哈佛教授研究發現：領導團隊擺脫困境，獲得戰鬥力的三個關鍵祕訣

案例&現象

一些做管理的朋友老是抱怨下屬不聽話，難管理：

• 開會不說話，會後議論紛紛；
• 人人都說公司問題多，可你問他們哪些問題重要，有什麼對策的時候個個都沒有看法；
• 見事情就往後退，見利益則擠破頭；
• 沒有凝聚力，一點小事，同事間就鬧得不可開交，水火不容；
• 。。。。。。

類似的情況在很多公司都存在，只是嚴重程度不一樣而已。其實，按照管理學原則來說，下屬所有的問題，都是領導者的問題。因為你才是那個可以做決策的人，你選擇什麼樣的人，用什麼樣的風格進行管理，決定了你的團隊是個什麼樣的團隊。你的抱怨，其實就是在向別人訴說自己的無能。

問題：

• 為什麼有的人帶不了團隊，或者所帶的團隊沒有凝聚力，很快就淪為一盤散沙？
• 為什麼有的領導無論說得多有誠意，都有下屬不相信？
• 為什麼有的領導，沒有追隨者？只能憑硬梆梆的權力來“管制”而不是行使其影響力來獲得下屬的認同與追隨？

答案是：下屬不信任你。

困境——對領導者不信任的後果：

• 人心渙散
• 公司混亂
• 效率低下
• 危機四伏

作為一個領導者，你希望你的組織中的人有充分的理由信任你。在我們與領導者的輔導中，我們經常看到信任是其他人是否評價他們的主要指標（積極或消極）。但是，建立信任，或者更重要的是，在失去信任的時候重新建立信任並不總是那麼簡單。

哈佛大學的研究：

哈佛大學通過調研來自87，000名領導人的360評估的數據，分析出三個關鍵的項目群，這些項目被認為是信任的基礎。為了尋找評估中的信任等級與所有其他項目之間的關聯，在選擇了15個最高相關項後，進行因子分析，揭示了這三個因素。然後進一步分析表明這三個因素可以解釋信任評級的多變性。

通過理解信任背後的行為，領導者能夠更好地提升別人對他們的信任程度。以下是這三個要素。

第一，積極的關係

信任在一定程度上取決於領導者能夠在多大程度上與其他人和團體建立積極的關係。要向領導者灌輸信任，必須：

1. 將你的問題（目標）和下屬關注的東西聯繫起來。下屬所關心和關注的東西，才是他們最感興趣的事物，作為一個領導者，我們如果能夠把團隊的目標（任務）和下屬的關注結合起來，讓下屬幹他們感興趣的和擅長的事情又完成了團隊任務，這樣就會事半功倍，大家幹勁十足。

2. 在業績和對下屬的關懷之間找到平衡。下屬為什麼會死心塌地追隨你，相信你的夢想與計劃？就在於你不是把他們看成是你一臺完成任務的機器，而是當成有血有肉的兄弟。我完不成業績的時候，是一起找原因，克服困難，創造條件去完成，而不是罵罵咧咧，動不動就以“扣錢”、“開除”來威脅他們。

3. 促成下屬彼此之間的合作。一個好的領導者，會創造出團隊內部的合作氛圍並讓部下養成合作的習慣。部下之間緊密合作才可能發揮出最大的合力與效率，實現效益。

4. 解決部下之間的衝突。只要有人在一起就會有衝突產生，作為領導者，能夠及時發現衝突的苗頭並撲滅，才能夠讓部下在和諧、愉快的氛圍中工作。大家彼此關係親密了，有進一步促進工作的配合和效率。

5. 以一種有益的方式給出誠實的反饋。一個好的領導者，不是隻對下屬說好話，表揚而沒有批評。當部下走偏的時候需要你的及時提醒；一些原則性的錯誤也需要你及時指出來並糾正；還有更嚴重的錯誤，則需要給予批評，讓他們分析錯誤的根源，吸取教訓，以後不要再犯。領導者的原則立場與行為方式對下屬的影響的非常巨大的。

積極的關係

第二，專業知識與判斷力

決定人們是否信任領導者的另一個因素是，一個領導者在多大程度上是消息靈通和知識淵博的。他們是否精通技術和具有豐富的經驗。這意味著：

1. 他們在作出決定時擁有良好的判斷力。很多重要決策都是由領導者完成的，如果你沒有良好的判斷力，意味著你的決策效率低下，甚至出現過多的決策失誤。現實中，“領導決策犯了個小小錯誤，一群人就可能白忙活幾個月。”

2. 部下相信他們的想法和意見。部下相信領導者所想所說，他們才會真正用心去實施你的計劃、設想、方案，也才會有結果和業績。如果他們內心不信你說的，就不會真正用心努力去做。做管理的人都應該深有體會，一件事情，部下用心與不用心去做的結果會有天壤之別。

3. 部下會經常徵求他們的意見。部下會主動找你問訴說自己的困惑、想法，並徵求你的意見，說明他們認為你能夠幫得上他們，這是對你信任的一種表現。這種徵詢讓你瞭解了部下的想法，也能夠及時融合你的想法與建議。一方面讓溝通沒有死角，另一方面也及時掌握部下的思想及動態，利於工作開展。

4. 他們的知識和專長對取得成果作出了重要貢獻。領導者對團隊的業績作出了重要貢獻，就會被下屬任務你的當之無愧的領導者，他們當然很信任你。如果不是這樣，則很容易被認為你是來分享他們成果的人。

5. 能夠對問題作出快速的預測和反應。領導者的信息、經驗、思維，所掌握的資源等決定了遇到問題的時候你會如何應對。你預測到的問題越準確，你制定的行動計劃就越具有可操作性，你的反應也就具有了提前量。在這樣的領導者下面工作，大家都會覺得“一切盡在掌握，戰無不勝。”大家信心滿滿。

專業知識與判斷力

第三，一致性

信任的最後一個因素是，領導者在多大程度上能夠言行一致，做他們說要做的事情。

1自己成為一個良好的榜樣。作為領導者，如果你做人做事都能夠獲得下屬的認同，慢慢成為他們的榜樣，那麼，他們就會跟隨和效仿你在團隊裡面的一言一行。這樣的團隊，除非你不想成事，否則還有什麼困難呢！

2. 言行一致。這句話大家都懂，但要做到卻很難。我認為主要還是領導者自己沒有認真思考這句話對他自己和團隊意味著什麼。如果他們瞭解了其重要性，就會“說到做到”，就算有時候說了做不到，部下也能夠理解和諒解。

承諾是金，信守承諾。承諾是更為正式的“言”，領導者不隨便承諾，更不應該

3. 踐行承諾。每個領導者都清楚承諾很容易，做到卻很難。可為什麼我們經常聽到大家議論某某領導說話不算數；某人答應了的東西又變卦了。一方面一些領導者沒有意識到他們的“隨口一說”給自己的信譽和口碑抹黑了，也傷害的下屬的積極性；另一方面一些領導則喜歡“畫大餅”來欺騙下屬，萬一下屬真的做到了，他們就開始想辦法耍賴。這樣的領導人怎麼可能帶好一個團隊呢？

4. 樂於奉獻。一個能夠奉獻自己的領導者，團隊成員次啊會跟著奉獻，他們才會不計較短時間內的個人得失，將注意力集中到團隊的目標上。有的領導者往往口口聲聲鼓勵下屬對團隊奉獻，但自己卻好像是個特殊的人，將自己置身事外，高高在上。如果你自己都沒有奉獻，要下屬奉獻基本上是一廂情願的事，就算下屬“奉獻”了，也是裝樣子給你看的。

這三個因素是如何相互作用，從而創造了人們信任領導者的可能性？

我們為每個元素創建了三個索引，因為我們有這麼大的數據集，我們試驗了每個維度上的性能如何影響整體信任評分。在我們的研究中，我們發現如果一個領導者在這三個因素上得分都在或超過60%，那麼其總體信任評分為80%。

我們比較了高分(超過60百分位數)和低分數(低於40百分位數)，以檢驗這些因素對建立信任的三個因素的影響。請注意，這些級別不是特別高或特別低。基本上，它們只是高於和低於標準的10個百分位數。這一點很重要，因為這意味著在這些技能上略高於平均水平可以產生深遠的積極影響。相反，低於平均水平會破壞信任。

我們還發現，信任程度與人們如何評價領導者的整體領導效能密切相關。它對直接報告者和同行總體評級的影響最大。經理的評級和聘用評級卻沒有那麼高的相關性，但這些差異在統計學上都是顯著的。

你需要全部的三個要素嗎？

大家很想知道領導者是否需要熟練掌握這三個要素才能產生高度的信任，以及是否有任何一個因素對信任評級產生了最顯著的影響。於是做了一個實驗，在這三個要素中，我們將領導者分為高低兩級，然後測量信任程度。

從直覺上講，我們認為一致性將是最重要的因素。說一件事，做另一件事似乎對信任的傷害最大。我們的分析表明一致性對下屬的信任有一些負面影響(信任下降17分)，而關係才具有最實質性的影響。當人際關係較低，判斷力和一致性都很高時，信任就會下降33分。這可能是因為許多領導人在被視為不一致時，我們還都打算做一些沒有完成的事情，但是一旦一段關係被破壞了，或者如果它從未建立的話，下屬很難信任領導者。

我們經常告訴人們，要成為一個優秀的領導者，他們不需要是完美的，但說到信任，這三個要素都必須高於平均水平。記住，在我們的分析中，我們將條形圖設置為相當低：60%。這並不是一個出色的性能水平，僅僅高於平均水平。

在研究中我們經常發現，如果領導者對某一特定技能有偏好，他們更有可能在這方面表現得更好。

思考與行動：

你對這三個信任要素中的哪一個有更強烈的偏好，而哪一個是你最不喜歡的。因為你需要在每個方面都高於平均水平，所以花時間改進自己弱項是值得的。