'恆大3000億追上造車晚班車 許家印內部立下小目標'

（圖片來源：壹圖網）

經濟觀察報 記者 陳博 一家房地產開發企業，從跨界造車到完成全產業鏈佈局，通常需要多長時間？中國恆大集團（03333.HK，以下簡稱“恆大”）給出的答案是21個月。

這是兩個截然不同的行業，相對於房地產的粗放型、快週轉、高投入高回報，汽車行業聚焦的是產品品質精細、終端客戶主動權大、高投入、長週期且微利。

但恆大憑藉龐大的資金投入，一面通過併購與合作的手段迅速搭建起覆蓋整車生產製造、動力系統研發、銷售渠道、智慧充電等從上到下的全產業鏈條；一面則大範圍將原本地產場內的近2000人員調動到新業務板塊，迅速打造新業務板塊內的恆大文化與管理邏輯。

在造車這件事情上，恆大集團董事局主席許家印決心足夠強，他的目標是，用3到5年的時間，成為世界規模最大、實力最強的新能源汽車集團。若要實現這個目標，恆大短期內想要實現的是核心技術世界領先、產品品質世界一流。

這並非是一個簡單的小目標。畢竟造車是一項技術含量與准入門檻都頗高的行業，哪怕以併購的捷徑入侵，但如何實現隊伍、技術的整合，才是後續的難題。更何況對於恆大而言，超過3000億元的投入額度也在步步考驗著他們在新能源汽車領域中的商業模式。

一名新能源車企的副總經理表示，截至目前，可以實現盈利的新能源車企基本很少。但汽車的產業鏈帶動能力非常強，它幾乎能帶動一座城市或一個區域的全部產業，尤其是製造業。一般來說，汽車產業每產生1個億的產值，可能可以帶動上下游10個億的產值。“這也是房企青睞造車的原因之一。”

資金為併購做後盾

剛剛過去的兩週，許家印很忙。

7月28日，他的身影出現在國家電網與恆大集團合資成立的國網恆大智慧能源服務有限公司（以下簡稱“國網恆大”）揭牌儀式上。當天，這家聚焦於社區停車庫車位智慧充電服務的合資公司與碧桂園、萬科、融創、恆大四大龍頭房企簽訂服務合作協議，其業務範圍由此迅速覆蓋到全國5468個社區、872萬戶、約3100萬業主。

這是恆大在新能源汽車產業鏈下游佈局的一樁龐大生意：利用一年半時間研發出新能源汽車智慧科技充電雲平臺，隨即通過社區“最後一公里”尋求具體的應用場景。

時間倒流回此前幾天，許家印遠赴德國，除了在恆大與德國hofer動力總成公司（以下簡稱“德國hofer”）成立的合資企業恆大德國hofer動力科技公司活動上亮相之外，他還馬不停蹄輾轉科隆、腓特烈港、斯圖加特等地區，考察整車技術研發企業FEV、汽車零部件及技術供應商博世集團以及採埃孚集團。

如果對應到業務發展層面，許家印的忙碌無疑是恆大造車最活靈活現的註腳。短短一年間，恆大在新能源汽車業務板塊上展現出驚人發展速度——不僅拿到稀缺的造車通行證，還搭建起覆蓋整車生產製造、動力系統研發、銷售渠道、智慧充電等從上到下的全產業鏈條。

“時間短、動作大、投入多”，這是恆大內部對於新業務佈局的最大感受。恆大的造車之路最早始於2017年底，一名接近恆大的知情人士告訴經濟觀察報，從時間點上來看，當時參與者已經有其他互聯網造車新勢力，恆大其實趕了一個“晚班車”。但恆大有自己的優勢，依靠資本和執行力快速擴大整個盤子，進而將前面的失利迅速彌補回來。

新能源汽車本質上是一個資金密集型行業，擁有雄厚的資金實力做後盾，無疑就擁有先發優勢。“恆大的主業是房地產開發，本身利潤比較高，扛得住一時的試錯成本。”一位恆大內部人士表示。

資金實力的參差，直接造就恆大與互聯網新勢力在造車模式上的各異。上述恆大內部人士說，互聯網企業的造車模式通常是，客戶需要提前下訂單，一段時間後才能拿到自己預定的車型。畢竟對於互聯網企業而言，一旦產品庫存堆積，資金鍊就很容易出現問題；此外，大部分互聯網造車新勢力依託傳統車企進行代工，自己並不具備製造能力。

反觀恆大，在資金優勢之下，車型實現量產後可以擁有庫存；位於天津的工廠是恆大目前國內的造車點，此外，廣州、瀋陽等地的汽車生產基地建設投產也正如火如荼提上日程，製造方面的優勢不言而喻。

不過，除卻資金加持之外，新能源汽車同時還是一個技術含量與准入門檻頗高的全新行業。相比傳統車企或新興勢力，恆大的劣勢在於缺乏核心技術。

從近一年來恆大的一整套密集打法可以觀察到，其採取的主要路徑並非內部孵化，而是以重金注入，通過併購與合作模式，先後將產業鏈上下游及核心技術納入自身體系之中。

這套“買買買”打法的最大效力是，能夠讓一個“門外漢”迅速完成從“0”到“1”的突破。比如，在以9.3億美元收購電動汽車製造商NEVS51%股權的半年後，恆大宣佈國能 93車型在天津正式實現量產下線。

事實上，國能93車型早在恆大入主NEVS前就已經完成了研發工作。儘管恆大方面提到，從嚴格意義上來說，這不算是恆大推出的首款車型，但恆大依然將此次量產下線作為自身國內生產線已具備大規模量產能力的標誌。

然而，這款車型如今需要面臨另一個難題，其定位僅僅是普通型、實用型、經濟型，由於性能不太出眾，上市後客群可能不會直接面向C端，而是聚焦在一些出行服務的專業機構。

上述新能源車企的副總經理稱，企業以併購模式跨界切入造車，當老闆不是業內人士，被收購的這些企業負責人為了證明自己更具優勢，往往互不買單，難以整合形成統一理念來做事。可能造成的結果是欲速則不達。“我遇到過好幾宗類似案例，併購標的都挺厲害，但最終生產不出好產品”。

在併購之後，恆大需要面對的最大問題也是整合。上述恆大內部員工透露，如何將這些收購來的企業和技術整合到一起，既需要時間也需要能力，難度確實很大。

外招與內轉

“已經有三個獵頭和一個HR分別找到我，他們的口徑基本一致，都在向我推薦：無論是福利待遇還是公司背景平臺，恆大新能源都是一個不錯的機會。”王宏（化名）是比亞迪的一名員工，從五月份起，他就不停接到恆大新能源汽車板塊各個招聘渠道所拋出的“橄欖枝“。

一位負責恆大汽車集團、研究院招聘的獵頭透露，7月上半月，恆大新能源汽車板塊的三大集團剛在深圳召開專場招聘會，已經招到一部分崗位候選人。

依賴於資金先發優勢解決技術門檻之餘，如何在汽車這個專業領域裡搭建完整的組織架構，衍生出一套匹配的管理邏輯與企業文化，這是擺在恆大面前的另一重挑戰。

來勢凶猛的恆大采用了一個直接的做法，憑藉高薪和傳統車企搶人。“作為新成立的產業集團，各個崗位都缺乏人才，恆大此前主業是房地產開發，而汽車本身是非常專業的領域，關於汽車的核心技術人才，肯定還是要重金從社會上招聘。”上述接近恆大的知情人士表示。

據經濟觀察報瞭解，從下個月開始，恆大還將進一步從全球範圍內招聘汽車專業人才。

同時進行的還有另一個大動作——從3月底開始，恆大從全集團在冊員工中轉移了將近2000人進入新能源汽車板塊旗下的三個集團。對於這一批調動員工，彼時恆大設定了一些門檻，其中有一項條件是，入職恆大至少滿3年。因為只有入職時間足夠長，才能充分體會恆大文化與精神。

恆大多年以來形成的企業管理模式、風格以及企業文化，一直是許家印頗為自信的“武器”。可以佐證的一個小細節是，自公司創立至今，恆大的宗旨、作風、企業文化等內容都未曾改變一個字。

在恆大集團2017年度工作會議上，許家印曾經提到恆大的“目標計劃管理”體系。他說，管理學上，通常目標管理和計劃管理是兩個獨立章節，但恆大將兩者合一。所以，恆大的計劃都是帶有目標性的，目標計劃管理是恆大多年來保持高速增長的一大法寶。

與這個“目標計劃管理”體系相對應的便是過往恆大幹部隊伍的強執行力，以及對恆大精神理解到位。如今，許家印希望將這種企業文化和管理能力同時匹配到恆大正在進行的多元化佈局中。“如果一味從外面招聘，新人進入之後，並不是一天兩天就能理解或接受恆大文化。相反的，諸如管理、品牌等一些非核心技術崗位，選擇從內部相應板塊調動，一方面可以節省時間成本，另一方面，也可以快速將恆大房地產管理方面的優勢移植到新能源汽車業務上，畢竟這近2000號人對許老闆的思路已經擁有很高的執行力。”上述接近恆大的知情人士表示。

這一點，恰恰吻合造車的一個特點——首先要有人，其次這班人的做事理念必須與老闆想法一致。

也即是說，造車隱藏的更大難度在於隊伍建設，上述新能源車企的副總經理就告訴經濟觀察報，汽車是一個有意思的行業，它對隊伍建設的要求遠遠高於其他行業。

具體來講，汽車領域不要求個人能力特別突出，而是需要整合能力特別高，隊伍思想能統一，並且擁有領軍人物帶隊。一個能整合起來、人均80分的團隊，相比每個人都是99分、卻無法統一起來的團隊更強大。“只有這樣，才能生產出好產品。”該副總經理認為。

商業模式待考

一款汽車，從研發到最終投向市場，至少需要3-4年時間。理論上，汽車的銷售還存在週期性，比如，一款新車上市，頭兩年通常是銷售高峰期；進入第三年往往要進行中期改款，在外形與配置上進行升級；越往後面，這款車越進入衰退期。

而對於房地產開發而言，本身講究的是高投入高回報快週轉，買完地之後快速開工、快速銷售，快速實現資金回籠。

兩相對比，橫亙在恆大以及其他跨界造車房企面前的實際情況是，汽車是一個微利行業，純粹整車生產製造的利潤遠遠達不到房地產開發行業那麼高。

然而，粗略估算，如果疊加上此前短短5天就出手投資了2800億元來建設廣州南沙以及瀋陽的幾大新能源汽車基地，截至目前，恆大在新能源汽車的產業鏈上已經投入超過3000億元。

上述接近恆大的知情人士告訴經濟觀察報，新能源汽車板塊是恆大歷史上除去地產主業之外，投入資金最大的一個業務。

如此龐大的投資額，決定了商業模式是房企跨界造車必須放在首位考量的一大必解之題。儘管許家印不止一次在公開場合表示，新能源汽車是一個朝陽產業，市場空間非常巨大，未來5-20年將是幾萬億甚至幾十萬億的大產業，但至今恆大仍未曾披露其在新能源汽車產業的投資回報。

可以對比的是，在前後耗費超過80億元收購觀致汽車63%股權的一年半之後，據經濟觀察報瞭解，寶能的投入與回報尚未達到平衡。

上述新能源車企副總經理稱，傳統車企的商業模式比較單一且清晰，通常是在設計研發之後，將整車製造出來，最終面向市場銷售，通過賣車這個過程來盈利。“但現在無論房企還是互聯網企業入局新能源汽車領域，他們更多是將汽車、互聯網、資本、房地產等多方面結合起來。在這過程中，新能源汽車的商業模式也可能出現更多元化的改變，比如出售服務、產品衍生品，或者通過金融方式來獲取一些收益。”

德勤在近期發佈的一份報告中指出，新能源汽車將傳統汽車產業價值鏈向上下游進行了很大的延伸：上游產業鏈延伸至動力電池技術和智能科技產業，下游產業鏈則延伸至終端消費者市場的零售、用戶生命週期服務、電池回收等業務。價值鏈的演變帶動產業生態鏈的形成和資本鏈的激活，產業的利潤結構也隨著發生調整。上游技術研發的利潤將向動力電池和智能科技轉移，中下游的利潤將從整車生產製造與銷售向終端市場的用戶服務轉移，覆蓋用戶全生命週期的衍生創新服務將成為彌補整車製造、新車銷售、傳統售後利潤下滑的最重要的利潤池。

對於已經佈局新能源汽車全產業鏈的恆大來說，一方面，在具備量產能力之後，造出來的車子，消費者究竟買不買單，能不能被市場接受和認可，這是造車能不能盈利的關鍵因素；另一方面，單單產業鏈條上的任何一項業務就具備一定的盈利能力。比如前文中提到的聚焦於社區停車庫車位智慧充電服務的合資公司國網恆大，一旦TOP4房企的合作真正落地，恆大站在智慧充電生意的起跑線便已經搶佔到壟斷優勢。

實際上，房企造車能不能做好，通常還要看老闆的真實意圖是什麼。傳統汽車企業往往是將汽車作為唯一目標來做，但在房企的戰略版圖裡，汽車可能只是一個業務板塊。

在前述新能源車企副總經理看來，相比純粹的車企，房企在造車中能放眼一個產業佈局的全景，先是通過資金推動汽車業務板塊的發展，因汽車產業能從地方政府獲得極大支持，憑藉汽車業務房企進而在地區尋求其他的業務優勢。所以，他們在汽車上的投入往往可以拉動整個業務佈局，從其他上下游獲取其他的收益。這裡面，汽車產業本身的價值並不高，只是相當於一塊敲門磚。