導讀
我們碰到過很多老闆,過的日子可以說是“五加二”、“白加黑”,沒有上下班,沒有周末,儘管如此,公司的事情還是怎麼幹都幹不完。
我們也問過他們,為什麼不把這些事情交給手下的員工去做呢?結果得到千篇一律的回答是:員工不願幹,或是員工幹不好!
回想下我們自己的企業,是否也存在這樣的管理問題:
- 一幫人天天忙著做事情,但很多事情老是沒人做;
- 總是指望他人來配合自己,卻不想更多支持別人;
- 不願意被人考核,但很喜歡考核別人;
- 到處都缺人才,但處處都在浪費人效;
- 企業追逐利潤最大化,但不接受員工追求利益最大化。
任正非:老闆忙得脫不開身,害怕離開三天公司就亂,本質是自己管理有問題。
老闆是公司的管理者,而不是救火員。即使老闆的個人能力再強,如果不能複製更多個像老闆一樣操心的員工,那公司也很難發展的長遠。
為什麼員工不會像老闆一樣操心?
1.操的心多不等於拿的多
2.賞罰不明,乾的好了功勞被拿走,乾的差了責任全在自己
3.公司發展的再好也與我無關
要讓員工願意主動幹,拼命幹,那你一定要給他一個乾的理由!
到底如何激勵員工更富積極性、創造性地開展工作,一直是各個中小企業苦苦思索的問題。合理的分配製度作為一種激勵和價值導向機制,企業應該如何設計呢?
一種體現企業和員工共贏的薪酬模式——KSF增值加薪法,大家可以結合自己企業的實際情況採用!
這種模式,其特點就是,打破固定薪酬模式,員工的工資收入與他的價值貢獻全面融合,讓員工為自己幹、為自己加薪,全面激發員工創造顯性價值的熱情。
所以做薪酬模式的激勵性非常重要,為了避免高層佔據高位不做事,我們必須拋棄傳統的薪酬模式,改用用KSF薪酬模式。
即通過對員工創造的結果和價值進行量化,與員工所得的報酬進行深度掛鉤,強調以“結果”和“價值”換取報酬為導向的企業文化和薪酬全績效模式。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式,它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道,並在每一個渠道上找到平衡點,超出平衡點即做出分配細節,這個模式分配的不是企業既有的利潤,而是一種超價值的分配,要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易,企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
對員工來說:
1;日常工作有了目標,知道自己重點抓哪些;
2;工資拿多少要靠自己而非老闆;
3;多勞多得,少幹少拿;
4;只要做的比過去好,自然可以拿到更高的收入;
5;有6-8個加薪渠道,激勵員工主動積極幹,從而為企業創造更大價值 。
對企業來說:
1;員工沒達到平衡點,說明工作做的不到位,自然拿不到高薪;
2;員工達到平衡點,說明員工狀態穩點,做的不比以前插差 ,做的很不錯;
3;員工超過平衡點 ,說明做出了更好結果,自己能拿更高工資,企業獲得更高利潤。
永輝採用的合夥人制度
最早的合夥人誕生於10世紀前後的意大利、英國等國。當時海上貿易很賺錢,有人說,我想做這事,但我不懂航海,我可以出錢,另有人說,我懂航海,但我錢不多,我可以出力。於是,兩者展開了合作,利潤各半。自然而然地,這就逐步形成了資源互補下的利益共同體。
現在基本上可以認為市面流行有三種合夥人模式:
- 1、合夥人就是名義股東(即股份),也有的將實際股東稱為合夥人,這只是名稱上的轉變。
- 2、由於公司治理結構的需要,註冊有限合夥企業作為持股平臺,在合夥企業中有兩種角色,一個普通合夥人(GP,公司創辦人或控制人)、一種是有限合夥人(LP,投資人)。這裡的LP都是投資人,沒有決策權和代表權,分享的投資收益(即收益權)。
- 3、以打造團隊經營者為核心的增值合夥人(OP),OP出錢出力、做增量價值、分享增值收益。
3種類型的合夥人模式
永輝採用的即是【OP合夥人模式】
- 不承擔企業風險,但擔當經營責任;
- 根據價值進行多次利益分配;
- 靈活退出、晉級制度;
- 通常與法律風險無關;
- 關注團隊與個人的價值貢獻;
- 注重自身價值、人脈、資源。
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