互聯網公司與非互聯網公司有什麼不同？
列舉起來，真的很多。
互聯網公司關心的不是客戶，而是用戶；不是銷售，而是產品；不是KPI，而是OKR；不是營收實現百分比增長，而是指數增長……
越來越多的互聯網公司要“激活個體、去中心化”，這與我們頭腦中傳統組織理念有點不太一樣；還有眾多的組織創新模式，比如小組制、合弄制、自由式公司、青色組織、開放組織等等，層出不窮。
01傳統金字塔式組織結構必須依賴”中央控制“
過去，大規模製造企業的組織架構都是金字塔型的，層級非常複雜，例如巨型企業富士康：集團十數級、事業群、事業部、產品線、部門、科組……
金字塔式的組織結構需要很強的控制能力。
有位女企業家在各種場合不忘為公司代言，因屢有驚人之語成為網紅。她的作風也很霸道、強悍。她說，為了治理公司紀律，絕不允許女員工戴耳環、戴項鍊、留長髮，必須都留短髮。作風要統一，不能一盤散沙。
互聯網公司與非互聯網公司有什麼不同？
列舉起來，真的很多。
互聯網公司關心的不是客戶，而是用戶；不是銷售，而是產品；不是KPI，而是OKR；不是營收實現百分比增長，而是指數增長……
越來越多的互聯網公司要“激活個體、去中心化”，這與我們頭腦中傳統組織理念有點不太一樣；還有眾多的組織創新模式，比如小組制、合弄制、自由式公司、青色組織、開放組織等等，層出不窮。
01傳統金字塔式組織結構必須依賴”中央控制“
過去，大規模製造企業的組織架構都是金字塔型的，層級非常複雜，例如巨型企業富士康：集團十數級、事業群、事業部、產品線、部門、科組……
金字塔式的組織結構需要很強的控制能力。
有位女企業家在各種場合不忘為公司代言，因屢有驚人之語成為網紅。她的作風也很霸道、強悍。她說，為了治理公司紀律，絕不允許女員工戴耳環、戴項鍊、留長髮，必須都留短髮。作風要統一，不能一盤散沙。
（明珠）
這個女企業家是誰，相信很多人都很清楚。也許她的管理理念你未必認同，比如強調統一、強調標準、強調服從，哪怕對員工的穿著和一舉一動也會作出嚴格的限定。但就是這樣一個女人，贏得了與雷軍的5年10個億的賭約。
“請全國人民作證，五年之內，如果我們（小米）的營業額擊敗格力的話，董明珠董總輸我一塊錢就行了。”2013年12月12日，在中國經濟年度人物頒獎典禮上，小米董事長雷軍喊話格力電器董事長董明珠。董明珠立即迴應道：“第一，我告訴你不可能；第二，要賭不是1塊錢，我跟你賭10個億。”
但是不是據此就能說明，格力的組織模式比小米的組織管理模式先進呢？
對於需要大規模生產的企業來說，採取大包大攬式的管控方法是有效的。因為工人要按照標準化要求去做，不需要有個人想法，需要的是“螺絲釘精神”，是一板一眼製造出一模一樣的產品。在組織方式上體現出來的是“思想統一、步調一致、一箇中心”。
這種管理模式，在工業互聯網出現之前普遍存在，尤其是需要大量人力生產的企業。因為沒有嚴格的管控，產品品質就無法保證，生產力就很難得到提升。
當然，這種組織模式也是問題多多，層級一多，就必然出現"大公司病"——各自為政、信息阻塞、反應遲鈍，很容易給公司帶來系統風險，比如說過於依賴於企業領導的個人魅力。
而且從人力資源管理的角度來看，不僅很難激發員工的主觀能動性，而且會扼殺員工的創造力。
互聯網公司與非互聯網公司有什麼不同？
列舉起來，真的很多。
互聯網公司關心的不是客戶，而是用戶；不是銷售，而是產品；不是KPI，而是OKR；不是營收實現百分比增長，而是指數增長……
越來越多的互聯網公司要“激活個體、去中心化”，這與我們頭腦中傳統組織理念有點不太一樣；還有眾多的組織創新模式，比如小組制、合弄制、自由式公司、青色組織、開放組織等等，層出不窮。
01傳統金字塔式組織結構必須依賴”中央控制“
過去，大規模製造企業的組織架構都是金字塔型的，層級非常複雜，例如巨型企業富士康：集團十數級、事業群、事業部、產品線、部門、科組……
金字塔式的組織結構需要很強的控制能力。
有位女企業家在各種場合不忘為公司代言，因屢有驚人之語成為網紅。她的作風也很霸道、強悍。她說，為了治理公司紀律，絕不允許女員工戴耳環、戴項鍊、留長髮，必須都留短髮。作風要統一，不能一盤散沙。
（明珠）
這個女企業家是誰，相信很多人都很清楚。也許她的管理理念你未必認同，比如強調統一、強調標準、強調服從，哪怕對員工的穿著和一舉一動也會作出嚴格的限定。但就是這樣一個女人，贏得了與雷軍的5年10個億的賭約。
“請全國人民作證，五年之內，如果我們（小米）的營業額擊敗格力的話，董明珠董總輸我一塊錢就行了。”2013年12月12日，在中國經濟年度人物頒獎典禮上，小米董事長雷軍喊話格力電器董事長董明珠。董明珠立即迴應道：“第一，我告訴你不可能；第二，要賭不是1塊錢，我跟你賭10個億。”
但是不是據此就能說明，格力的組織模式比小米的組織管理模式先進呢？
對於需要大規模生產的企業來說，採取大包大攬式的管控方法是有效的。因為工人要按照標準化要求去做，不需要有個人想法，需要的是“螺絲釘精神”，是一板一眼製造出一模一樣的產品。在組織方式上體現出來的是“思想統一、步調一致、一箇中心”。
這種管理模式，在工業互聯網出現之前普遍存在，尤其是需要大量人力生產的企業。因為沒有嚴格的管控，產品品質就無法保證，生產力就很難得到提升。
當然，這種組織模式也是問題多多，層級一多，就必然出現"大公司病"——各自為政、信息阻塞、反應遲鈍，很容易給公司帶來系統風險，比如說過於依賴於企業領導的個人魅力。
而且從人力資源管理的角度來看，不僅很難激發員工的主觀能動性，而且會扼殺員工的創造力。
02 產業+互聯網，讓社群成為組織的外腦
在今天，新的、細分的年輕消費群體越來越多，尤其在消費品領域，個性化需求層出不窮。
如果還是按照過去統一的、標準化的方法組織大規模生產，不僅會帶來極大浪費，而且無法滿足這種個性化需求。怎麼辦？當然是藉助外部之手！
簡單來說，就是在定義產品之初，就讓最終用戶和消費者參與進來，形成一個集合線上與線下（O2O）相結合的開放系統。這其中，就有以小米為代表的一些製造企業不再像過去那樣，關起門來搞研發，而是貼近用戶，與用戶互動，讓用戶參與到整個產品的設計研發過程，然後對產品持續迭代升級，給到消費者更好的使用體驗。
正是互聯網技術提供了便利，讓組織的開放性前所未有，組織大規模的外部協作才成為可能。在互聯網連接的生態系統裡，內容生產和傳輸管道都變的大為不同——它不再侷限於所謂的“組織內部”人員，而是活躍著各類人群當中。
用戶、消費者、供應商、行業專家、研究機構，發起各種形式的論壇、社交部落，出現了以學生、醫生、公司職員等各種職業為特徵的人群聚集地。一切都已變的網絡化、虛擬化、數據化。有人把這種形態稱做社群。
社群就是根據個人愛好、興趣、專業所形成的圈子和部落；它可以是一個實體小組或社團，也可以是一個在線用戶論壇和興趣愛好者的分享園地；它可以在社交媒體上構建地盤，也可以在公司內部形成一個個項目小組，讓跨部門成員共同參與協作。
社群依靠的不再是行政權威，而是專業化和開放性，社群中的人是“社員”，沒有相互隸屬關係，“社員”都是平等的；社群由社群管理者牽頭，社群成員共同制定規則，比如，限定討論某一領域有關的議題，“社員”可以決定做什麼和不做什麼；“社員”具有完全的自主性，而且可以隨時退出，沒有強制性要求。
這種社群的影響力與日俱增，它能夠連接組織中的每個人，讓每個成員找到認同感與歸屬感，並且對社群以外輻射出了強大的影響力。
互聯網公司與非互聯網公司有什麼不同？
列舉起來，真的很多。
互聯網公司關心的不是客戶，而是用戶；不是銷售，而是產品；不是KPI，而是OKR；不是營收實現百分比增長，而是指數增長……
越來越多的互聯網公司要“激活個體、去中心化”，這與我們頭腦中傳統組織理念有點不太一樣；還有眾多的組織創新模式，比如小組制、合弄制、自由式公司、青色組織、開放組織等等，層出不窮。
01傳統金字塔式組織結構必須依賴”中央控制“
過去，大規模製造企業的組織架構都是金字塔型的，層級非常複雜，例如巨型企業富士康：集團十數級、事業群、事業部、產品線、部門、科組……
金字塔式的組織結構需要很強的控制能力。
有位女企業家在各種場合不忘為公司代言，因屢有驚人之語成為網紅。她的作風也很霸道、強悍。她說，為了治理公司紀律，絕不允許女員工戴耳環、戴項鍊、留長髮，必須都留短髮。作風要統一，不能一盤散沙。
（明珠）
這個女企業家是誰，相信很多人都很清楚。也許她的管理理念你未必認同，比如強調統一、強調標準、強調服從，哪怕對員工的穿著和一舉一動也會作出嚴格的限定。但就是這樣一個女人，贏得了與雷軍的5年10個億的賭約。
“請全國人民作證，五年之內，如果我們（小米）的營業額擊敗格力的話，董明珠董總輸我一塊錢就行了。”2013年12月12日，在中國經濟年度人物頒獎典禮上，小米董事長雷軍喊話格力電器董事長董明珠。董明珠立即迴應道：“第一，我告訴你不可能；第二，要賭不是1塊錢，我跟你賭10個億。”
但是不是據此就能說明，格力的組織模式比小米的組織管理模式先進呢？
對於需要大規模生產的企業來說，採取大包大攬式的管控方法是有效的。因為工人要按照標準化要求去做，不需要有個人想法，需要的是“螺絲釘精神”，是一板一眼製造出一模一樣的產品。在組織方式上體現出來的是“思想統一、步調一致、一箇中心”。
這種管理模式，在工業互聯網出現之前普遍存在，尤其是需要大量人力生產的企業。因為沒有嚴格的管控，產品品質就無法保證，生產力就很難得到提升。
當然，這種組織模式也是問題多多，層級一多，就必然出現"大公司病"——各自為政、信息阻塞、反應遲鈍，很容易給公司帶來系統風險，比如說過於依賴於企業領導的個人魅力。
而且從人力資源管理的角度來看，不僅很難激發員工的主觀能動性，而且會扼殺員工的創造力。
02 產業+互聯網，讓社群成為組織的外腦
在今天，新的、細分的年輕消費群體越來越多，尤其在消費品領域，個性化需求層出不窮。
如果還是按照過去統一的、標準化的方法組織大規模生產，不僅會帶來極大浪費，而且無法滿足這種個性化需求。怎麼辦？當然是藉助外部之手！
簡單來說，就是在定義產品之初，就讓最終用戶和消費者參與進來，形成一個集合線上與線下（O2O）相結合的開放系統。這其中，就有以小米為代表的一些製造企業不再像過去那樣，關起門來搞研發，而是貼近用戶，與用戶互動，讓用戶參與到整個產品的設計研發過程，然後對產品持續迭代升級，給到消費者更好的使用體驗。
正是互聯網技術提供了便利，讓組織的開放性前所未有，組織大規模的外部協作才成為可能。在互聯網連接的生態系統裡，內容生產和傳輸管道都變的大為不同——它不再侷限於所謂的“組織內部”人員，而是活躍著各類人群當中。
用戶、消費者、供應商、行業專家、研究機構，發起各種形式的論壇、社交部落，出現了以學生、醫生、公司職員等各種職業為特徵的人群聚集地。一切都已變的網絡化、虛擬化、數據化。有人把這種形態稱做社群。
社群就是根據個人愛好、興趣、專業所形成的圈子和部落；它可以是一個實體小組或社團，也可以是一個在線用戶論壇和興趣愛好者的分享園地；它可以在社交媒體上構建地盤，也可以在公司內部形成一個個項目小組，讓跨部門成員共同參與協作。
社群依靠的不再是行政權威，而是專業化和開放性，社群中的人是“社員”，沒有相互隸屬關係，“社員”都是平等的；社群由社群管理者牽頭，社群成員共同制定規則，比如，限定討論某一領域有關的議題，“社員”可以決定做什麼和不做什麼；“社員”具有完全的自主性，而且可以隨時退出，沒有強制性要求。
這種社群的影響力與日俱增，它能夠連接組織中的每個人，讓每個成員找到認同感與歸屬感，並且對社群以外輻射出了強大的影響力。
03新探索：從超人領導到超級個體
看過明史的都知道，朱元璋為了鞏固皇權，罷丞相、廢中書，直接領導6部，從組織架構上來看，這是一次扁平化的改革。
在現實企業管理中，確實有些人把組織扁平化當作解決大公司病的良藥——消減中間管理層級，擴大高層管理者的管理幅度，弱化職能部門。似乎一扁平問題就得到解決了！
問題可沒那麼簡單，扁平化確實是讓層級減少了、部門溝通更順暢了，但對領導的個人素質要求更高，有的幾乎是超人一般的存在。
丞相制度被廢除後，日常的瑣碎繁雜公務全都落在勞模朱元璋自己身上，他經常早上6點起床開始批閱奏章，一干就到深夜。可他老人家忘了他的子孫後代都是含著金鑰匙出生的，和他鐵打淬鍊出來的身體和意志不能比，只能靠錦衣衛和太監們幫忙了，結果經常把大明搞的烏煙瘴氣甚至民不聊生。
無獨有偶，據說傑克.韋爾奇記憶力很驚人，他能叫出3000個子公司經理的名字。就這一點也不是普通人可比擬的。
扁平化確實能夠治療大公司病，但前提是，領導必須是個英明的超人，否則只會把事情搞得更糟糕。
就拿我們公司來說，這兩年發展很快，組織架構也在不斷的調整和升級，有些架構方面規劃的比較前瞻，但是有一個苦惱：一直找不到支撐這種架構的人才。這也印證了某位管理大師所說的話：一個企業的資源總是有限的，即便不缺資源，也沒有足夠的人才。我想很多公司一定跟我們面臨同樣的問題。
在這種情形下，有人提出了組織的去中心化，即發揮單個力量和個體價值，讓每個人自己成為”發動機“，就好比從”火車跑得快，全靠車頭帶“的綠皮火車時代，升級到”每節車廂都有驅動“的動車時代。
這確實是個好思路，今日頭條創始人張一鳴先生，就曾經提出過以人才堆積的方式破除大公司病，不走”人越多，制度和規矩越多，體系越龐大“的路子，因為優秀的人才不需要管教也會自覺遵守，相當於默守了心理契約。這一招比有型的制度確實更厲害！
可見，做好組織的去中心化，前提是員工的個體素質要高，要有很強的自覺意識和自律習慣。對於知識密集型的公司來說，隨著高等教育人口的增加，這樣的條件越來越成熟了。
當然，最後還是要提一句，去中心化並不意味著企業沒有主心骨和帶頭人。小米雖然是去中心化公司，但雷軍仍然是小米的領袖。
互聯網公司與非互聯網公司有什麼不同？
列舉起來，真的很多。
互聯網公司關心的不是客戶，而是用戶；不是銷售，而是產品；不是KPI，而是OKR；不是營收實現百分比增長，而是指數增長……
越來越多的互聯網公司要“激活個體、去中心化”，這與我們頭腦中傳統組織理念有點不太一樣；還有眾多的組織創新模式，比如小組制、合弄制、自由式公司、青色組織、開放組織等等，層出不窮。
01傳統金字塔式組織結構必須依賴”中央控制“
過去，大規模製造企業的組織架構都是金字塔型的，層級非常複雜，例如巨型企業富士康：集團十數級、事業群、事業部、產品線、部門、科組……
金字塔式的組織結構需要很強的控制能力。
有位女企業家在各種場合不忘為公司代言，因屢有驚人之語成為網紅。她的作風也很霸道、強悍。她說，為了治理公司紀律，絕不允許女員工戴耳環、戴項鍊、留長髮，必須都留短髮。作風要統一，不能一盤散沙。
（明珠）
這個女企業家是誰，相信很多人都很清楚。也許她的管理理念你未必認同，比如強調統一、強調標準、強調服從，哪怕對員工的穿著和一舉一動也會作出嚴格的限定。但就是這樣一個女人，贏得了與雷軍的5年10個億的賭約。
“請全國人民作證，五年之內，如果我們（小米）的營業額擊敗格力的話，董明珠董總輸我一塊錢就行了。”2013年12月12日，在中國經濟年度人物頒獎典禮上，小米董事長雷軍喊話格力電器董事長董明珠。董明珠立即迴應道：“第一，我告訴你不可能；第二，要賭不是1塊錢，我跟你賭10個億。”
但是不是據此就能說明，格力的組織模式比小米的組織管理模式先進呢？
對於需要大規模生產的企業來說，採取大包大攬式的管控方法是有效的。因為工人要按照標準化要求去做，不需要有個人想法，需要的是“螺絲釘精神”，是一板一眼製造出一模一樣的產品。在組織方式上體現出來的是“思想統一、步調一致、一箇中心”。
這種管理模式，在工業互聯網出現之前普遍存在，尤其是需要大量人力生產的企業。因為沒有嚴格的管控，產品品質就無法保證，生產力就很難得到提升。
當然，這種組織模式也是問題多多，層級一多，就必然出現"大公司病"——各自為政、信息阻塞、反應遲鈍，很容易給公司帶來系統風險，比如說過於依賴於企業領導的個人魅力。
而且從人力資源管理的角度來看，不僅很難激發員工的主觀能動性，而且會扼殺員工的創造力。
02 產業+互聯網，讓社群成為組織的外腦
在今天，新的、細分的年輕消費群體越來越多，尤其在消費品領域，個性化需求層出不窮。
如果還是按照過去統一的、標準化的方法組織大規模生產，不僅會帶來極大浪費，而且無法滿足這種個性化需求。怎麼辦？當然是藉助外部之手！
簡單來說，就是在定義產品之初，就讓最終用戶和消費者參與進來，形成一個集合線上與線下（O2O）相結合的開放系統。這其中，就有以小米為代表的一些製造企業不再像過去那樣，關起門來搞研發，而是貼近用戶，與用戶互動，讓用戶參與到整個產品的設計研發過程，然後對產品持續迭代升級，給到消費者更好的使用體驗。
正是互聯網技術提供了便利，讓組織的開放性前所未有，組織大規模的外部協作才成為可能。在互聯網連接的生態系統裡，內容生產和傳輸管道都變的大為不同——它不再侷限於所謂的“組織內部”人員，而是活躍著各類人群當中。
用戶、消費者、供應商、行業專家、研究機構，發起各種形式的論壇、社交部落，出現了以學生、醫生、公司職員等各種職業為特徵的人群聚集地。一切都已變的網絡化、虛擬化、數據化。有人把這種形態稱做社群。
社群就是根據個人愛好、興趣、專業所形成的圈子和部落；它可以是一個實體小組或社團，也可以是一個在線用戶論壇和興趣愛好者的分享園地；它可以在社交媒體上構建地盤，也可以在公司內部形成一個個項目小組，讓跨部門成員共同參與協作。
社群依靠的不再是行政權威，而是專業化和開放性，社群中的人是“社員”，沒有相互隸屬關係，“社員”都是平等的；社群由社群管理者牽頭，社群成員共同制定規則，比如，限定討論某一領域有關的議題，“社員”可以決定做什麼和不做什麼；“社員”具有完全的自主性，而且可以隨時退出，沒有強制性要求。
這種社群的影響力與日俱增，它能夠連接組織中的每個人，讓每個成員找到認同感與歸屬感，並且對社群以外輻射出了強大的影響力。
03新探索：從超人領導到超級個體
看過明史的都知道，朱元璋為了鞏固皇權，罷丞相、廢中書，直接領導6部，從組織架構上來看，這是一次扁平化的改革。
在現實企業管理中，確實有些人把組織扁平化當作解決大公司病的良藥——消減中間管理層級，擴大高層管理者的管理幅度，弱化職能部門。似乎一扁平問題就得到解決了！
問題可沒那麼簡單，扁平化確實是讓層級減少了、部門溝通更順暢了，但對領導的個人素質要求更高，有的幾乎是超人一般的存在。
丞相制度被廢除後，日常的瑣碎繁雜公務全都落在勞模朱元璋自己身上，他經常早上6點起床開始批閱奏章，一干就到深夜。可他老人家忘了他的子孫後代都是含著金鑰匙出生的，和他鐵打淬鍊出來的身體和意志不能比，只能靠錦衣衛和太監們幫忙了，結果經常把大明搞的烏煙瘴氣甚至民不聊生。
無獨有偶，據說傑克.韋爾奇記憶力很驚人，他能叫出3000個子公司經理的名字。就這一點也不是普通人可比擬的。
扁平化確實能夠治療大公司病，但前提是，領導必須是個英明的超人，否則只會把事情搞得更糟糕。
就拿我們公司來說，這兩年發展很快，組織架構也在不斷的調整和升級，有些架構方面規劃的比較前瞻，但是有一個苦惱：一直找不到支撐這種架構的人才。這也印證了某位管理大師所說的話：一個企業的資源總是有限的，即便不缺資源，也沒有足夠的人才。我想很多公司一定跟我們面臨同樣的問題。
在這種情形下，有人提出了組織的去中心化，即發揮單個力量和個體價值，讓每個人自己成為”發動機“，就好比從”火車跑得快，全靠車頭帶“的綠皮火車時代，升級到”每節車廂都有驅動“的動車時代。
這確實是個好思路，今日頭條創始人張一鳴先生，就曾經提出過以人才堆積的方式破除大公司病，不走”人越多，制度和規矩越多，體系越龐大“的路子，因為優秀的人才不需要管教也會自覺遵守，相當於默守了心理契約。這一招比有型的制度確實更厲害！
可見，做好組織的去中心化，前提是員工的個體素質要高，要有很強的自覺意識和自律習慣。對於知識密集型的公司來說，隨著高等教育人口的增加，這樣的條件越來越成熟了。
當然，最後還是要提一句，去中心化並不意味著企業沒有主心骨和帶頭人。小米雖然是去中心化公司，但雷軍仍然是小米的領袖。