傅盛：認知三部曲
經驗之談，值得一讀
1
認知三部曲之一：所謂成長就是認知升級
傅盛成功不是偶然，因為他意識到了絕大部分人沒有意識到的東西。
人的四種認知狀態
他認為，人和人根本的區別就在於這四種狀態。
不知道自己不知道——以為自己什麼都知道，自以為是的認知狀態。
知道自己不知道——有敬畏之心，開始空杯心態，準備豐富自己的認知。
知道自己知道——抓住了事情的規律，提升了自己的認知。
不知道自己知道——永遠保持空杯心態，認知的最高境界。
更可怕的是，95%的人都處在第一個狀態，甚至更多。這也就是為什麼碌碌無為的人是大多數。視而不見，只會失去升級的可能性。只有自我否定，保持空杯心態，一個人才有可能真正成長，實現跨越
今天，我們處在一個大拐彎的時代，每一個行業的認知都在迅速疊加，跨界越來越普遍。如果不保持這種“自我否定”的認知狀態，很難完成對快速變化的行業的認知。
人和人最大的差別是認知
他覺得，認知，幾乎是人和人之間唯一的本質差別。技能的差別是可量化的，技能再多累加，也就是熟練工種。而認知的差別是本質的，是不可量化的。
認知升級的兩個誤區
誤區一
以為自己知道，遠遠不如以為自己不知道
自以為是，是自我認知升級的死敵。
誤區二
以為自己認為重要和真的認為重要，往往不是一回事
有一個詞叫自我迷惑。自認為覺得很重要，但根本沒把它轉化成真正的行動。
認知升級的三劑解藥
解藥一：堅信大趨勢
想法要立刻轉為行動。堅信大趨勢，堅信這家公司的各種認知決定。不要簡單的批判，你一定要相信那些行業領頭人。他們拿到的信息肯定比你多，處理信息的能力比你強，他們的認知不是現階段的你所能趕得上的。不理解，就執行，在執行中理解。
盲目堅信，立即行動，在行動中形成認知。不要怕死，早死早超生。
不行動，是最糟糕的。行動，才有可能證偽。坐而論道，沒有意義。
解藥二：對外求教，不做井底之蛙
有一個對外求教的心態，非常重要。對外求教，是為了擴展你的視野。要找到帶路黨，吃過豬肉不一樣。他們比你強不是他們聰明，而是有著你不知道的認知。
解藥三：活在當下，面向未來
活在當下，恐懼時，想想錯了又如何？多錯才有機會對。這是我給自己的一個思維訓練。當你面對一些事情，想想最壞的結果是什麼？想完你會發現，最壞結果與你內心的恐懼，根本不在一個量級。
恐懼就是恐懼本身。不肯嘗試的本質是不敢面對所謂失敗。但，這個失敗的後果是什麼？很少有人認真思考過。其實絕大部分失敗是沒有後果的。
所謂成長就是認知升級
所謂成長，並不來自於所謂的位高權重，不來自於所謂的財富積累，也不來自於你掌握的某一個單項技能。
行業裡有很多這樣的人。比如史玉柱。最慘時，欠了一屁股債，什麼都沒有。靠一個腦白金，重新崛起。因為他在整個營銷上的認知水平，領先了一個時代。即便失去所有財富，甚至所有隊伍，就憑他對營銷的理解，也是那個時代無人可望其項背的。只要他活著，隨時可翻身。
絕境當中，他真正擁有的核心武器，根本不是資源，而是認知。
就因為這麼一個小小的認知。
傅盛才能那麼堅決做Clean Master。沒人知道APP全球化怎麼做，好多單詞也不認識，沒做過商業。當時幾乎對所謂國際化，對美國市場一無所知的情況下，做了All in Clean Master的決定。就因為有那樣的認知。
2
之二：管理本質就是認知管理
傅盛曾經講過管理三段論——目標、路徑、資源。找到一個目標，想清楚路徑，再投入資源。
但它有一個大前提叫——有判斷力。沒有判斷力，搞錯了目標，路徑切不進去，資源就調不動。而這種判斷力的本質，就是認知。
這個時代，管理不是執行管理，不是組織結構管理，而是你比別人更理解一件事情。管理的本質就是一種認知管理。
領導力的核心不是所謂的高情商，而是在大格局下構建對整個行業的認知體系，用大趨勢做出正確的判斷和聰明的決策。
在這個大的認知體系下，管理又可被細化為“信息、時間、人”三個維度：怎樣利用“信息”做出正確的決定，怎樣通過抓關鍵讓“時間”更高效，怎樣運用簡化管理“人”。
他總結了“一體兩翼”和“三個管理維度”，逐步解答以上問題。
一體：構建領導者的認知體系
一個優秀的領導，必須在核心點上擁有覆蓋隊伍的認知體系。一個人的認知要大於一個隊伍，大於一群人。這樣的領導，才有真正存在的價值。
兩翼：認知管理的兩劑良藥
解藥一：學會逆向思考，如果花的時間少一半，事情能否做得更好
解藥二：戰略的略是忽略，不敢忽略，本質是分不清優先級
三個管理維度：信息、時間、人
宏觀層面，領導者要構建對行業的認知體系；那麼微觀層面，執行操作時，怎樣才能做到更聰明的工作？怎樣找到那件最重要的事？傅盛從信息、時間、人三個維度剖析管理方法。
先說信息維度。人的本質就是一個CPU。運算能力再強，沒有足夠的數據輸入也不會有產出。有足夠大的信息輸入，足夠高的反思頻度，你才會有足夠的信息輸出，也才會產生格局，做出正確判斷。蒐集信息的目的，不是為了保持自身現狀，而是為了進一步成長獲得新能力，使我們做出正確的判斷和聰明的決策。
再來說時間維度，管理上最重要的資源就是領導人時間。時間的分配，表明了一個領導者對實際情況的優先級判斷。
最後，回到人的維度。一句話：學會通過管一個人達到管一片人的目的。
之三：戰略就是格局+破局
兩年前，傅盛寫過一篇《一家公司CEO該如何做戰略》。應該說，上市以來，他花在戰略思考的時間，不少。伴隨獵豹前進中遇到的一些問題，他的的思考也在不斷深入。
他曾經說過戰略三部曲是預測-破局點-All in。破局的單點，被很多人討論。但，預測這件事，給忽略了。然而，預測背後就是格局觀。
我們需要在這樣的大格局下，在過去積累的認知紅利之上，重新構建新的認知體系，制定戰略的新打法，去更大的空間，尋找新的破局點和機會。
戰略認知=格局思考
過去，他講過一句話，叫“現象即規律”。意思是“沒有偶然，只有必然，所有單點都是大趨勢下的必然。”
他曾經一度認為：美國人強調“think different”很有情懷，後來才發現，本質不是情懷，而是為了減少競爭成本。因為美國創業者們比我們更早進入血海競爭階段，“勤奮+努力+不要命”已經很難產生質的差別了，才逼迫他們用“更勤奮的思考”來避免高成本的競爭，從而降低失敗概率。
創業必須講究方法論，必須講究不同情形下的不同方法。今天互聯網的競爭格局，遠遠不是十年前的樣子。我們必須think different，而think different的前提，就是要有行業格局認知，看清大趨勢，在大趨勢下做判斷。
所謂戰略，就是在這樣的格局認知下，找到破局點，制定路線圖，投入資源。如果不去建立這樣的認知，公司很容易陷入一些誤區。
戰略認知的兩個誤區
第一個誤區是：見招拆招，啥熱做啥，啥熟悉做啥。這是懶惰思考，不願意認知升級的表現。結果就是越做越多，越做越累，越做越委屈。
第二個誤區是：做產品的方法論依然停留在5年前，認為抓一個簡單功能熱點就顛覆格局。
回到根本：怎樣做戰略？
首先，腦海要有大格局。大格局就是對這個行業深入的、清晰的認知。
你心中要不斷問這個問題——在這個行業裡，什麼才是真正的機會？什麼才是下一個趨勢？這樣，你才有機會，才能判斷，這個點對不對。否則，可能消耗了很多人，把什麼都投進去，但不形成持續爆發增長。因為它不是大趨勢下的點。本質就不該做。
我們需要花足夠的時間去了解行業，去思考對手，去觀察現象。在獲取大量信息後，不斷在腦海裡做思維推演，去判斷。
簡單一句話概括——經過充分思考和認真研究後，制定清晰目標以及持續推進的路線圖，這應該就是戰略的全貌。
同時也要補充一點：戰略是在這個路線圖下的勢能的累加，不能累加勢能的，再有效果的執行，本質都是增加成本。
而獵豹走到今天，重新回到創業，置身於一處——於大格局之下，尋找新的破局點。戰略如是。