文章來源:墨多先生
生活中我們處處都周旋於領導與被領導之間。
比如打生下來我們就要被父母領導,在學校被老師領導,工作後被老闆領導;反之,隨著能力和經驗的積累,我們也勢必要領導他人。
所以,領導力是一個我們繞不開的話題,哪怕你只能領導你家的狗。
然而,這個年頭領導不好當,倘若不懂人性,碰一鼻子灰不說,還很有可能被人拿來當靶子。
因此,如果你在工作中曾遇到過一些難解的題,遇到過一些難以協作的人,不妨耐心地讀完此文。
如果讀完此文後你仍然樂意轉發,那麼,我猜想你至少具備以下其中一條素養:
1)你是個好領導,敢於正視管理中存在的問題;
2)你是個好員工,勇於直面關鍵的衝突與矛盾。
所謂職場如江湖。因為人多是非多,是非產生恩怨,恩怨促成江湖。
行走江湖,自然少不了爭鬥。
尤其在職場上,不同崗位職級的人之間存在著「勢差」,彼此之間有著目標、利益、角色、關係等諸多矛盾,但凡有一點不能調和,就會造成天大的麻煩。
然而在我看來,現實中的職場有點像請客吃飯,如何組織好一場酒席,考驗的是一桌人的團隊作戰力。
比如在我山東老家流傳著這樣一句俗話:
主陪靠威望(權力),副陪靠酒量(能力),三陪靠膽量(魅力),四陪靠色相(暴力)。
為什麼這麼講呢?
因為山東素有“禮儀之邦”的美譽,連吃個飯都特別的講究。到了餐桌上你要對號入座,不能主次不分,一屁股就坐下。
首先,主陪靠威望,意思是說其主要任務不是喝酒,而是定調子和調節氣氛。這如同公司裡的高層領導,主要任務不是幹活,而是營造氛圍;
其次,副陪靠酒量,這個角色相當於“大管家”,他是酒桌上的“永動機”,負責喝酒結賬等。這有點像公司裡的中層管理者,負責大小事務的上傳下達,需要你面面俱到;
再次,三陪靠膽量,這個位置上的人不管能不能喝都要喝,這好比公司裡的基層管理者,可是要帶著一線人員衝鋒陷陣的;
最後,四陪靠色相,或者確切地說是靠暴力。因為四陪就相當於最後一層的執行人員,他所承擔的責任是聽從指揮、使命必達,所以髒活兒苦活兒都少不了他。
如果你常去山東,應該多多少少都能感覺到,喝酒有時候就像打仗,因為東家花錢賠功夫,為的可不只是其樂融融,更多的是實現某種目的。
所以依我看來,公司的組織管理有時候就跟一場酒席似的,其中有組局的、控局的、陪局的、攪局的,各式各樣的角色手段,一個都少不了。
01
管理的本質,
是讓員工實現自我領導。
曾經有人問我,一場酒局最重要的是什麼?
我的回答是:角色定位!
一個人貴在自知,你身處什麼樣的位置,就要擔任什麼樣的角色。什麼能做、什麼不能做,什麼該做、什麼不該做,這統統都是學問。
回到職場中,我們常常說,一個領導只有懂管理、會管理,他才稱得上是一個好領導。
那怎樣才算是會管理呢?我聽過一個最滿意的答案,就是能讓員工實現自我領導。
換言之,說起管理每個人都有自己的理解,但真正的定義其實很簡單,即:通過別人完成任務。
這句話聽上去看似很簡單,不就是把手上的事情交給別人來做,藉助別人來實現目標嗎?
事實上,現實當中至少有80%的領導做不到這點,他們明明坐在主陪的位置上,卻偏偏喜歡和副陪搶酒喝。
比如有些管理者做起事情來嘔心瀝血、費盡心機,卻在日常管理中,越來越頻繁地有一種“明明感覺瞄得很準,卻把把都脫靶”的費力感,一種“重拳打在棉花上,空有力氣使不上”的無力感,一種“手握九陰真經,卻打不過路人甲”的絕望感,一種“我為企業操碎了心,別人卻悠哉置身事外”的憤怒感......
倘若出現上述問題,原因很簡單,學術點叫做“組織防衛陷阱”,通俗點講,就是人都有自我保護的意識。
01
管理的本質,
是讓員工實現自我領導。
曾經有人問我,一場酒局最重要的是什麼?
我的回答是:角色定位!
一個人貴在自知,你身處什麼樣的位置,就要擔任什麼樣的角色。什麼能做、什麼不能做,什麼該做、什麼不該做,這統統都是學問。
回到職場中,我們常常說,一個領導只有懂管理、會管理,他才稱得上是一個好領導。
那怎樣才算是會管理呢?我聽過一個最滿意的答案,就是能讓員工實現自我領導。
換言之,說起管理每個人都有自己的理解,但真正的定義其實很簡單,即:通過別人完成任務。
這句話聽上去看似很簡單,不就是把手上的事情交給別人來做,藉助別人來實現目標嗎?
事實上,現實當中至少有80%的領導做不到這點,他們明明坐在主陪的位置上,卻偏偏喜歡和副陪搶酒喝。
比如有些管理者做起事情來嘔心瀝血、費盡心機,卻在日常管理中,越來越頻繁地有一種“明明感覺瞄得很準,卻把把都脫靶”的費力感,一種“重拳打在棉花上,空有力氣使不上”的無力感,一種“手握九陰真經,卻打不過路人甲”的絕望感,一種“我為企業操碎了心,別人卻悠哉置身事外”的憤怒感......
倘若出現上述問題,原因很簡單,學術點叫做“組織防衛陷阱”,通俗點講,就是人都有自我保護的意識。
舉個例子。小時候我們在家裡吃飯,父母會讓你把碗裡的飯吃乾淨,你若不肯,他們會說:“不許浪費糧食、不許挑食、吃完了快去寫作業!”
每當我聽到類似嚴厲的指令,我就會趁他們不注意,偷偷將碗裡的剩菜剩飯倒進垃圾桶裡。相信像我這樣的孩子一定不在少數。
如果父母真的想讓孩子自覺吃掉碗裡的飯菜,我覺得可以換一種說法:“一會馬上要播你最喜歡的動畫片咯,如果吃完碗裡的飯菜,爸爸媽媽就陪你一起去看動畫片哦。”
你看,以上兩種說法,最大的區別在於是否開啟了孩子自覺行動的開關,同時讓他很好地放下了自我防衛意識。
換句話說,員工的執行力之所以差,是因為他預先設定了一種自我防衛機制,這種意識本質上是源於「恐懼」。
他們之所以恐懼,並不是因為單純地害怕權力,而是他們害怕做不好、做不對,甚至做了也沒有意義。與其如此,還不如簡單機械式地服從,反正天塌下來有個兒高的撐著。
所以,如果領導無法與員工的思維目標達成徹底一致,那麼恐懼,便會是一個團隊最大的能力邊界。
02
管理是管理事務,
領導是領導人心。
俗話說得好,你永遠也無法叫醒一個裝睡的人。
職場上,有兩種最不可取的領導方式:一種是仰仗權力,一種是事必躬親。
這就如同在酒桌上,倘若你坐在主陪的位置上,只顧著高談闊論卻滴酒不沾,那勢必無法營造出融洽的氛圍;反之,如果話是你說,酒也是你喝,那別人也註定沒有存在感。
一場氛圍融洽的酒局就好比一個良好的組織環境,最高的境界,是讓在座的每個人都有較高的存在感。
然而,想要做到這點卻並不容易,因為對於同一件事,不是所有人都能有同等高度的認知。
比如,同一個目標,在領導眼中可能是利益,對於管理層而言可能是業績,但對於普通員工來說,卻可能意味著任務和壓力。
既然大家的角度不同,那如何才能讓各自的需求平衡呢?
這時候,有人會說,當然是通過管理啊!這句話對也不對,因為從本質上看,管理只是領導實現目標的手段。
換言之,領導負責的是做正確的事,管理負責的是正確的做事。前者是道,後者是術。
管理是管理事務,領導是領導人心。
所以,若想讓一個人實現自我領導,成為實現目標的“永動機”,單純依靠管理是行不通的。
這就好比一個人生病,你不能總讓他一味地吃藥,還需要讓他扭轉心態,養成積極健康的生活習慣,畢竟吃藥治標不治本。
因此,一個會帶人的領導,最核心的本領是會“帶動人心”。
所謂的“管”,就是定規則、給方法、懂反饋,通關一系列機制來管理具體的事物。然而,管事最難的,因為中國人最不服管,如果沒有信任別人根本就不聽你的。
於是,這時候就需要“理”。所謂的理,就是看得起,你看的起人家,人家就看得起你,這叫敬人者人恆敬,本質上是建立信任。
為什麼一定要學會“理人”?
因為普通人的心態是,你我都是爹媽生養的,憑什麼你比我多幹兩年我就非得聽你的?
很多員工始終覺得自己在為老闆工作、為企業工作、為父母工作、為孩子工作,總之不是為自己工作。
所以,多數人極容易產生逆反心理,喪失工作的源動力。換位思考,如果換做你能說是員工的錯嗎?
舉個例子。我們小時候學習考試,父母老師整天耳提面命:“不好好學習就考不上好大學”,“考不上好大學將來就沒出息”,“你看別人家的王二嘎為什麼每次就考的那麼好?”......
聽了這些話,不知道你有什麼感受?反正我會覺得學習是為父母學的,我只是他們出門攀比炫耀的道具,憑什麼我不能做我自己喜歡的事情?
那後來我又是怎樣好好學習考上了北大的呢?
緣於我偶然一次看到《魯豫有約》的採訪,上面有幾個80後新貴,年紀輕輕就當上了CEO,走上了人生顛覆。雖然他們並非都是高學歷,但其中有個觀點讓我記憶猶新,即學習可以改變命運!
這句話是不是很爛俗?但它卻讓我徹底轉變了心態,讓我認識到自己不是為父母學習,而是為自己的將來而學習。
換句話說,我的目標心態變了,執行力也就強化了。
所以,用德魯克的話說,真正高層次的管理,是激發人的善意。
員工一旦將公司的目標視為個人的目標,執行力自然就有了。
03
領導的天職是「運用」人才,
而不是「改變」人才!
古語有云:一將無能,累死千軍。
用毛主席總結的話來說,“同樣一個兵,昨天在敵軍不勇敢,今天在紅軍很勇敢”。
領導力不同,執行力天壤之別。
現實中吃飯聚會,我時常聽到有些所謂公司管理者抱怨,誰誰有多麼無能,誰誰工作忒不讓人放心,出了問題總是自己背鍋......
但凡聽到類似的話,我心裡就犯嘀咕:領導有病,憑什麼讓員工吃藥?
為什麼領導總是不滿意下屬的表現?其實,這背後藏著一條管理常識。
管理者的職責,是「運用」人才,而不是「改變」人才。
換個角度說,很多本身門檻不高的公司行業,為什麼同樣能形成超強的執行力?
比如麥當勞、順豐、京東物流、德邦、美團、海底撈這類的公司,除了獨特的商業模式,其中還有很重要一點就是:用人所長。
一個人進到公司裡,都是管理者自己選的,表現是好是壞,其實就猶如自己的一面鏡子。
如果已經選擇留用一個人,但卻總是盯著員工的短處耿耿於懷,或者想方設法希望他可以短期內做出巨大改變,這是非常不合理的管理心態。
這個世界上,沒有也不可能有任何一個人是全才;反之,每個人也都具有無限的潛力,關鍵看你是如何開發。
比如,之前我就經常犯這樣的錯誤。好不容易逮到一個有能力的人,便啥都想讓他幹。既想讓他懂產品、又想讓他會運營;既想他能坐得住,又想他八面玲瓏......
別說這樣的人能否培養得出來,即便他真有這個能力,憑啥跟著你幹?
所以,一個總是埋怨下屬的領導,本質上是在用員工的勤奮來掩蓋自己領導力的不足。
這好比一個總是嘴上掛著“恨鐵不成鋼”的父母,不妨先照照鏡子,試問自己有沒有樹立出一個良好的榜樣。
路漫漫其修遠兮,吾將上下而求索。
一個員工的全面成長,務必需要一個長期的過程。除此之外,其背後還需要一個完整的培育系統,比如明確的目標、良好的規則、及時的反饋、正面的溝通等等。
中國人常講無為而治,放到職場中,此話絲毫不虛。
真正優秀的領導者,向來都是減法至上,他們會找到問題的關鍵節點,從而簡化對事物的干擾,簡化對人的管理。
對於領導力的本質闡述,其實早在《孫子兵法》裡早已闡述:“是故勝兵先勝而後求戰,敗兵先戰而後求勝。”
意思是說,好領導,要謀定而後動,帶著團隊不斷打勝仗。打仗之前,領導要先有七成的把握,而不是打了敗仗再回來責怪於下屬。
換句話說,一場戰役失敗與否,很大程度上拼的不是團隊火力,而是一個將領的智慧。否則,給你再厲害的槍支彈藥也沒卵用。
要知道,這個世界上沒有一種病,是完全可以靠吃藥解決的。想要真正解決根兒裡的毛病,還是要「向內求索」。
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