會員制電商在中國什麼樣？最後會怎麼樣？
會員制電商在中國什麼樣？最後會怎麼樣？
會員制電商在中國什麼樣？最後會怎麼樣？
會員制電商是一個電子商務的新興模式，是從傳統的倉儲式超市模式演化過來的。以收取會員費為盈利模式，將商品以平進平出的方式銷售給會員。
最成功的會員制電商是Costco，全球第二大倉儲式量販。Costco是深深的根植於美國的商業環境的，這幾年國內出現了不少所謂的類會員電商，但成長於中國商業環境的會員電商，能長出來像Costco這樣的大樹嗎？
會員制電商在中國什麼樣？最後會怎麼樣？
會員制電商是一個電子商務的新興模式，是從傳統的倉儲式超市模式演化過來的。以收取會員費為盈利模式，將商品以平進平出的方式銷售給會員。
最成功的會員制電商是Costco，全球第二大倉儲式量販。Costco是深深的根植於美國的商業環境的，這幾年國內出現了不少所謂的類會員電商，但成長於中國商業環境的會員電商，能長出來像Costco這樣的大樹嗎？
在中國的會員制電商裡邊，雲集無疑是最受追捧的。
雲集上市固然不容易，但從雲集的市盈率來看，根本不值得社交電商行業如此的興奮，因為從最後一輪融資和最後的市值來看，幾乎就沒有什麼市盈率。這可能某些層面可以反應資本市場對待中國的社交式的會員制電商的態度，或多或少吧。
會員制電商在中國什麼樣？最後會怎麼樣？
會員制電商是一個電子商務的新興模式，是從傳統的倉儲式超市模式演化過來的。以收取會員費為盈利模式，將商品以平進平出的方式銷售給會員。
最成功的會員制電商是Costco，全球第二大倉儲式量販。Costco是深深的根植於美國的商業環境的，這幾年國內出現了不少所謂的類會員電商，但成長於中國商業環境的會員電商，能長出來像Costco這樣的大樹嗎？
在中國的會員制電商裡邊，雲集無疑是最受追捧的。
雲集上市固然不容易，但從雲集的市盈率來看，根本不值得社交電商行業如此的興奮，因為從最後一輪融資和最後的市值來看，幾乎就沒有什麼市盈率。這可能某些層面可以反應資本市場對待中國的社交式的會員制電商的態度，或多或少吧。
在美國，Costco的主要服務對象是年收入在10萬美元的相對富裕家庭，並且Costco始終堅定的執行了低價的策略，所有商品的加價率都不到16%，與此同時，Costco的店鋪基本都在郊區，平均的店鋪面積超過13000平方米。消費者必須開車才能夠前往，而且Costco的所有商品幾乎都是大包裝。
因為產品有足夠的價格優勢，並且營業面積足夠大，產品種類足夠全，並且Costco擁有數量龐大的自有品牌產品，強大的供應鏈體系支撐著Costco可以消化巨大的會員流量。
強調兩點，Costco是一家實體企業，而並不是一家電商企業，只有到了特定的地點，環境，才能享受會員卡帶來的特殊的服務。
第二，Costco具備強大的供應鏈支撐，幾乎所有的產品都是物美價廉的。這種情況下的會員卡，是非常有價值的會員卡，這就是說，Costco實際上是在為會員提供著非常有價值的服務。
會員制電商在中國什麼樣？最後會怎麼樣？
會員制電商是一個電子商務的新興模式，是從傳統的倉儲式超市模式演化過來的。以收取會員費為盈利模式，將商品以平進平出的方式銷售給會員。
最成功的會員制電商是Costco，全球第二大倉儲式量販。Costco是深深的根植於美國的商業環境的，這幾年國內出現了不少所謂的類會員電商，但成長於中國商業環境的會員電商，能長出來像Costco這樣的大樹嗎？
在中國的會員制電商裡邊，雲集無疑是最受追捧的。
雲集上市固然不容易，但從雲集的市盈率來看，根本不值得社交電商行業如此的興奮，因為從最後一輪融資和最後的市值來看，幾乎就沒有什麼市盈率。這可能某些層面可以反應資本市場對待中國的社交式的會員制電商的態度，或多或少吧。
在美國，Costco的主要服務對象是年收入在10萬美元的相對富裕家庭，並且Costco始終堅定的執行了低價的策略，所有商品的加價率都不到16%，與此同時，Costco的店鋪基本都在郊區，平均的店鋪面積超過13000平方米。消費者必須開車才能夠前往，而且Costco的所有商品幾乎都是大包裝。
因為產品有足夠的價格優勢，並且營業面積足夠大，產品種類足夠全，並且Costco擁有數量龐大的自有品牌產品，強大的供應鏈體系支撐著Costco可以消化巨大的會員流量。
強調兩點，Costco是一家實體企業，而並不是一家電商企業，只有到了特定的地點，環境，才能享受會員卡帶來的特殊的服務。
第二，Costco具備強大的供應鏈支撐，幾乎所有的產品都是物美價廉的。這種情況下的會員卡，是非常有價值的會員卡，這就是說，Costco實際上是在為會員提供著非常有價值的服務。
在中國，幾乎所有的會員制電商，都是純粹的平臺電商公司，這一點幾乎是和Costco有本質的區別，電子商務公司作為基本基因，可能很多事情都做得本末倒置了。
我們可以簡單的看幾個點。
基本邏輯
會員制電商的核心，是有強大的供應鏈支撐從而提供的差異化服務，而中國的會員制電商，基本上都是先搞人，以個人的社交流量佈局分散的店鋪，而人，並不是以購買產品為第一齣發點，而是以創業賺錢作為出發點。
這是本質的區別，這種基因的差異會導致很多動作在最後都是不一樣的。一個是想盡辦法提供更優質的服務，一個是想盡辦法搞到更多的人，下線越多，賺錢越多。
產品供應鏈
我不敢說中國的會員制電商企業的供應鏈不夠好，但至少他們並不擅長這件事情，因為零售的供應鏈管理是一件非常非常困難的事情。年輕的社交平臺企業，幾乎很難會有時間快速適應這件事情。
Costco幹了多少年才幹到了今天這個樣子，我們年輕的企業又怎麼可能一夜成功。
自有品牌產品
從雲集，到環球捕手，到貝店，所謂的這些會員制電商企業有幾家有自己品質好的PB產品？幾乎沒有，自有品牌產品實際上在某些層面可以反映零售企業的整體運營能力，只有把供應鏈管理的特別清楚明白的零售企業，才有能力搞自有品牌產品。
自有品牌產品的缺失還能充分反映另外一個事情，就是我們的社交平臺企業核心的關注點都是在發展會員。因為自有品牌是能夠有效降低產品價格的有效手段，如果沒有類似產品，那就充分說明這件事情並不是工作的重點。
會員制電商在中國什麼樣？最後會怎麼樣？
會員制電商是一個電子商務的新興模式，是從傳統的倉儲式超市模式演化過來的。以收取會員費為盈利模式，將商品以平進平出的方式銷售給會員。
最成功的會員制電商是Costco，全球第二大倉儲式量販。Costco是深深的根植於美國的商業環境的，這幾年國內出現了不少所謂的類會員電商，但成長於中國商業環境的會員電商，能長出來像Costco這樣的大樹嗎？
在中國的會員制電商裡邊，雲集無疑是最受追捧的。
雲集上市固然不容易，但從雲集的市盈率來看，根本不值得社交電商行業如此的興奮，因為從最後一輪融資和最後的市值來看，幾乎就沒有什麼市盈率。這可能某些層面可以反應資本市場對待中國的社交式的會員制電商的態度，或多或少吧。
在美國，Costco的主要服務對象是年收入在10萬美元的相對富裕家庭，並且Costco始終堅定的執行了低價的策略，所有商品的加價率都不到16%，與此同時，Costco的店鋪基本都在郊區，平均的店鋪面積超過13000平方米。消費者必須開車才能夠前往，而且Costco的所有商品幾乎都是大包裝。
因為產品有足夠的價格優勢，並且營業面積足夠大，產品種類足夠全，並且Costco擁有數量龐大的自有品牌產品，強大的供應鏈體系支撐著Costco可以消化巨大的會員流量。
強調兩點，Costco是一家實體企業，而並不是一家電商企業，只有到了特定的地點，環境，才能享受會員卡帶來的特殊的服務。
第二，Costco具備強大的供應鏈支撐，幾乎所有的產品都是物美價廉的。這種情況下的會員卡，是非常有價值的會員卡，這就是說，Costco實際上是在為會員提供著非常有價值的服務。
在中國，幾乎所有的會員制電商，都是純粹的平臺電商公司，這一點幾乎是和Costco有本質的區別，電子商務公司作為基本基因，可能很多事情都做得本末倒置了。
我們可以簡單的看幾個點。
基本邏輯
會員制電商的核心，是有強大的供應鏈支撐從而提供的差異化服務，而中國的會員制電商，基本上都是先搞人，以個人的社交流量佈局分散的店鋪，而人，並不是以購買產品為第一齣發點，而是以創業賺錢作為出發點。
這是本質的區別，這種基因的差異會導致很多動作在最後都是不一樣的。一個是想盡辦法提供更優質的服務，一個是想盡辦法搞到更多的人，下線越多，賺錢越多。
產品供應鏈
我不敢說中國的會員制電商企業的供應鏈不夠好，但至少他們並不擅長這件事情，因為零售的供應鏈管理是一件非常非常困難的事情。年輕的社交平臺企業，幾乎很難會有時間快速適應這件事情。
Costco幹了多少年才幹到了今天這個樣子，我們年輕的企業又怎麼可能一夜成功。
自有品牌產品
從雲集，到環球捕手，到貝店，所謂的這些會員制電商企業有幾家有自己品質好的PB產品？幾乎沒有，自有品牌產品實際上在某些層面可以反映零售企業的整體運營能力，只有把供應鏈管理的特別清楚明白的零售企業，才有能力搞自有品牌產品。
自有品牌產品的缺失還能充分反映另外一個事情，就是我們的社交平臺企業核心的關注點都是在發展會員。因為自有品牌是能夠有效降低產品價格的有效手段，如果沒有類似產品，那就充分說明這件事情並不是工作的重點。
坦白的說，我個人並不看好會員制電商在中國的發展，或者說，不管雲集是如何上的市，雲集上市，20億美元的估值，幾乎就是這個行業的頂峰了。為什麼不看好，主要有以下幾個原因。
會員制電商在中國什麼樣？最後會怎麼樣？
會員制電商是一個電子商務的新興模式，是從傳統的倉儲式超市模式演化過來的。以收取會員費為盈利模式，將商品以平進平出的方式銷售給會員。
最成功的會員制電商是Costco，全球第二大倉儲式量販。Costco是深深的根植於美國的商業環境的，這幾年國內出現了不少所謂的類會員電商，但成長於中國商業環境的會員電商，能長出來像Costco這樣的大樹嗎？
在中國的會員制電商裡邊，雲集無疑是最受追捧的。
雲集上市固然不容易，但從雲集的市盈率來看，根本不值得社交電商行業如此的興奮，因為從最後一輪融資和最後的市值來看，幾乎就沒有什麼市盈率。這可能某些層面可以反應資本市場對待中國的社交式的會員制電商的態度，或多或少吧。
在美國，Costco的主要服務對象是年收入在10萬美元的相對富裕家庭，並且Costco始終堅定的執行了低價的策略，所有商品的加價率都不到16%，與此同時，Costco的店鋪基本都在郊區，平均的店鋪面積超過13000平方米。消費者必須開車才能夠前往，而且Costco的所有商品幾乎都是大包裝。
因為產品有足夠的價格優勢，並且營業面積足夠大，產品種類足夠全，並且Costco擁有數量龐大的自有品牌產品，強大的供應鏈體系支撐著Costco可以消化巨大的會員流量。
強調兩點，Costco是一家實體企業，而並不是一家電商企業，只有到了特定的地點，環境，才能享受會員卡帶來的特殊的服務。
第二，Costco具備強大的供應鏈支撐，幾乎所有的產品都是物美價廉的。這種情況下的會員卡，是非常有價值的會員卡，這就是說，Costco實際上是在為會員提供著非常有價值的服務。
在中國，幾乎所有的會員制電商，都是純粹的平臺電商公司，這一點幾乎是和Costco有本質的區別，電子商務公司作為基本基因，可能很多事情都做得本末倒置了。
我們可以簡單的看幾個點。
基本邏輯
會員制電商的核心，是有強大的供應鏈支撐從而提供的差異化服務，而中國的會員制電商，基本上都是先搞人，以個人的社交流量佈局分散的店鋪，而人，並不是以購買產品為第一齣發點，而是以創業賺錢作為出發點。
這是本質的區別，這種基因的差異會導致很多動作在最後都是不一樣的。一個是想盡辦法提供更優質的服務，一個是想盡辦法搞到更多的人，下線越多，賺錢越多。
產品供應鏈
我不敢說中國的會員制電商企業的供應鏈不夠好，但至少他們並不擅長這件事情，因為零售的供應鏈管理是一件非常非常困難的事情。年輕的社交平臺企業，幾乎很難會有時間快速適應這件事情。
Costco幹了多少年才幹到了今天這個樣子，我們年輕的企業又怎麼可能一夜成功。
自有品牌產品
從雲集，到環球捕手，到貝店，所謂的這些會員制電商企業有幾家有自己品質好的PB產品？幾乎沒有，自有品牌產品實際上在某些層面可以反映零售企業的整體運營能力，只有把供應鏈管理的特別清楚明白的零售企業，才有能力搞自有品牌產品。
自有品牌產品的缺失還能充分反映另外一個事情，就是我們的社交平臺企業核心的關注點都是在發展會員。因為自有品牌是能夠有效降低產品價格的有效手段，如果沒有類似產品，那就充分說明這件事情並不是工作的重點。
坦白的說，我個人並不看好會員制電商在中國的發展，或者說，不管雲集是如何上的市，雲集上市，20億美元的估值，幾乎就是這個行業的頂峰了。為什麼不看好，主要有以下幾個原因。
中國人不太習慣會員制消費
辦會員，這件事情在中國可能就是一個偽命題，這麼多年來，從實體企業到互聯網，幾乎沒有哪一家企業能夠成功過。中國只提營銷特色，會員制營銷很難有機會。而且中國的會員制絕大多數都是以拉人頭，別管什麼形式的拉人頭作為出發點的，根本靠不住。
在中國，只有更便宜，沒有最便宜
中國的製造業是全世界最強的製造業，擁有全世界最完善的供應體系，所以，在中國不會出現最便宜的產品，只要你敢搞，馬上就會有人跟進，這一點也會讓所謂的會員，很快失去價值。
電商環境很難搞出來商業會員制
產品的會員制，我覺得是有機會的，畢竟獨特的產品服務一部分消費者這件事情順理成章，但商業會員，尤其是電商環境的商業會員，幾乎不太可能，這對供應鏈的要求太高太高了。
雲集，環球捕手，貝店，所謂的這些會員制電商，基本上都是基於社交流量紅利成長起來的企業，社交紅利的持續和堅挺程度，將直接決定他們的生死存亡，紅利在的時候怎麼做，紅利不在的時候，又要做什麼樣的轉型，仔細看看自己和Costco的差距，找準商業的本質，未來才能走得更遠。
會員制電商在中國什麼樣？最後會怎麼樣？
會員制電商是一個電子商務的新興模式，是從傳統的倉儲式超市模式演化過來的。以收取會員費為盈利模式，將商品以平進平出的方式銷售給會員。
最成功的會員制電商是Costco，全球第二大倉儲式量販。Costco是深深的根植於美國的商業環境的，這幾年國內出現了不少所謂的類會員電商，但成長於中國商業環境的會員電商，能長出來像Costco這樣的大樹嗎？
在中國的會員制電商裡邊，雲集無疑是最受追捧的。
雲集上市固然不容易，但從雲集的市盈率來看，根本不值得社交電商行業如此的興奮，因為從最後一輪融資和最後的市值來看，幾乎就沒有什麼市盈率。這可能某些層面可以反應資本市場對待中國的社交式的會員制電商的態度，或多或少吧。
在美國，Costco的主要服務對象是年收入在10萬美元的相對富裕家庭，並且Costco始終堅定的執行了低價的策略，所有商品的加價率都不到16%，與此同時，Costco的店鋪基本都在郊區，平均的店鋪面積超過13000平方米。消費者必須開車才能夠前往，而且Costco的所有商品幾乎都是大包裝。
因為產品有足夠的價格優勢，並且營業面積足夠大，產品種類足夠全，並且Costco擁有數量龐大的自有品牌產品，強大的供應鏈體系支撐著Costco可以消化巨大的會員流量。
強調兩點，Costco是一家實體企業，而並不是一家電商企業，只有到了特定的地點，環境，才能享受會員卡帶來的特殊的服務。
第二，Costco具備強大的供應鏈支撐，幾乎所有的產品都是物美價廉的。這種情況下的會員卡，是非常有價值的會員卡，這就是說，Costco實際上是在為會員提供著非常有價值的服務。
在中國，幾乎所有的會員制電商，都是純粹的平臺電商公司，這一點幾乎是和Costco有本質的區別，電子商務公司作為基本基因，可能很多事情都做得本末倒置了。
我們可以簡單的看幾個點。
基本邏輯
會員制電商的核心，是有強大的供應鏈支撐從而提供的差異化服務，而中國的會員制電商，基本上都是先搞人，以個人的社交流量佈局分散的店鋪，而人，並不是以購買產品為第一齣發點，而是以創業賺錢作為出發點。
這是本質的區別，這種基因的差異會導致很多動作在最後都是不一樣的。一個是想盡辦法提供更優質的服務，一個是想盡辦法搞到更多的人，下線越多，賺錢越多。
產品供應鏈
我不敢說中國的會員制電商企業的供應鏈不夠好，但至少他們並不擅長這件事情，因為零售的供應鏈管理是一件非常非常困難的事情。年輕的社交平臺企業，幾乎很難會有時間快速適應這件事情。
Costco幹了多少年才幹到了今天這個樣子，我們年輕的企業又怎麼可能一夜成功。
自有品牌產品
從雲集，到環球捕手，到貝店，所謂的這些會員制電商企業有幾家有自己品質好的PB產品？幾乎沒有，自有品牌產品實際上在某些層面可以反映零售企業的整體運營能力，只有把供應鏈管理的特別清楚明白的零售企業，才有能力搞自有品牌產品。
自有品牌產品的缺失還能充分反映另外一個事情，就是我們的社交平臺企業核心的關注點都是在發展會員。因為自有品牌是能夠有效降低產品價格的有效手段，如果沒有類似產品，那就充分說明這件事情並不是工作的重點。
坦白的說，我個人並不看好會員制電商在中國的發展，或者說，不管雲集是如何上的市，雲集上市，20億美元的估值，幾乎就是這個行業的頂峰了。為什麼不看好，主要有以下幾個原因。
中國人不太習慣會員制消費
辦會員，這件事情在中國可能就是一個偽命題，這麼多年來，從實體企業到互聯網，幾乎沒有哪一家企業能夠成功過。中國只提營銷特色，會員制營銷很難有機會。而且中國的會員制絕大多數都是以拉人頭，別管什麼形式的拉人頭作為出發點的，根本靠不住。
在中國，只有更便宜，沒有最便宜
中國的製造業是全世界最強的製造業，擁有全世界最完善的供應體系，所以，在中國不會出現最便宜的產品，只要你敢搞，馬上就會有人跟進，這一點也會讓所謂的會員，很快失去價值。
電商環境很難搞出來商業會員制
產品的會員制，我覺得是有機會的，畢竟獨特的產品服務一部分消費者這件事情順理成章，但商業會員，尤其是電商環境的商業會員，幾乎不太可能，這對供應鏈的要求太高太高了。
雲集，環球捕手，貝店，所謂的這些會員制電商，基本上都是基於社交流量紅利成長起來的企業，社交紅利的持續和堅挺程度，將直接決定他們的生死存亡，紅利在的時候怎麼做，紅利不在的時候，又要做什麼樣的轉型，仔細看看自己和Costco的差距，找準商業的本質，未來才能走得更遠。