要讓一個組織達到理想的狀態，就需要讓組織裡的每一個人、每一個小團隊都有能量、能力，一起去實現變革。當下，學校變革勢在必行，賦能也成為推動學校變革的必然選擇。

分權，把權力盡量給出去

組織本應是通過相互協調來更好地掌握信息，做出決策。隨著組織的擴大，如若由於管理者個人因素或組織溝通機制出現問題，造成管理者很難聽到或者容納不同意見，決策就有了風險。學校裡，校長就是這個風險的承擔者。要避免這種風險，就要分權。　

學校不是校長個人或管理團隊的，必須有更加多樣化的權力主體來決定學校的各項發展。如黨組織把握學校發展方向，推動學校健康發展；教代會負責學校章程、制度建設和重大政策的確立，包括學校各種人事和薪酬的分配方案等一系列與學校發展和教師工作緊密相關的事務；校務委員會具有行政權；學術委員會負責教師職稱評聘以及各種評優推先等；學代會、家代會將學生和家長納入到學校重大事項的決策中——這樣一個多元主體的參與負責機制，大大降低了校長個人對學校發展的影響，同時也促進了組織內部的相互協調與制約。以北京十一學校為例，在我們的行政分權中，人事聘任權是雙向選擇的聘任，聘任方案由教代會無計名投票通過，而確定各個年級部門的編制、審議幹部人選則是校務委員會的權力。再如教學和課程的權力鏈也是切分的：課程規劃是以校長為代表的校務委員會負責，學科主任負責學科教改的方向，每門課程由首席教師負責課程開發，教研組長負責課堂教學質量，年級主任負責質量管理。

分權過程應堅持一個原則，那就是責任、權力和利益要等邊。這三個要素要放在一起設計，系統思考，確保責任明確、均衡，並且是聚焦核心工作的。既然是要分權，那麼權力能給出去的就要儘量給出去，包括人事、預算、評價資源的分配和自由等方面；利益包括物質利益、精神鼓勵、學術地位等，如一個教研組長，當我們整體考慮他應該承擔的責任和應該享有的權力和利益時，才能推動他的工作更有質量。而分權之後，校長於學校的重要性毫無疑問地大大降低了，然而另外一種學校生態出現了，那就是學校裡的每個人都能夠圍繞學校目標和願景，在各自的小組織裡發揮價值，這是一個組織的理想狀態。

願景：形成合力謀學校發展

想要做成一件事，如果得不到參與各方的認同，目標難以達成，即使成功了也不會持久。學校在確定一個變革願景的時候，一定要把組織願景和個人目標放在一起，找到交叉點和推動點。十一學校在推進育人模式變革中，就充分考慮了這兩者的結合。我們希望我們的變革能夠適應國家和社會的未來發展需要，為民族、時代的發展培育人才，同時又能發揮每一個人不同的潛能，來履行不同的社會責任。但是對於身處這樣一場變革中的教師來說，他們能達成個人目標嗎？如果僅僅是按照學校的組織目標去落實，而沒有教師個人目標的內發力推動，這種變革能成功嗎？正是從這些方面考慮，十一學校一直幫助教師挖掘個人目標與國家、學校願景實現的關係。正是在這樣的挖掘和學校方方面面的調整中，全員變革的積極性被調動起來，在實現一個個願景中找到了教育的本質。教師們開始重新認識自己的角色，感受工作的價值，找到職業尊嚴，一種新型的師生關係也建立起來。這種組織願景和個人目標的結合對於學校形成合力謀發展是非常重要的。

技能：送給教師“三把尺子”

在學校變革路徑和方法沒有清晰前，我們需要幫助教師儲備更多技能。在變革過程中，我們則必須提前與教師溝通變革的路徑。然而，我們的改革是不是沿著正確的方向，是不是必須得堅持，有三把尺子可以衡量——

第一把尺子：你要做的這件事是目標還是方式？教育首先是關係式，你不愛你的學生，或者學生本就不喜歡你，你的教育還沒有開始實際就已經結束了。所以，潤滑關係始終是學校的重要目標。做好這一點，就需要教師實際認同師生關係之於教育教學的重要性，同時以實際行動參與到學生的活動中去，在走近中建立起信任和愛的互動關係。

第二把尺子：為了學校還是為了學生？四年前，十一學校有四位同學在全國物理競賽中進了決賽，而且都是有把握獲得金牌的，但是其中三位同學因已被名牌大學錄取、有提前學習大學課程的想法而拒絕參加競賽。這時就有聲音質疑他們“為什麼不為學校爭光”？而學校最後同意了他們棄賽，參賽的那個學生最後拿回了一枚金牌，這四位學生後來都進入了我國知名學府繼續學習物理相關的專業。試想，如果當時非要讓他們重複訓練，連續刷一年題，他們就有可能對物理產生厭倦了。舉這個例子是想說，當我們在考慮問題的時候，到底為了學生還是為了學校？因為大多數時候二者是不統一的，在選切入點的時候，既要考慮學校層面的需求，也要充分考慮個體利益，關注個體生命的成長。

第三把尺子：是為了方便教還是為了學？初中每一個學生一套寒假作業，一個老師看幾十套作業，還要結合每一套作業跟學生一一交流，不方便教是肯定的，但是卻確實是為了學、能夠學。

成長：吸引更多人蔘與並推動變革

在變革過程中，因原有的空間很難突破，一般來說我們會組建第三空間，以脫離原來的傳統思維模式和行為方法，這是變革的重要策略。但是在這個第三空間裡面，作為學校關鍵領導者的校長必須讓變革成員直接看到個人利益需求的滿足和個人的生命成長。這種利益有點狀的、系統的，有物質的、精神的，讓他們在短時間內有獲得感，是推動變革的重要策略。此外，要想不斷往前推動，就必須持續傳播這種正向的能量和經驗，這樣才會聚少成多，有越來越多的人蔘與並推動變革。

改革是一件非常困難的事情，學校改革也是如此。大多數教師都曾經歷過一兩次對學校改革的失望，所以想要教師們一呼百應地擁護一種新的改革想法是愚蠢的。在這種情況下，想要推動學校變革就更要講究策略。要鼓勵先進，允許他們通過不斷嘗試獲得成功；也要允許落後，給予他們更多的時間想明白、理清楚然後邁步子。我想，如果我們能持續研究校長變革領導力和學校變革的問題，我們的學校在教育現代化征程上會取得更多讓我們意想不到的成功。

（作者系北京十一學校聯盟總校校長，摘自作者在“學校變革，我們一起來！——首屆校長變革領導力論壇”上的發言）