個級別，如果可以到四級、五級，就可以到其他部門做管理人員，但是一級祕書應該做什麼呢？要有最基本的技能，比如說打字的速度要達到多少，必須會Excel，要會編輯文件、數據統計，所有要求非常清楚，對他們還有考核。當時在七樓食堂，每天晚上放二十臺電腦對他們進行考試。這樣做了半年多以後，覺得祕書的能力提高了很多，這套辦法非常管用。從那開始以後，才做了銷售人員的任職資格體系、研發人員的任職資格體系。

大家如果瞭解華為的人力資源管理體系，它主要是幾大模塊，一個是績效管理模塊，一個是薪酬管理體系模塊，一個是任職資格管理體系模塊。這三大模塊是人力資源最主要的內容。

華為最厲害的是什麼？人！

下面講講華為的成長背景。中國通信行業的“巨大中華”這四家公司是非常典型的，“巨”是巨龍集團，他們在中國最早開發出程控交換機，當時的老闆是軍職，非常藐視華為。但是他的管理理念完全是一套學校的理念，另外售後服務跟不上，所以巨龍是第一個倒下的。

“大”是大唐，在西安、成都、北京設了四個公司，集團公司是國有企業機制，下面的四個公司是市場化運作的，內部體系不能很好地從上至下貫徹下來，所以第二個倒下的是大唐。

“中”是中興，它的運作是比較市場化的，但是這幾年中興和華為拉開距離了，尤其是在海外市場。為什麼？我覺得主要是兩個原因，一個是他們的內部機制相對來說比較固化，他們是上市公司，不像華為這樣可以不斷給一些優秀的人才配發高的期權，所以他們內部的活力在降低；還有一個是對戰略市場的前期鋪墊做得比較少。從這些企業的變化過程看，關鍵還是股權激勵機制，這是最根本的。

很多人都認為華為技術很厲害，我可以說華為的技術比中國一般的企業確實還是厲害，從客戶所需要的應用層面來說，華為的技術是可以的，而且在國外市場，憑藉價格低、服務好，它跟一些大的公司競爭還是能打贏。但在這個行業裡，真正對最基礎的研究，華為的競爭對手都是貝爾實驗室、阿爾卡特這樣的企業，還是有差距的。

華為的銷售是不是很厲害？確實是很厲害的，在1995年左右，甚至機器還沒有完全調試完，我已經把它賣出去了，機器的調試是在電信局那裡進行的，有問題再改進，客戶憑什麼用你的設備？你的設備都沒調試好，我憑什麼用你的？就是關係到位。這說明銷售是很厲害的。

所以從根本上來說，還是人很厲害，這些人為什麼厲害呢？

當時任老闆在內部經常講循環：華為能發展，首先是這個行業給了我們機會，我們抓住這個機會以後，又引進了很多人才，我們把這些人才用好，把他們激勵起來以後，又獲得了產品的開發，生產出產品，最後獲得更大的機會，是這麼一個循環的過程。

互聯網公司的成長是爆發式的，它是剖腹產的，一刀就把小孩取出來了，華為的成長是一個自然的分娩過程，它必須經歷這個痛苦的過程才行。

任正非，“第三類”企業家

我把企業家分成三類，一類是技術型，靠產品成功，但是公司大了以後，新來的人對這個市場的敏感度遠遠不如老闆，老闆又沒時間開發，這個公司的產品就開始不行了，公司也不行了，公司的壽命取決於產品的壽命，這是一類企業家。

第二類是銷售型企業家，產品不是自己研發的，最多是仿製一下，或者把別人的東西買過來，但是我的客戶關係好，公司也能賺錢。公司能做多大，取決於老闆能掌握多少客戶資源。老闆有兩個省的客戶資源，那就只能做兩個省的，這種公司能賺錢，但做不大。

第三類企業家是既沒有技術也沒有特殊的客戶關係，但是他會把人用好。不斷地把那些人激活起來，不斷地去抓取市場、開發產品，這類企業才能做大。

任老闆既不懂技術，也沒有客戶關係，但是他在用人方面非常獨到。他的管理思想形成體系是從寫《華為基本法》時開始的，花了一年半到兩年的時間制定出來，這對他的思想是一個很好的梳理。他有一個理念，就是敢於分錢，願意把錢分出去，比如說內部期權，華為很早就在運作了，這是一般人做不到的。

有一本書你們可以看一下，名字是《下一個倒下的會不會是華為》，這是任老闆唯一認可的書。這本書有兩個部分，前面一部分總結了華為的過去，後面一部分總結了華為的理論，這些理論核心的詞是“灰度”，從現在來看，這個點是它的魂的因素更多一點。

人力資源管理體系三大模塊這樣打造

1.多元化薪酬管理體系

華為的薪酬管理體系有幾種形態，一個是股權分配，還有工資、獎金、福利。期權結構對華為來說是非常核心的，包括對公司的安全也起到很大的作用。股權怎麼評定？專門有一套評估的標準，根據職業特徵，分別對應領導、管理層、技術、營銷部門等，每年評一次。它是一個標杆作用，只要本職工作完成得好，工作很踏實，責任心很強的，能起到模範作用，也給他配，包括司機都有。這個方法挺管用，發錢是一項藝術。

華為有職位評估機構，什麼學歷沒關係，按照這個職位應該具備的難度、對知識的要求，來對人進行評價。這個評價分為三個方面，第一是這個職位的人應該具備什麼樣的知識能力，它有橫向、縱向的評價；第二是他要解決這個問題的難度有多大，也有橫向和縱向的評價，有一個百分比；第三個是這個職位在公司的層面影響的範圍有多大，也有一個分數評價。

經過這三個因素評價以後，就可以得出一個分數。不同的分數對應不同的級別，工資級別也不一樣。華為那時最高是25級，最低是8級，總共17個級別。人力資源管理的各個模塊是相關的，如果我們考核的結果不能用到工資的調整、獎金的分配上，如果工資不能跟績效、考核掛鉤，只能拍腦袋、憑關係，那公司怎麼能做到公平公正呢？所以我們就按照規則、制度來，這個是很明確考核出來的。

再一個，我們在設計工資線的時候有市場可比性，我知道這個職位外部的工資是多少，我給高了還是低了，這是很清楚的。另外，以前我們每年對幹得不錯的都會考慮漲一點工資，是憑感覺做事，現在是憑規則做事，有了這個體系就不一樣了，比如說搞軟件的可以從第3級一直到第11級，這是跟任職資格掛鉤的；比如說做售後服務的，通過任職資格的評價，我知道把你放在哪個級別合適。在人力資源體系裡，績效考核、薪酬管理、任職資格這三大模塊是融為一體的。

2.任職資格管理體系：建立職業通道

對很多公司來說，提升職業能力是非常有用的，尤其對我們中國的企業來說，領導都是靠自己摸爬滾打幹起來的，想找職業經理人很難，就算找來了也不一定好用，還得靠自己培養。

怎麼培養呢？任職資格體系對華為來說非常重要，我前面提過，最早華為的任職資格體系就是從祕書開始做起來的，做起來嚐到甜頭以後，才開始做銷售人員的任職資格體系，這是華為的客戶經理的模型，都是任職資格體系裡的內容。

我手裡有本小冊子，是1997年的，裡面講了績效考核是怎麼回事、怎麼用，當時作為教材對員工、管理人員進行培訓，這裡面下了很多工夫。

任職資格包含的內容很多，首先是建立職業通道的問題，比如說我搞研發的，我可以成為一個很好的專家，但是一做管理者以後就不行，管不了人，對這個員工來說，怎樣既不做管理者，也可以有待遇上的保證呢？那就給他開放一個通道，這就靠任職資格體系來保證。

華為為什麼要搞任職資格管理？就是要讓做實的人提高水平，讓有水平的人去做實，然後樹立有效培訓和自我學習的標杆。比如說我現在是營銷人員一級的，我要提高到二級，還應該提高哪些技能，我一開始就知道了，我應該在哪些方面努力去提高它，我自己是很清楚的。

華為做的很多事情，大家注意分析一下，它每推行一套體系，都有一套方法去落地，不只是說把文件寫得很漂亮。怎麼樣落地，這是非常重要的。在很多公司裡落地這一塊沒有做得這麼徹底。

3.“定製”式績效考核

下面講講績效考核。華為最早做績效考核是從市場部人員的獎金分配開始做起的，後來覺得光是算獎金還不夠，還得有一個KPI指標的考核。華為的獎金不是完全根據銷售額的比例計算，而是以部門來算獎金，各團隊根據業績獲得一個獎金包，個人的獎金在獎金包裡分，然後根據工分分配，工分則是根據KPI考核指標算出來的。

華為的考核是分層分類的，不同的人員有不同的考核辦法。高層主要是考核四個方面：

第一是組織文化建設，即怎麼樣推動公司的組織文化建設，這是非常重要的。首先你要有強烈的使命感、責任感推動組織文化建設，要學會木桶管理，也就是抓短板，還要在團隊裡營造正氣。這些對企業文化認同的要求是非常高的。通過這個考核明確告訴你，要成為公司的中高層領導幹部，你要注重什麼。華為的高層基本上都是自己培養出來的，從一開始就在組織裡不斷薰陶，業績幹得比較好的人就會被提拔上來，基本上都是這樣。

第二是培養幹部，你能不能不斷把優秀人才培養出來，這是非常重要的。如果總是培養不出人才，說明他不合格；這個體系如果只有他一個人能幹，其他人都不行，他就可能成為這個體系的攔路石，這時候你的體系不可能進步，所以要求下面的人必須冒出來。

第三是怎麼制定有效的方針策略。

第四是工作態度。工作態度首先強調以公司榮譽和利益為重，然後要以包容心、同理心、平常心和自信心去接受並鼓勵他人提出批評和不同意見，善於團結不同意見的人，不能說別人給你提了意見你就給別人穿小鞋，那以後就沒人敢提了。還要能犧牲個人利益，服從公司整體利益，勇於承擔責任與風險。

華為當時為了打海外市場，公司裡有一個政策，你要想獲得提拔，必須在海外幹兩年以上，沒有在海外幹過的不能提拔。所以很多人必須去海外，經過這樣持續的奮鬥，持續了十幾年，海外市場才成長起來。

華為的考核表有好幾百張，這樣才有可能做到你的考核指標和你的工作內容、目標一致，而不是籠統的一張考核表，每個人的內容都一樣。在考核時也不是光看眼前利益，績效考核是傳遞公司的管理思想、戰略目標。

人力資源部不應該參與考核，它只是制定規則，具體怎麼考核是業務部門的事。業務部門怎麼去管理它的業績？就是通過考核不斷去推動、檢查這個事情。考核只是手段，不是目的，如果以考核為目的，大家把事情做完了，今年總結一下，評個分，考核以後可以發獎金，那這個考核對公司就起不到任何作用。

管理是考出來的，很多公司的管理體系、管理思想都在講，但是做的時候總是做不出效果來，或者說半途而廢，為什麼？因為執行力不夠。執行力並不是靠培訓能夠做出來的，請個老師給公司員工專門講執行力這個課，前幾年很流行講這個課，但是講完以後還是沒有執行力。考核就是最好的執行力，就是持續不斷地考，每個月或者每個季度考核一次，把目標定下來，看你有沒有改進，如果沒有改就繼續改，這樣的執行力一定能提升。

這三點，構成華為的核心價值觀！

最後，我想給大家講講華為的核心價值觀。我覺得以下幾點對我們所有的企業都是適用的。

第一是以客戶為中心。如果你以競爭對手為中心，你就永遠跟在別人後面，只能模仿別人，很難超越別人，而且你也解決不了根本問題。以客戶為中心，你知道客戶的需求是什麼。華為這一點做得非常好，比如說最早的時候，一個郵電局的小科長到深圳考察，任正非親自炒菜給他吃。其實旁邊就有大排檔，請他吃飯也花不了多少錢，但是自己炒菜的感覺是不一樣的，這就是注重客戶的感受。

華為只有一輛車的時候，如果任正非要出去，同時來了一個客戶，那毫無疑問車是要去接客戶的。這是非常重要的，也是華為非常根本的，他們做到了別人做不到的，包括他們內部員工培訓，一些企業文化的東西都很感人。在汶川地震的時候，華為第一時間響應，移動、聯通以後有這種應急響應的時候，他們會第一時間想到華為。這是以客戶為中心。

第二個是以奮鬥者為本。在我們的考核體系、評價體系、分配體系裡，怎麼樣讓奮鬥的人得到更多的錢，而且比他想象的還多。他要一萬塊，我給他兩萬塊，他不就很滿意嗎？華為的壓力這麼大，為什麼大家還願意承受呢？在一定程度上來說，華為給他的錢比別人給的多得多，所以他願意承受，這也是有關係的。

第三個是長期堅持艱苦奮鬥，敢於自我批判。這是一件很難的事情，尤其是中高層管理人員，有了錢以後，他不願意艱苦奮鬥了，怎麼樣讓他艱苦奮鬥，幹部能上能下機制有沒有？華為有一個市場部集體大辭職，這不是說所有人都走了，是華為從游擊隊變成正規軍的過程中，有相當一部分幹部，包括市場部的總裁已經不適應這種模式了，但是他是以前的功臣，怎麼能讓這些主任下來，就搞了一個市場部大辭職的儀式。當時有個主題叫燒不死的鳥是鳳凰，雖然我被燒了，但是我的羽毛髮出的光照亮了後面的人的道路，也是很光榮、很悲壯的。

然後堅持不斷的自我批判，但是不生搬硬套。當年任正非帶領的是一批一無所有的人，受了很多的社會主義教育，學雷鋒、焦裕祿，所以特別能承受，而且從小也沒有很好的生活環境，都願意吃苦。我當時只要是有口飯吃，都願意跟他幹，根本沒什麼理想，只是在跟著乾的過程中慢慢有了理想，不是一開始就有的。

但是現在80後、90後還要按照這樣的方式要求他們，這是很難做到的，包括對他們溝通的方式、方法也不一樣了。當時的時代，華為能做的，在我們今天這個時代的企業裡不一定是完全能做，但是核心的東西一定是有價值的，我們的方式方法可能要發生改變才能有效。

企業文化如何煉成

任正非特別注重這個問題，在公司只有二十多人的時候，他經常是從外面回來以後，把我們叫在一起，上班時間給我們講故事，講朝鮮戰爭是怎麼打的、38軍怎麼勇敢等。他講完以後，我們都熱血沸騰，就想幹活。這就是一種文化。

然後他給我們講人生，比如說他最崇拜的就是兩個人，一個是韓信，能忍受胯下之辱，最後成了大將軍；另外一個是阿慶嫂，我們做生意的人，來的都是客，八面玲瓏，就是這種方式。對一個老闆來說，重要的是你怎麼能夠帶出隊伍，這個隊伍能夠跟你同心同德。

光是發錢沒用，年末的時候悄悄摸摸地，你幹得好我給你塞個大紅包，沒用。有人願意跟著你幹，每年要不斷地“洗腦”，我覺得這就是人力資源管理、企業文化管理，這是非常實際的。

人的管理是最有效的，隨著企業的發展，需要引進制度管理，有績效考核，慢慢才有體系。這群人有激情，願意跟著你幹，能把客戶抓住，這是最關鍵的，所以，在公司一成立的時候，企業文化就已經開始了。