作者：林奇工作室
來源：雪球
格力電器的渠道呈現多樣化發展的態勢，截至 2018 年底，公司在全國擁有 26 家區域 性銷售公司，4 萬多家網點，與阿里、京東、蘇寧和國美等電商及 KA 均保持良好合作夥伴關係。目前公司銷售主要 依賴於專賣店模式，專賣店銷量佔總銷量的 80%左右。格力線下專賣店可以分為銷售公司直營專賣店、代理商直營 專賣店及經銷商專賣店三種。公司銷售由區域性銷售公司負責，區域性銷售公司負責區域內代理商及經銷商的對接 與管理，從銷售層級來看，經銷商門店層級最長，需要經過“格力電器-區域性銷售公司-代理商-經銷商”多個層級，而電商渠道相對較短，只需經過“格力電器-電商”或者“格力電器-區域性銷售公司-電商”，層級明顯縮減。
區域性銷售公司優勢明顯。區域性銷售公司首創於 1997 年，集中了區域內優質經銷商資源，進一步增強了公司對渠 道的把控力。在區域性銷售公司成立前，區域內多家經銷商各自為政。1996 年格力在湖北的 4 家空調經銷商為搶佔 市場份額競相降價、竄貨、惡性競爭，使得格力空調的市場價格混亂，公司利益受損。基於此，格力第一家區域性 銷售公司由此誕生，當時格力和湖北經銷商聯合，成立以資產為紐帶，以格力品牌為旗幟，互利雙贏的經濟聯合體 ——湖北格力空調銷售公司。區域性銷售公司聯合了每個區域的大型經銷商，共同出資參股組建銷售公司，格力輸 出品牌和管理，統一了渠道、網絡、市場和服務，產權清晰，激勵機制明確，有助於將製造商與經銷商組成利益共 同體。與傳統經銷商的模式相比，股份制區域性銷售公司優勢明顯：1）集中區域內優質經銷商資源，形成利益共同 體，統一網絡、統一渠道和服務，有利於優質資源共享；2）增強渠道把控力，有效平衡經銷商的競合關係，避免區 域內經銷商因為自身利益而使得公司利益受損；3）綁定經銷商利益，實現公司與經銷商的共贏。
股權結構引入經銷商，深度綁定利益
格力電器的線下渠道依賴於區域性銷售公司，全國 26 家區域性銷售公司由北京盛世恆興格力國 際貿易有限公司控制，而北京盛世恆興的實際控制人徐自發家族也正是河北京海擔保的實際控制人。2007 年為深度 綁定經銷商利益，公司第一大股東格力集團將其持有的 10%的公司股權轉讓給由公司 10 家重要經銷商組建而成的河 北京海擔保投資有限公司，作為公司戰略合作伙伴引入。受讓 10%股權後，河北京海擔保成為當時公司的第二大股 東，截至 2019 年第一季度，河北京海擔保仍持有公司 8.91%股權，為公司第三大股東，京海擔保的實際控制人與公 司線下渠道的實際控制人一致，深度綁定公司與經銷商的利益，提高了公司對渠道的把控權，有助於兩者協同發展。
返利拉動銷售積極性，築就富餘利潤池
返利政策是格力渠道佈局的重要舉措。1995 年格力自創“淡季返利”的銷售政策，鼓勵客戶在淡季投入資金，依據 經銷商淡季投入資金數量，給予相應價格優惠或補償等，既解決了公司淡季生產資金短缺，又緩解了旺季供貨壓力。淡季返利在一定程度上能夠平滑公司生產和銷售的季節性波動，根據產業在線數據顯示，2008 年-2018 年期間格力 家用空調每月產銷的波動性明顯小於美的。產銷季節性的平滑有利於公司充分利用生產資源，提高公司整體的產能 利用率。
公司而後推出銷售返利政策，銷售返利指經銷商一定期內累計購買貨物達到一定數量，或者由於市場價格下降等原 因，公司給予經銷商相應的價格優惠或補償等。董明珠在《棋行天下》一書中提及“1996 年涼夏之年結束時，為彌 補經銷商的損失，返利 1 億元，不付現金，按每位經銷商銷售額的多少，分別打入下一個年度”。銷售返利以返還 部分利益的方式拉動經銷商銷售積極性，在一定程度上能夠助力公司營收增長。
銷售返利築就公司富餘的利潤蓄水池。銷售返利在拉動經銷商積極性的同時也形成了富餘的利潤蓄水池。長期以來，格力對銷售返利採用“無紙化操作”，根據公司公告等公開資料可知，格力的銷售返利以非現金支付，銷售返利的 計提和兌現主要影響“銷售費用”和“其他流動負債”這兩個科目，返利的計提和兌現力度變動會影響利潤，因此 其他流動負債項目一直被視為公司重要的利潤蓄水池。2018年底公司其他流動負債633.62億元，其中銷售返利618.78 億元，佔比 97.66%。
對應公司營收規模與銷售返利規模、銷售毛利率和銷售費用率發現，公司銷售返利增速多數時候超過營收增速，推 測公司存在超額計提銷售返利的情況。2009 年-2011 年間，銷售返利增速放緩，公司較此前減少了返利的計提力度 或加大了返利兌現的力度，對應的公司毛利率下降，淨利率有所抬升，但疊加該時期原材料成本回升，帶動公司的 淨利率也出現小幅下降；2011 年-2013 年間，銷售返利同比增速逐年增長，公司返利計提力度遠超兌現力度，兌現 力度可能有所下滑，公司毛利率提升，淨利率應略有下滑，但疊加該時期原材料成本下滑，公司毛利率和淨利率同 步攀升，且毛利率提升幅度超淨利率；2015 年公司營收負增長，且銷售返利同比增速大幅下滑，返利的計提力度不 及兌現力度，對應公司的毛利率下降，淨利率提升，公司財務指標表現符合預期；2015 年-2017 年，公司銷售返利 計提同比增速持續走低，但營收增速有所回升，返利計提的力度不及兌現力度，對應的銷售毛利率下降，淨利率應 提升，財務指標表現符合預期。
利潤蓄水池如何放水？公司銷售返利的計提和兌現會影響到銷售費用和其他流動負債科目，通過合理推測調節計提 和兌現的力度可以影響公司毛利潤和淨利潤。當公司適當降低返利計提比例，加大當期返利兌現力度使得銷售返利 的計提金額小於兌現支付金額，其他流動負債減少，公司銷售費用會相應降低，因此企業的淨利潤將對應增加。
流量紅利消退，私域有待充分挖掘。
互聯網逐步從流量進入存量階段，獲客成本不斷攀升，私域流量概念興起。公 域與私域概念相對，公域如同流動的河水，在公共範圍內每個企業都可以觸達；而私域如同蓄水池，相對私密，私 域內的用戶可反覆利用觸達，相較之下私域具備穩定、成本低且可重複利用等多重優勢。在整體流量紅利消退，買 量成本攀升的情況下，私域運營正逐步成為互聯網新趨勢。從公域與私域的角度來看待現在家電的渠道： KA 和第三方電商平臺（京東、天貓等）類比於公域流量的概念，平臺銷售的家電品牌眾多，而家電公司自有的專賣 店渠道類似於私域流量的概念，品牌家電專賣店只能銷售自身品牌的產品，具有明顯的排他性。在線上流量紅利消 退下，互聯網運營愈發重視線下市場，並且開始充分挖掘私域流量的可利用性。
根據《2018 年中國家電行業年度報告》顯示 2018 年線下市場渠道格局中除去蘇寧、國美、五星以外其他渠道佔比高達 71.5%，這部分中家電企業的自有渠道貢獻了較大比例。家電企業探索自建渠道 與當年 KA 的強勢不無關係。2004 年成都國美對空調品類大幅促銷，格力被動捲入價格戰交涉無果後選擇退出國美，加速自建渠道的進程。2005 年眾多家電製造企業為增強自身對渠道的控制力，擺脫對 KA 的高度依賴，紛紛加入自 建渠道的熱潮中。
目前國內三大白電龍頭中，美的取消二級經銷商，線上對天貓和京東等第三方電商平臺 的依賴性相對較高，自有渠道銷售佔比相對低；海爾智家此前改革經銷體系，將原有體系內的工貿公司變革為小微公司，劃分至體系外，由小微公司自負盈虧，2018 年底自有渠道涵蓋 8000 多家縣級專賣店、3 萬餘家鄉鎮網絡；格 力電器通過區域性銷售公司、返利政策及將經銷商引入股權結構等深度綁定了公司與經銷商的利益，具備對渠道的 高度話語權，2018 年底公司在國內擁有 26 家區域性銷售公司和 4 萬多家網點。
格力通過區域性銷售公司和返利政策築就了強大的線下渠道體系，線上渠道佈局相對 較少。格力已意識到自身在線上渠道的弱勢，正在逐步佈局發力，今年 3 月格力與天貓簽署了物聯網的合作協議，雙方將從技術，售貨渠道等層面展開深度合作；4 月為進一步完善銷售渠道，促進線上銷售，公司在經營範圍中增 加電子商務業務，日益優化渠道模式
作者：林奇工作室
來源：雪球
格力電器的渠道呈現多樣化發展的態勢，截至 2018 年底，公司在全國擁有 26 家區域 性銷售公司，4 萬多家網點，與阿里、京東、蘇寧和國美等電商及 KA 均保持良好合作夥伴關係。目前公司銷售主要 依賴於專賣店模式，專賣店銷量佔總銷量的 80%左右。格力線下專賣店可以分為銷售公司直營專賣店、代理商直營 專賣店及經銷商專賣店三種。公司銷售由區域性銷售公司負責，區域性銷售公司負責區域內代理商及經銷商的對接 與管理，從銷售層級來看，經銷商門店層級最長，需要經過“格力電器-區域性銷售公司-代理商-經銷商”多個層級，而電商渠道相對較短，只需經過“格力電器-電商”或者“格力電器-區域性銷售公司-電商”，層級明顯縮減。
區域性銷售公司優勢明顯。區域性銷售公司首創於 1997 年，集中了區域內優質經銷商資源，進一步增強了公司對渠 道的把控力。在區域性銷售公司成立前，區域內多家經銷商各自為政。1996 年格力在湖北的 4 家空調經銷商為搶佔 市場份額競相降價、竄貨、惡性競爭，使得格力空調的市場價格混亂，公司利益受損。基於此，格力第一家區域性 銷售公司由此誕生，當時格力和湖北經銷商聯合，成立以資產為紐帶，以格力品牌為旗幟，互利雙贏的經濟聯合體 ——湖北格力空調銷售公司。區域性銷售公司聯合了每個區域的大型經銷商，共同出資參股組建銷售公司，格力輸 出品牌和管理，統一了渠道、網絡、市場和服務，產權清晰，激勵機制明確，有助於將製造商與經銷商組成利益共 同體。與傳統經銷商的模式相比，股份制區域性銷售公司優勢明顯：1）集中區域內優質經銷商資源，形成利益共同 體，統一網絡、統一渠道和服務，有利於優質資源共享；2）增強渠道把控力，有效平衡經銷商的競合關係，避免區 域內經銷商因為自身利益而使得公司利益受損；3）綁定經銷商利益，實現公司與經銷商的共贏。
股權結構引入經銷商，深度綁定利益
格力電器的線下渠道依賴於區域性銷售公司，全國 26 家區域性銷售公司由北京盛世恆興格力國 際貿易有限公司控制，而北京盛世恆興的實際控制人徐自發家族也正是河北京海擔保的實際控制人。2007 年為深度 綁定經銷商利益，公司第一大股東格力集團將其持有的 10%的公司股權轉讓給由公司 10 家重要經銷商組建而成的河 北京海擔保投資有限公司，作為公司戰略合作伙伴引入。受讓 10%股權後，河北京海擔保成為當時公司的第二大股 東，截至 2019 年第一季度，河北京海擔保仍持有公司 8.91%股權，為公司第三大股東，京海擔保的實際控制人與公 司線下渠道的實際控制人一致，深度綁定公司與經銷商的利益，提高了公司對渠道的把控權，有助於兩者協同發展。
返利拉動銷售積極性，築就富餘利潤池
返利政策是格力渠道佈局的重要舉措。1995 年格力自創“淡季返利”的銷售政策，鼓勵客戶在淡季投入資金，依據 經銷商淡季投入資金數量，給予相應價格優惠或補償等，既解決了公司淡季生產資金短缺，又緩解了旺季供貨壓力。淡季返利在一定程度上能夠平滑公司生產和銷售的季節性波動，根據產業在線數據顯示，2008 年-2018 年期間格力 家用空調每月產銷的波動性明顯小於美的。產銷季節性的平滑有利於公司充分利用生產資源，提高公司整體的產能 利用率。
公司而後推出銷售返利政策，銷售返利指經銷商一定期內累計購買貨物達到一定數量，或者由於市場價格下降等原 因，公司給予經銷商相應的價格優惠或補償等。董明珠在《棋行天下》一書中提及“1996 年涼夏之年結束時，為彌 補經銷商的損失，返利 1 億元，不付現金，按每位經銷商銷售額的多少，分別打入下一個年度”。銷售返利以返還 部分利益的方式拉動經銷商銷售積極性，在一定程度上能夠助力公司營收增長。
銷售返利築就公司富餘的利潤蓄水池。銷售返利在拉動經銷商積極性的同時也形成了富餘的利潤蓄水池。長期以來，格力對銷售返利採用“無紙化操作”，根據公司公告等公開資料可知，格力的銷售返利以非現金支付，銷售返利的 計提和兌現主要影響“銷售費用”和“其他流動負債”這兩個科目，返利的計提和兌現力度變動會影響利潤，因此 其他流動負債項目一直被視為公司重要的利潤蓄水池。2018年底公司其他流動負債633.62億元，其中銷售返利618.78 億元，佔比 97.66%。
對應公司營收規模與銷售返利規模、銷售毛利率和銷售費用率發現，公司銷售返利增速多數時候超過營收增速，推 測公司存在超額計提銷售返利的情況。2009 年-2011 年間，銷售返利增速放緩，公司較此前減少了返利的計提力度 或加大了返利兌現的力度，對應的公司毛利率下降，淨利率有所抬升，但疊加該時期原材料成本回升，帶動公司的 淨利率也出現小幅下降；2011 年-2013 年間，銷售返利同比增速逐年增長，公司返利計提力度遠超兌現力度，兌現 力度可能有所下滑，公司毛利率提升，淨利率應略有下滑，但疊加該時期原材料成本下滑，公司毛利率和淨利率同 步攀升，且毛利率提升幅度超淨利率；2015 年公司營收負增長，且銷售返利同比增速大幅下滑，返利的計提力度不 及兌現力度，對應公司的毛利率下降，淨利率提升，公司財務指標表現符合預期；2015 年-2017 年，公司銷售返利 計提同比增速持續走低，但營收增速有所回升，返利計提的力度不及兌現力度，對應的銷售毛利率下降，淨利率應 提升，財務指標表現符合預期。
利潤蓄水池如何放水？公司銷售返利的計提和兌現會影響到銷售費用和其他流動負債科目，通過合理推測調節計提 和兌現的力度可以影響公司毛利潤和淨利潤。當公司適當降低返利計提比例，加大當期返利兌現力度使得銷售返利 的計提金額小於兌現支付金額，其他流動負債減少，公司銷售費用會相應降低，因此企業的淨利潤將對應增加。
流量紅利消退，私域有待充分挖掘。
互聯網逐步從流量進入存量階段，獲客成本不斷攀升，私域流量概念興起。公 域與私域概念相對，公域如同流動的河水，在公共範圍內每個企業都可以觸達；而私域如同蓄水池，相對私密，私 域內的用戶可反覆利用觸達，相較之下私域具備穩定、成本低且可重複利用等多重優勢。在整體流量紅利消退，買 量成本攀升的情況下，私域運營正逐步成為互聯網新趨勢。從公域與私域的角度來看待現在家電的渠道： KA 和第三方電商平臺（京東、天貓等）類比於公域流量的概念，平臺銷售的家電品牌眾多，而家電公司自有的專賣 店渠道類似於私域流量的概念，品牌家電專賣店只能銷售自身品牌的產品，具有明顯的排他性。在線上流量紅利消 退下，互聯網運營愈發重視線下市場，並且開始充分挖掘私域流量的可利用性。
根據《2018 年中國家電行業年度報告》顯示 2018 年線下市場渠道格局中除去蘇寧、國美、五星以外其他渠道佔比高達 71.5%，這部分中家電企業的自有渠道貢獻了較大比例。家電企業探索自建渠道 與當年 KA 的強勢不無關係。2004 年成都國美對空調品類大幅促銷，格力被動捲入價格戰交涉無果後選擇退出國美，加速自建渠道的進程。2005 年眾多家電製造企業為增強自身對渠道的控制力，擺脫對 KA 的高度依賴，紛紛加入自 建渠道的熱潮中。
目前國內三大白電龍頭中，美的取消二級經銷商，線上對天貓和京東等第三方電商平臺 的依賴性相對較高，自有渠道銷售佔比相對低；海爾智家此前改革經銷體系，將原有體系內的工貿公司變革為小微公司，劃分至體系外，由小微公司自負盈虧，2018 年底自有渠道涵蓋 8000 多家縣級專賣店、3 萬餘家鄉鎮網絡；格 力電器通過區域性銷售公司、返利政策及將經銷商引入股權結構等深度綁定了公司與經銷商的利益，具備對渠道的 高度話語權，2018 年底公司在國內擁有 26 家區域性銷售公司和 4 萬多家網點。
格力通過區域性銷售公司和返利政策築就了強大的線下渠道體系，線上渠道佈局相對 較少。格力已意識到自身在線上渠道的弱勢，正在逐步佈局發力，今年 3 月格力與天貓簽署了物聯網的合作協議，雙方將從技術，售貨渠道等層面展開深度合作；4 月為進一步完善銷售渠道，促進線上銷售，公司在經營範圍中增 加電子商務業務，日益優化渠道模式