'揭祕 | 海底撈、真功夫們能把成本變成利潤，這是什麼神仙管理方式？'
它就是稻盛和夫的“超級商業武器”——阿米巴模式，在中國廣受推崇。阿里巴巴“事業部制”、海爾“自主經營體”，都是在此影響下的產物。它也可以說是影響中國餐飲發展最深的管理法之一，海底撈、真功夫用它把成本中心變成了利潤中心，一家小小的餐飲門店也可以用它激勵員工、主動拼搏。風靡餐飲業的“阿米巴”，如何有這樣的魔力？怎樣能有效運用？怎樣把成本變成利潤、激勵員工奔跑？
餐飲老闆內參 內參君/文
"它就是稻盛和夫的“超級商業武器”——阿米巴模式，在中國廣受推崇。阿里巴巴“事業部制”、海爾“自主經營體”，都是在此影響下的產物。它也可以說是影響中國餐飲發展最深的管理法之一，海底撈、真功夫用它把成本中心變成了利潤中心，一家小小的餐飲門店也可以用它激勵員工、主動拼搏。風靡餐飲業的“阿米巴”，如何有這樣的魔力？怎樣能有效運用？怎樣把成本變成利潤、激勵員工奔跑？
餐飲老闆內參 內參君/文
阿米巴的起源：老闆的“分身”
到底什麼是阿米巴經營模式？
"它就是稻盛和夫的“超級商業武器”——阿米巴模式，在中國廣受推崇。阿里巴巴“事業部制”、海爾“自主經營體”，都是在此影響下的產物。它也可以說是影響中國餐飲發展最深的管理法之一，海底撈、真功夫用它把成本中心變成了利潤中心，一家小小的餐飲門店也可以用它激勵員工、主動拼搏。風靡餐飲業的“阿米巴”，如何有這樣的魔力？怎樣能有效運用？怎樣把成本變成利潤、激勵員工奔跑？
餐飲老闆內參 內參君/文
阿米巴的起源：老闆的“分身”
到底什麼是阿米巴經營模式？
阿米巴經營模式，由稻盛和夫創立。他先後創辦京瓷、KDDI兩家世界五百強企業，並且有著讓日航快速起死回生的創業歷程，以及創造了持續55年盈利未虧損的商業奇蹟。
在創辦京瓷的早年，他一個人既負責研發，又負責營銷，當公司發展到100人以上時，非常渴望自己“分身”到各重要部門承擔責任。於是他把公司細分成所謂“阿米巴”小集體，並委以經營重任，從而培育出許多具有經營者意識的領導者。
簡單地說，阿米巴經營是稻盛和夫創建的分部門核算的經營模式。
央視前後7次採訪稻盛和夫先生，中間提到了阿米巴經營。隨著2012年系列採訪播出，這一理論在中國商界流傳開來，阿米巴經營這本書至今賣了60萬冊。
阿里巴巴“事業部制”、海爾“自主經營體”、韓都衣舍“小組制”等都可以說是阿米巴模式的踐行者和受益者。
"它就是稻盛和夫的“超級商業武器”——阿米巴模式，在中國廣受推崇。阿里巴巴“事業部制”、海爾“自主經營體”，都是在此影響下的產物。它也可以說是影響中國餐飲發展最深的管理法之一，海底撈、真功夫用它把成本中心變成了利潤中心，一家小小的餐飲門店也可以用它激勵員工、主動拼搏。風靡餐飲業的“阿米巴”，如何有這樣的魔力？怎樣能有效運用？怎樣把成本變成利潤、激勵員工奔跑？
餐飲老闆內參 內參君/文
阿米巴的起源：老闆的“分身”
到底什麼是阿米巴經營模式？
阿米巴經營模式，由稻盛和夫創立。他先後創辦京瓷、KDDI兩家世界五百強企業，並且有著讓日航快速起死回生的創業歷程，以及創造了持續55年盈利未虧損的商業奇蹟。
在創辦京瓷的早年，他一個人既負責研發，又負責營銷，當公司發展到100人以上時，非常渴望自己“分身”到各重要部門承擔責任。於是他把公司細分成所謂“阿米巴”小集體，並委以經營重任，從而培育出許多具有經營者意識的領導者。
簡單地說，阿米巴經營是稻盛和夫創建的分部門核算的經營模式。
央視前後7次採訪稻盛和夫先生，中間提到了阿米巴經營。隨著2012年系列採訪播出，這一理論在中國商界流傳開來，阿米巴經營這本書至今賣了60萬冊。
阿里巴巴“事業部制”、海爾“自主經營體”、韓都衣舍“小組制”等都可以說是阿米巴模式的踐行者和受益者。
阿米巴在中國餐企的神應用1、海底撈：拆拆拆，把成本變成利潤
餐飲業最早實行阿米巴經營的就是海底撈，外界盛傳是由稻盛和夫（北京）管理顧問有限公司輔助落地的，但被海底撈聯合創始人施永宏否定了，說他們並沒有接受機構輔導，是自己摸索進行的，“就是部門間做核算”。
被外界熟知的就是它的“拆拆拆”。海底撈已經分拆出了頤海、蜀海、微海、海海科技等多個公司。而後建立的外賣業務，也獨立了出來。
"它就是稻盛和夫的“超級商業武器”——阿米巴模式，在中國廣受推崇。阿里巴巴“事業部制”、海爾“自主經營體”，都是在此影響下的產物。它也可以說是影響中國餐飲發展最深的管理法之一，海底撈、真功夫用它把成本中心變成了利潤中心，一家小小的餐飲門店也可以用它激勵員工、主動拼搏。風靡餐飲業的“阿米巴”，如何有這樣的魔力？怎樣能有效運用？怎樣把成本變成利潤、激勵員工奔跑？
餐飲老闆內參 內參君/文
阿米巴的起源：老闆的“分身”
到底什麼是阿米巴經營模式？
阿米巴經營模式，由稻盛和夫創立。他先後創辦京瓷、KDDI兩家世界五百強企業，並且有著讓日航快速起死回生的創業歷程，以及創造了持續55年盈利未虧損的商業奇蹟。
在創辦京瓷的早年，他一個人既負責研發，又負責營銷，當公司發展到100人以上時，非常渴望自己“分身”到各重要部門承擔責任。於是他把公司細分成所謂“阿米巴”小集體，並委以經營重任，從而培育出許多具有經營者意識的領導者。
簡單地說，阿米巴經營是稻盛和夫創建的分部門核算的經營模式。
央視前後7次採訪稻盛和夫先生，中間提到了阿米巴經營。隨著2012年系列採訪播出，這一理論在中國商界流傳開來，阿米巴經營這本書至今賣了60萬冊。
阿里巴巴“事業部制”、海爾“自主經營體”、韓都衣舍“小組制”等都可以說是阿米巴模式的踐行者和受益者。
阿米巴在中國餐企的神應用1、海底撈：拆拆拆，把成本變成利潤
餐飲業最早實行阿米巴經營的就是海底撈，外界盛傳是由稻盛和夫（北京）管理顧問有限公司輔助落地的，但被海底撈聯合創始人施永宏否定了，說他們並沒有接受機構輔導，是自己摸索進行的，“就是部門間做核算”。
被外界熟知的就是它的“拆拆拆”。海底撈已經分拆出了頤海、蜀海、微海、海海科技等多個公司。而後建立的外賣業務，也獨立了出來。
從一個底料加工、物流配送、工程建設、門店運營等多項業務全攬的公司，到分為多個獨立的小個體。這是一種典型的阿米巴經營模式—— 一個決策者的單線體系，變身成多個具有經營意識領導者構成的體系。
海底撈聯合創始人施永宏曾介紹過海底撈的兩次組織結構變化：
第一次是把人力、財務這些部門都變成門店的服務部門，績效由門店來評價，部門之間也是“把對方當做客戶”；
第二次是2012、2013年的時候，把部門全部獨立出來成立公司，讓一個成本費用中心變成一個利潤中心。
“用流行詞來說是生態鏈佈局，但我們當時做的時候，沒有想到生態鏈，就是為了解決問題而獨立的。”施永宏說。
2、真功夫：增加盈利點，利潤同期增長2000萬
真功夫是在2015年6月啟動了阿米巴經營模式。據和英諮詢的內部人士介紹，真功夫以前的利潤中心，只有遍佈全國的將近700家門店，這對整個公司來說，贏利點太單一了。
啟用阿米巴模式之後，除了門店，真功夫的加工配送中心、外賣、市場拓展（全國開新店時的裝修、配送、廚餐具等）也可以創造利潤，增加了3個利潤中心。
結果，真功夫2016年前4個月的利潤相比2015年同期增長了2000萬，企業拿出1300萬以獎金形式發放給員工。
"它就是稻盛和夫的“超級商業武器”——阿米巴模式，在中國廣受推崇。阿里巴巴“事業部制”、海爾“自主經營體”，都是在此影響下的產物。它也可以說是影響中國餐飲發展最深的管理法之一，海底撈、真功夫用它把成本中心變成了利潤中心，一家小小的餐飲門店也可以用它激勵員工、主動拼搏。風靡餐飲業的“阿米巴”，如何有這樣的魔力？怎樣能有效運用？怎樣把成本變成利潤、激勵員工奔跑？
餐飲老闆內參 內參君/文
阿米巴的起源：老闆的“分身”
到底什麼是阿米巴經營模式？
阿米巴經營模式，由稻盛和夫創立。他先後創辦京瓷、KDDI兩家世界五百強企業，並且有著讓日航快速起死回生的創業歷程，以及創造了持續55年盈利未虧損的商業奇蹟。
在創辦京瓷的早年，他一個人既負責研發，又負責營銷，當公司發展到100人以上時，非常渴望自己“分身”到各重要部門承擔責任。於是他把公司細分成所謂“阿米巴”小集體，並委以經營重任，從而培育出許多具有經營者意識的領導者。
簡單地說，阿米巴經營是稻盛和夫創建的分部門核算的經營模式。
央視前後7次採訪稻盛和夫先生，中間提到了阿米巴經營。隨著2012年系列採訪播出，這一理論在中國商界流傳開來，阿米巴經營這本書至今賣了60萬冊。
阿里巴巴“事業部制”、海爾“自主經營體”、韓都衣舍“小組制”等都可以說是阿米巴模式的踐行者和受益者。
阿米巴在中國餐企的神應用1、海底撈：拆拆拆，把成本變成利潤
餐飲業最早實行阿米巴經營的就是海底撈，外界盛傳是由稻盛和夫（北京）管理顧問有限公司輔助落地的，但被海底撈聯合創始人施永宏否定了，說他們並沒有接受機構輔導，是自己摸索進行的，“就是部門間做核算”。
被外界熟知的就是它的“拆拆拆”。海底撈已經分拆出了頤海、蜀海、微海、海海科技等多個公司。而後建立的外賣業務，也獨立了出來。
從一個底料加工、物流配送、工程建設、門店運營等多項業務全攬的公司，到分為多個獨立的小個體。這是一種典型的阿米巴經營模式—— 一個決策者的單線體系，變身成多個具有經營意識領導者構成的體系。
海底撈聯合創始人施永宏曾介紹過海底撈的兩次組織結構變化：
第一次是把人力、財務這些部門都變成門店的服務部門，績效由門店來評價，部門之間也是“把對方當做客戶”；
第二次是2012、2013年的時候，把部門全部獨立出來成立公司，讓一個成本費用中心變成一個利潤中心。
“用流行詞來說是生態鏈佈局，但我們當時做的時候，沒有想到生態鏈，就是為了解決問題而獨立的。”施永宏說。
2、真功夫：增加盈利點，利潤同期增長2000萬
真功夫是在2015年6月啟動了阿米巴經營模式。據和英諮詢的內部人士介紹，真功夫以前的利潤中心，只有遍佈全國的將近700家門店，這對整個公司來說，贏利點太單一了。
啟用阿米巴模式之後，除了門店，真功夫的加工配送中心、外賣、市場拓展（全國開新店時的裝修、配送、廚餐具等）也可以創造利潤，增加了3個利潤中心。
結果，真功夫2016年前4個月的利潤相比2015年同期增長了2000萬，企業拿出1300萬以獎金形式發放給員工。
值得一提的是，真功夫當初把採購也設置為利潤中心，但做了一段時間後發現行不通，就又改為成本中心了。
在阿米巴專家看來，不同公司運營模式不同，阿米巴組織的設法也不一樣，有的是利潤中心，有的是成本中心，有的是費用中心。3、單店也能用阿米巴激勵員工
阿里、海爾、海底撈、真功夫對阿米巴模式的應用效果明顯，但這種管理模式的“神級”更在於，它的適用範圍已經不侷限於企業大小，一家門店也可以用它來激勵員工。隨著餐飲行業對阿米巴的廣泛認知，無數餐飲企業都開始運用阿米巴模式，並研發出一套更適用於自家企業的模式，鄉村基、喜家德、旺順閣等都在其列。一些單店、個體老闆也開始摸索使用阿米巴，提高門店利潤和員工積極性。
很多餐企雖說沒有直接引入阿米巴的概念，但卻有阿米巴的影子。
比如喜家德內部建立了超過15個平臺，每個平臺都由企業合夥人構成，都能針對企業經營的某個環節精進優化，還能創造內部結算的商業價值。
還有一家火鍋品牌，員工聽了阿米巴課程後反饋說，這和他們公司目前做的很像：公司內部獨立核算，項目事業部獨立核算，公司做內部合夥人。
"它就是稻盛和夫的“超級商業武器”——阿米巴模式，在中國廣受推崇。阿里巴巴“事業部制”、海爾“自主經營體”，都是在此影響下的產物。它也可以說是影響中國餐飲發展最深的管理法之一，海底撈、真功夫用它把成本中心變成了利潤中心，一家小小的餐飲門店也可以用它激勵員工、主動拼搏。風靡餐飲業的“阿米巴”，如何有這樣的魔力？怎樣能有效運用？怎樣把成本變成利潤、激勵員工奔跑？
餐飲老闆內參 內參君/文
阿米巴的起源：老闆的“分身”
到底什麼是阿米巴經營模式？
阿米巴經營模式，由稻盛和夫創立。他先後創辦京瓷、KDDI兩家世界五百強企業，並且有著讓日航快速起死回生的創業歷程，以及創造了持續55年盈利未虧損的商業奇蹟。
在創辦京瓷的早年，他一個人既負責研發，又負責營銷，當公司發展到100人以上時，非常渴望自己“分身”到各重要部門承擔責任。於是他把公司細分成所謂“阿米巴”小集體，並委以經營重任，從而培育出許多具有經營者意識的領導者。
簡單地說，阿米巴經營是稻盛和夫創建的分部門核算的經營模式。
央視前後7次採訪稻盛和夫先生，中間提到了阿米巴經營。隨著2012年系列採訪播出，這一理論在中國商界流傳開來，阿米巴經營這本書至今賣了60萬冊。
阿里巴巴“事業部制”、海爾“自主經營體”、韓都衣舍“小組制”等都可以說是阿米巴模式的踐行者和受益者。
阿米巴在中國餐企的神應用1、海底撈：拆拆拆，把成本變成利潤
餐飲業最早實行阿米巴經營的就是海底撈，外界盛傳是由稻盛和夫（北京）管理顧問有限公司輔助落地的，但被海底撈聯合創始人施永宏否定了，說他們並沒有接受機構輔導，是自己摸索進行的，“就是部門間做核算”。
被外界熟知的就是它的“拆拆拆”。海底撈已經分拆出了頤海、蜀海、微海、海海科技等多個公司。而後建立的外賣業務，也獨立了出來。
從一個底料加工、物流配送、工程建設、門店運營等多項業務全攬的公司，到分為多個獨立的小個體。這是一種典型的阿米巴經營模式—— 一個決策者的單線體系，變身成多個具有經營意識領導者構成的體系。
海底撈聯合創始人施永宏曾介紹過海底撈的兩次組織結構變化：
第一次是把人力、財務這些部門都變成門店的服務部門，績效由門店來評價，部門之間也是“把對方當做客戶”；
第二次是2012、2013年的時候，把部門全部獨立出來成立公司，讓一個成本費用中心變成一個利潤中心。
“用流行詞來說是生態鏈佈局，但我們當時做的時候，沒有想到生態鏈，就是為了解決問題而獨立的。”施永宏說。
2、真功夫：增加盈利點，利潤同期增長2000萬
真功夫是在2015年6月啟動了阿米巴經營模式。據和英諮詢的內部人士介紹，真功夫以前的利潤中心，只有遍佈全國的將近700家門店，這對整個公司來說，贏利點太單一了。
啟用阿米巴模式之後，除了門店，真功夫的加工配送中心、外賣、市場拓展（全國開新店時的裝修、配送、廚餐具等）也可以創造利潤，增加了3個利潤中心。
結果，真功夫2016年前4個月的利潤相比2015年同期增長了2000萬，企業拿出1300萬以獎金形式發放給員工。
值得一提的是，真功夫當初把採購也設置為利潤中心，但做了一段時間後發現行不通，就又改為成本中心了。
在阿米巴專家看來，不同公司運營模式不同，阿米巴組織的設法也不一樣，有的是利潤中心，有的是成本中心，有的是費用中心。3、單店也能用阿米巴激勵員工
阿里、海爾、海底撈、真功夫對阿米巴模式的應用效果明顯，但這種管理模式的“神級”更在於，它的適用範圍已經不侷限於企業大小，一家門店也可以用它來激勵員工。隨著餐飲行業對阿米巴的廣泛認知，無數餐飲企業都開始運用阿米巴模式，並研發出一套更適用於自家企業的模式，鄉村基、喜家德、旺順閣等都在其列。一些單店、個體老闆也開始摸索使用阿米巴，提高門店利潤和員工積極性。
很多餐企雖說沒有直接引入阿米巴的概念，但卻有阿米巴的影子。
比如喜家德內部建立了超過15個平臺，每個平臺都由企業合夥人構成，都能針對企業經營的某個環節精進優化，還能創造內部結算的商業價值。
還有一家火鍋品牌，員工聽了阿米巴課程後反饋說，這和他們公司目前做的很像：公司內部獨立核算，項目事業部獨立核算，公司做內部合夥人。
阿米巴怎樣落地使用？一看文化，二看報表
怎麼衡量一家公司是否真正落地了阿米巴經營模式呢？主要從定性和定量這兩塊考慮。
定性。就是你的公司有沒有去踐行阿米巴的哲學理念（稻盛和夫的文化價值觀理念）比如謙虛不要驕傲、關愛員工等理念。比如海底撈把員工當成企業的根本來對待，這是哲學邏輯。
定量。就是看利潤有沒有增加，銷售額有沒有增加，費用有沒有降低。“很多企業學了阿米巴，但看不到效果，原因就是沒有報表，通過報表才能顯示你的費用、成本、利潤。”
一個是文化上的落地，一個是工具方法上的落地。
餐企落地阿米巴模式最大的一個痛點，就是財務。
"它就是稻盛和夫的“超級商業武器”——阿米巴模式，在中國廣受推崇。阿里巴巴“事業部制”、海爾“自主經營體”，都是在此影響下的產物。它也可以說是影響中國餐飲發展最深的管理法之一，海底撈、真功夫用它把成本中心變成了利潤中心，一家小小的餐飲門店也可以用它激勵員工、主動拼搏。風靡餐飲業的“阿米巴”，如何有這樣的魔力？怎樣能有效運用？怎樣把成本變成利潤、激勵員工奔跑？
餐飲老闆內參 內參君/文
阿米巴的起源：老闆的“分身”
到底什麼是阿米巴經營模式？
阿米巴經營模式，由稻盛和夫創立。他先後創辦京瓷、KDDI兩家世界五百強企業，並且有著讓日航快速起死回生的創業歷程，以及創造了持續55年盈利未虧損的商業奇蹟。
在創辦京瓷的早年，他一個人既負責研發，又負責營銷，當公司發展到100人以上時，非常渴望自己“分身”到各重要部門承擔責任。於是他把公司細分成所謂“阿米巴”小集體，並委以經營重任，從而培育出許多具有經營者意識的領導者。
簡單地說，阿米巴經營是稻盛和夫創建的分部門核算的經營模式。
央視前後7次採訪稻盛和夫先生，中間提到了阿米巴經營。隨著2012年系列採訪播出，這一理論在中國商界流傳開來，阿米巴經營這本書至今賣了60萬冊。
阿里巴巴“事業部制”、海爾“自主經營體”、韓都衣舍“小組制”等都可以說是阿米巴模式的踐行者和受益者。
阿米巴在中國餐企的神應用1、海底撈：拆拆拆，把成本變成利潤
餐飲業最早實行阿米巴經營的就是海底撈，外界盛傳是由稻盛和夫（北京）管理顧問有限公司輔助落地的，但被海底撈聯合創始人施永宏否定了，說他們並沒有接受機構輔導，是自己摸索進行的，“就是部門間做核算”。
被外界熟知的就是它的“拆拆拆”。海底撈已經分拆出了頤海、蜀海、微海、海海科技等多個公司。而後建立的外賣業務，也獨立了出來。
從一個底料加工、物流配送、工程建設、門店運營等多項業務全攬的公司，到分為多個獨立的小個體。這是一種典型的阿米巴經營模式—— 一個決策者的單線體系，變身成多個具有經營意識領導者構成的體系。
海底撈聯合創始人施永宏曾介紹過海底撈的兩次組織結構變化：
第一次是把人力、財務這些部門都變成門店的服務部門，績效由門店來評價，部門之間也是“把對方當做客戶”；
第二次是2012、2013年的時候，把部門全部獨立出來成立公司，讓一個成本費用中心變成一個利潤中心。
“用流行詞來說是生態鏈佈局，但我們當時做的時候，沒有想到生態鏈，就是為了解決問題而獨立的。”施永宏說。
2、真功夫：增加盈利點，利潤同期增長2000萬
真功夫是在2015年6月啟動了阿米巴經營模式。據和英諮詢的內部人士介紹，真功夫以前的利潤中心，只有遍佈全國的將近700家門店，這對整個公司來說，贏利點太單一了。
啟用阿米巴模式之後，除了門店，真功夫的加工配送中心、外賣、市場拓展（全國開新店時的裝修、配送、廚餐具等）也可以創造利潤，增加了3個利潤中心。
結果，真功夫2016年前4個月的利潤相比2015年同期增長了2000萬，企業拿出1300萬以獎金形式發放給員工。
值得一提的是，真功夫當初把採購也設置為利潤中心，但做了一段時間後發現行不通，就又改為成本中心了。
在阿米巴專家看來，不同公司運營模式不同，阿米巴組織的設法也不一樣，有的是利潤中心，有的是成本中心，有的是費用中心。3、單店也能用阿米巴激勵員工
阿里、海爾、海底撈、真功夫對阿米巴模式的應用效果明顯，但這種管理模式的“神級”更在於，它的適用範圍已經不侷限於企業大小，一家門店也可以用它來激勵員工。隨著餐飲行業對阿米巴的廣泛認知，無數餐飲企業都開始運用阿米巴模式，並研發出一套更適用於自家企業的模式，鄉村基、喜家德、旺順閣等都在其列。一些單店、個體老闆也開始摸索使用阿米巴，提高門店利潤和員工積極性。
很多餐企雖說沒有直接引入阿米巴的概念，但卻有阿米巴的影子。
比如喜家德內部建立了超過15個平臺，每個平臺都由企業合夥人構成，都能針對企業經營的某個環節精進優化，還能創造內部結算的商業價值。
還有一家火鍋品牌，員工聽了阿米巴課程後反饋說，這和他們公司目前做的很像：公司內部獨立核算，項目事業部獨立核算，公司做內部合夥人。
阿米巴怎樣落地使用？一看文化，二看報表
怎麼衡量一家公司是否真正落地了阿米巴經營模式呢？主要從定性和定量這兩塊考慮。
定性。就是你的公司有沒有去踐行阿米巴的哲學理念（稻盛和夫的文化價值觀理念）比如謙虛不要驕傲、關愛員工等理念。比如海底撈把員工當成企業的根本來對待，這是哲學邏輯。
定量。就是看利潤有沒有增加，銷售額有沒有增加，費用有沒有降低。“很多企業學了阿米巴，但看不到效果，原因就是沒有報表，通過報表才能顯示你的費用、成本、利潤。”
一個是文化上的落地，一個是工具方法上的落地。
餐企落地阿米巴模式最大的一個痛點，就是財務。
做不做阿米巴最明顯的區別就是——公司能不能把報表拉出來，能不能讓員工看到公司的真實經營狀況。用稻盛和夫的原話就是“玻璃般的透明經營”。讓員工知道房租、水電、工資、提成，甚至是納稅情況。
這是大部分老闆的痛點，也是決定一家企業能不能做阿米巴的必須條件。更重要的是，這取決於老闆的心態和出發點——能不能讓自己的經營暴露在員工面前，能不能認可員工，是企業的根本而不是成本。
10月8日至14日，餐飲老闆內參·大魚遊學，將帶領大家走進日本，開啟“餐飲精細化管理提升之旅”。由阿米巴模式的大咖講師親授課程，並前往京瓷資料館學習阿米巴報表體系的建立，真正有效改善企業運營情況。
行程中還會前往日本餐飲標杆企業物語集團、無印良品、豐田精益化生產等企業學習，開拓視野、深入交流學習。
· end ·
輪值主編｜豔子 編輯｜劉珍 視覺｜鎢琪 劉珍
轉載聯繫：首席小祕書 微信 neicanmishu
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