大家好，我是放羊哥，離職率高，是零售業長久以來的痛點。雖然員工離職不可避免，但零售企業若能懂得“機智”留人，就能更好地留住人才。就像麥當勞、海底撈、星巴克等企業，都懂得這個道理——最好的招募就是留人，這對所有的零售企業同樣適用。
麥當勞：滿足年輕人的需求，麥當勞認為，最好的招募手段就是保留。
在餐飲行業，目前普遍的員工流失率在30%以上，麥當勞的數字比這個要低上不少，這就體現了麥當勞留人的本事了。
你看今天的年輕人，他們真的很缺錢嗎？不一定，那他們要的是什麼？
第一，是關愛( Family & Friends )。如果他在一個公司體會不到關愛，可能立馬就會離開。在麥當勞，我們致力於打造家人朋友般的輕鬆氛圍，讓他在這裡有歸宿感；
第二，是非常彈性的工作方式( Flexibility )。員工可以根據他自己的時間來進行排班，其實我們的業務也需要這樣的安排方式，目標是讓員工覺得工作和生活能很好地結合；
第三，是要給他一定的發展空間和潛力( Future )。如果大學生想來麥當勞實習，我們有麥苗計劃，如果他願意在麥當勞長期發展，那我們有快速發展通道（千里馬計劃、精英快速發展項目等），只要他願意嘗試，我們就能給到適合他的發展計劃。
海底撈：授權、待遇、真誠、尊重
授權：海底撈的服務員，有權給任何一桌客人免單。對了，是服務員不是經理，是免單也不是免一兩個菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。請查一下網上那些“人類已經不能阻止海底撈了”這個關鍵詞吧，段子太多了。
1、待遇：待遇不僅僅是錢的問題。餐飲行業大多包吃包住，但很多餐飲企業服務員住的是地下室，吃的是店裡的夥飯。海底撈的宿舍一定是有物管的小區，雖然擠一點，但是檔次是高的。房間還有電腦，有wifi。海底撈的服務員不用自己洗衣服，有洗衣機。
有人說海底撈培訓好啊，先培訓標準再上崗。可你們知道嗎，海底撈的新員工培訓，包括如何使用ATM機，包括如何乘坐地鐵：買卡、充值等等。這家企業，在幫助自己的員工，多數都是農民，去融入一個城市。
這種待遇，如何不讓員工心存感激？
2、真誠
海底撈真是一個奇怪的企業。作為餐飲行業最常考核的指標（KPI），比如利潤、利潤率、單客消費額、營業額、翻檯率，這些都不考核。張勇說，我不想因為考核利潤導致給客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、衛生間的拖把沒毛了還繼續用。
那麼他們考核什麼？考核客戶滿意度、員工積極性、幹部培養。
這三個指標，作為一個做了很多年管理工作的人，我實在想不出他們是如何解決內部公平問題的。但是我知道，今天你看到的海底撈員工真誠的微笑，就來自於這裡。
海底撈不考核翻檯率，但是海底撈的員工比誰都重視翻檯率。回到開頭的那句話，企業文化才是魂，所有的利潤和翻檯率，都是附加的、隨之而來的、不重要的。
這種真誠，如何不讓員工有積極性？
3、尊重
尊重不僅僅來自待遇，不僅僅是讓他們住得好吃得好，而是尊重每一個想法。現在被諸多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑料手機套，這樣的一個個的想法，竟然是出自一些沒有什麼文化的服務生。並且，這一個個點子，就如此複製到了每一家店面。
這種尊重，如何不讓員工有成就感？又如何不讓員工有創造力？
過去企業一直在用的薪酬設計10大方法
第一、計劃將某幾個品牌的產品分配給A業務員負責
過去這幾個品牌的銷售額為50萬元，交給A業務員負責後，計劃業績增加30萬元。最低增加目標為超額20萬，考核目標額為超過30萬，衝刺銷售額為超過40萬。
第二、保底工資，也可以叫責任底薪，假設為3000元，要求是銷售額不能同期降低
這個3000元就相當於勞務費。只要未下滑，3000元照開。如果下滑，按照百分比核算。比如下滑了10%，則保底工資只能拿到3000*90%=2700元。
第三、提成工資，用超過去年銷售額的部分進行核算
假設，該業務員年度超過去年銷售額超額30萬以內，按照8%提成；超額40萬以上，按照10%提成；超額40萬以上的，按照12%提成。
第四、季度獎、年終獎
如果有超額，每個季度按照8%計算一次超額部分；年終具體核算超額的數量，比如年終核算後應統一按照10%提成，則在年底統一核算，該補得補該扣得扣。員工如果提前離職，則如有多餘的點數，不能補給。
第五、工作表現獎
每個月，對工作積極，認真負責，客情好的員工，可以另外給予一定的獎勵。獎勵最好是有言在先，這樣員工才有目標。
第六、帶薪年假
年假可不是大企業的專利，微小企業更應該有年假。比如工作滿一年，給5天。平時也可以給探親假之類的，增加員工的歸屬感。
第七、不定時紅包
對於員工表現優異的，或者有貢獻的，可以在適當時機給點紅包，這個拉近感情非常有效，給員工一些驚喜。當然，這種激勵方式不可頻繁。
第八、產品特別獎勵
在推廣某些產品時，可以增加一些獎勵。舉例：下月要推廣某洗髮水，只要推出去一件，另外獎勵50元。
第九、新開發客戶獎勵
對於以前未合作過的，本次開發到的，可以另外給予獎勵。比如每增加一個新客戶，無論開單金額多少，直接獎勵100元。
第十、成就獎勵
對於部分優秀的員工，根據其業績，可以設定一些職務，比如起步是經理，做一段叫高級經理，再厲害的就叫總監。員工自我感覺會比較好，也是一種激勵方式。
但是以上這些薪酬設計的方法，都已經過時，無法激勵、留住優秀的人才。
那麼對於中小企業來說，怎樣的薪酬模式，才能真正激勵員工，實現員工利益和企業利益趨同？
海底撈火鍋張勇曾經說過：“其實每個人來公司是想打工掙錢的，當一個沒怎麼念過書的員工發現他還可以成為領班成為經理的時候，可能就會迸發出格外的激情，要想留住員工，歸根結底還是機制問題，一個公平的、公正的、合理的升遷體系是保證員工願意幹下去的一個前提，除此之外，沒有辦法。”
那海底撈在薪酬機制體系上究竟是怎麼設計的呢？
01：薪酬管理制度
海底撈總體工資結構：總工資= 基本工資+級別工資+獎金+工齡工資+分紅+加班工資+其他 - 員工基金
級別工資：一級員工+60元，二級員工+40元，普通員工不變
獎金：先進員工、標兵員工獎勵80元/月，勞模員工280元/月，功勳員工500 元/月
工齡工資：每月40元，逐年增遞加
分紅：一級員工以上才可以分紅，分紅金額為當月分店存利潤的3.5%
其他：包括父母補貼（200、400或600，幫助寄回老家父母處）、話費（10-500元/月）
員工基金：在每月工資中扣除20元，扣滿一年為止
02：普通員工資結構
新員工：總工資=月薪=基本工資+加班費+崗位工資+其他-員工基金
二級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資
一級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資+分紅
勞模員工：總工資=月薪+級別工資+榮譽獎金+工齡工資+分紅
03、管理層員工資結構
大堂經理：基本工資+浮動工資+工齡工資
店經理：基本工資+浮動工資+工齡工資
在這裡我們看到的是員工的工資結構，一名員工的月收入結構居然被切分成至少八塊，是海底撈喜歡複雜的工資架構嗎？當然不是！這八個部分都是海底撈拉動員工做事的心思。
基本工資：鼓勵員工全勤
級別工資：鼓勵員工做更多或更高難度的工作
獎金：鼓勵員工做更高的工作標準
工齡工資：鼓勵員工持續留在企業工作
分紅：公司整體業績和員工個人收入掛鉤
加班工資：鼓勵員工多做事
父母補貼：讓員工的父母鼓勵自己子女好好工作
話費：鼓勵員工多和客戶溝通
多勞多得不應該停留在思維上，還要看企業讓員工勞什麼，得什麼，設計好勞的內容和得的機制，才會看到機制的成效。多勞多得不應僅停留在底薪和提成結構上，需要更精細的分工和分配。
02：福利制度
員工家庭：給每個店長的父母發工資，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他們父母拿的工資會越多。
員工住宿：宿舍與門店距離步行不超過20分鐘，宿舍都是正式小區或公寓中的兩、三居室。
員工假期：所有店員享有每年12天的帶薪年假，公司提供回家往返的火車票
員工股票：給優秀員工配股，一級以上員工享受純利率為3.5%的紅利。從這裡我們看出，海底撈在留住熟練的員工身上，花費了很多的心思和成本。
四種福利政策：店長父母工資，員工住宿問題，餐飲員工的假期問題，以及工作到一定年限和級別後的紅利收益，海底撈都考慮到了。
03：績效考核
元素越多越複雜，指標越多越容易失衡，所以海底撈的考核只有三類定性的指標，一是顧客滿意度，二是員工積極性，三是幹部培養。
顧客滿意度：海底撈讓店長的直接上級——小區經理經常非定期的在店中巡查
員工積極性：海底撈通過觀察員工的儀容儀表和員工工作的狀態判斷員工的積極性
幹部培養：很多企業採用的都是結果考核方式，結果是什麼，通常指的都是業績。海底撈採用的是行為考核方式，因為只要做對了事，就一定會有一個好的結果。
04：其他制度
晉升制度：在海底撈除了財務總監和工程總監外，所有管理層全從基層幹起，基本不外聘管理者。但是在服務細節上不斷做加法的海底撈，在考核上卻大做減法。
考核一個店長或區域經理的標準只有兩個——“顧客滿意度”和“員工工作積極性”。
具體就是工作內容的挑戰、培訓發展的機會、文化氛圍的和諧、公平透明的機制、同事的互助友愛等等一系列非物質方面的因素。
星巴克：把人當人看
1、人文情懷
星巴克每一個夥伴都有英文名和個性化的工牌。你可能連自己都記不住自己的工號但是管理著成百人的區經理能叫上來你的英文名。不僅如此，他甚至瞭解你的性格。
2、不區分等級
星巴克所有的同事無論是吧員還是店長，上到區經理，營運總監甚至舒爾茨都互稱“夥伴”。而且不止是動嘴皮子。
星巴克的分工不像中餐館那麼細緻，大致有收銀、做飲料、清潔三塊。從剛入職的小夥伴到店長，所有的工作都要會，都是輪著來做，絕不存在你是店長了就不用幹活了。我就常喝店長做的飲料，也經常碰見店長掃廁所。而且這是硬性的不是看你心情。你想象一下讓一個同等級月營業額幾十萬上百萬餐飲店的店長去掃廁所？
你知道星巴克區域經理是怎麼工作的嗎？在一些地方，區經理沒有辦公室，更沒有祕書，每天要揹著小書包到他所在區域門店裡找一個座位開始一天的工作，也叫巡店。
你能想象掌管一個地區月營業額幾百萬上千萬的區級經理連辦公室都沒有？對，那個揹著書包一臉無奈看著你的人，也許就是區經理。你坐的那個位置就是他平時最愛坐的，他只好乖乖到旁邊重新找個位置開始工作。
3、選擇夥伴多元化
無論你是富二代、名校研究生，還是普通家庭、學歷不高。都歡迎你，任何原因包括性取向甚至有殘疾都不能成為你不能加入星巴克的原因。（星巴克也有某方面有障礙的“特殊夥伴”。）所以無論你是誰，進來都不會有自卑感。相反有可能成為星巴克“熟客文化”（與顧客交朋友）裡的優勢。
4、對夥伴的包容、公平與保障
打碎杯子，收銀少錢，忘開冰箱導致食品壞掉，基本上你犯的錯誤不涉及到誠信的底線（偷錢）都會被原諒，並且不會有附加的懲罰。當你認為受到了不工正待遇的時候，星巴克鼓勵你越級投訴（直接向上級的上級投訴），這在中國傳統文化裡是絕對的禁忌。
更有甚者，你可以直接向中國大區投訴，還認為不放心。可以繞過大中華區所有管理層向西雅圖總部投訴，公司提供24小時帶有翻譯的免費電話，並且第一原則就是絕不容忍夥伴受到打擊報復。是不是安全感滿格？
5、注重員工的尊嚴與感受
很多公司的管理的制度真的是在“管”，但星巴克讓你絲毫體會不到被“管”。最簡單的例子，餐飲業是最容易出現“飛單”的，就是員工賣店裡的貨，把錢裝進自己兜裡。傳統的解決辦法也許有：不許上班帶錢，手機、安插親戚當眼線、頻繁盤點錢箱、極端的會下班搜身。
而星巴克是通過把銷售數據和歷史數據做對比，發現明顯出入比如一家大店在15-20分鐘連續都沒有客人點單，會調看監控。結合不同組合的排班，店與店的人員調動防止。如果說的不嚴謹一點，星巴克是默許你在一定的範圍內有一些小動作的，比如給自己朋友免費做飲料。總之絕對不會讓你感覺到不舒服、不信任或被監督。
概括起來，星巴克所做的就是“把人當人看”，並且是實打實地這麼實踐，通過滿足員工的需要，更好地服務於客戶。未來組織會越來越轉向“使能”型文化，把員工視為合夥人，而非工具；把人視為目的，而非手段；勝出者將是最能使人實現價值的組織。
麥當勞、星巴克們經常強調員工對組織“價值觀”的認同，強調員工的文化兼容性，看似很虛，但正是這些軟實力，才是一流餐企系統抗風險能力所在。
不管是麥當勞、海底撈、星巴克等等這些企業都懂得這個道理——最好的招募就是留人。這對所有的零售企業同樣適用。
我是放羊哥，今天的分享到此結束，希望我的分享能為你帶來啟發，更多企業領袖思維企業運營管理和營銷運營策劃歡迎查看放羊哥《裂變營銷》，文章整理編輯：劉純
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