背景：
這一次活動，以商業變現為主題，國內最大的體育生態創業公司為案例，嘗試分析它的商業變現之路，並嘗試探討總結創業商業變現的路徑。
備註：由於本次分析案例的公司要求不能提到它們公司的名字，否則訴諸法律，所以在此匿名。
案例：
某運動App目前的生態鏈：
某運動APP：國內最大的運動社交APP產品，提供運動記錄、跑步、騎行、計步、健身等運功，涵蓋賽事、商城、活動、訓練計劃功能，並支持主流的智能配件。
企業級運用：面向企業端的產品，提供企業或團體組織運動激勵的方法，主要運動功能為健走，包含運動監測、個人挑戰、團隊活動、趣味榜單的功能。
垂直應用（冰雪項目）：冰雪運動的垂直資訊社交產品，提供全方位的冰雪運動資訊、專業全面的冰雪運動教程。
Runtopia：提供給海外跑步用戶的產品，基於GPS追蹤的跑步軟件，提供有效的馬拉松和跑步機鍛鍊的跑步訓練計劃。
打造了最大的體育生態鏈，組成產品矩陣，除了不同體育領域的深耕外，最大的好處就是相互之間的流量可以互倒，除了海外App外，其他經過驗證，在流量互倒方面，都有很成功的效果。
目前的變現方式：
從創業開始，到現在，一開始是銷售智能手環，但是彼時的創業期，跑步這項運動並不是熱門運動，賽事也沒起來，加之競爭對手太多，手環並沒有得到很好的銷售。
反而在當時為了和手環匹配功能，開發的基於GPS定位進行運動軌跡記錄的App，經過多年的優化洗禮，積累了大量的用戶，並在運動健康熱潮興起後，抓住風口，讓用戶呈爆發式增長，利用用戶流量進行了廣告變現。
再通過大量用戶的使用習慣的分析，社交功能的粘性增強，反向，再進行電商銷售變現，並將線下模式搬到線上，進行需求擴展變現-賽事。
1、流量典型變現模式：廣告
通過產品運營，聚集相當數量的用戶，再在產品中植入廣告，廣告主買單。這就是通過向C端用戶提供跑步計步等運動功能，聚集大量具有運動習慣的用戶。通過相當數量的用戶流量變現，無論是標準化的硬廣還是非標的軟廣。
計費方式，有CPC，CPM，CPT，等等，甚至直接進行線上賽事的冠名贊助。
2、產品變現：銷售產品，無論有形的實體產品，還是無形的虛擬產品。
-有形的產品靠替代
-無形的產品靠擴展及挖掘用戶需求
先來看有形產品，本身跑步人群就有購買裝備的習慣，跑步衣服、跑鞋、腰包、智能手錶、頭巾、等等，通過集聚數量龐大的用戶，來向供應鏈反向要價，向用戶提供相對性價比更高，更便捷的跑步周邊產品的購買渠道。
用戶無需再到實體店，無需再到某寶一家家比價，直接通過App平臺一站式購買，而且保證平臺產品的質量、價格的合理，這就是有形產品的替代過程，渠道的變化，提供產品-提供更好的產品-用戶決策。
無形產品怎麼辦？深挖用戶的需求。隨著跑步這一項平民運動的興起，每年各地的馬拉松賽事層次不窮，甚至興起旅遊賽事。大的賽事每年爆滿，馬拉松愛好者一票難求，加之路途遙遠，門票+旅途成本讓很多愛好者望而止步。
App積累的大量數據以及行業情況，分析得出參加馬拉松賽事的跑者想要什麼？
跑步本身的樂趣
跑完賽事要求的滿足和榮譽
完賽獎牌的秀的炫耀心理和收集癖
當發現用戶的這個心理後，它幹了一件漂亮的事情，將線下賽事移植到線上，打破空間、時間的限制，在線上組織各級別和各明目的賽事，讓用戶參與，通過報名費和獎牌盈利，甚至有賽事冠名商出現，還出品相應賽事的周邊產品，鑰匙扣、抱枕、T恤。這就是把線下無法得到的滿足的用戶需求挖掘並滿足從而變現。
甚至，旅遊+賽事的服務提供，通過下游供應商提供賽事當地的旅遊，包括酒店住宿，周邊線路，又是在線下本身具有的需求上進行挖掘，並在線上提供整合服務，實現再次變現的路徑。
3、間接變現：
類比國外的競品-Nike+，將本身300萬+的用戶每日跑步數據通過大數據的清洗、建模，最後用於本身Nike鞋子的優化，增加主頁商品的價值，從而間接變現。
通過跑步記錄的各種功能，蒐集更多用戶的數據，在後項進行產品改造，和新產品變現嘗試，賽事其實算一種。
從體育App本身的商業變現之路，我們來總結：
一、商業變現的唯二要點：
載體+形式
如何選取載體，所呈現的形式，尤為重要。你可以說這是套路，不妨說是“移動互聯網時代”利用互聯網變現的“必經之路”。
關於載體
你所有能和用戶直接溝通的渠道，都可以成為你的載體，該載體可以是產品本身，也可以是自己的平臺，也可以是其他的平臺或介質。
無論是通過載體打造自我品牌，進行二次變現，還是通過載體直接進行流量的廣告變現，需要考慮的是和用戶溝通的目的性，以及變現的持久長期性。
Tip：To B和To C變現的區別：
對於To C來說，只要流量到位，消費者可以為此買單。但如果是To B，直接讓客戶購買產品挺困難，特別是線上的To B產品，所以現在對於更多的To B產品而言，基本功能是不收費的，更多是在增值服務上下功夫。比如物流業務就比較傳統，本身就是一個持久盈利，不可替代的行業，所以想讓老闆改變決策很難。但往往這樣的企業“能效”較低，如果能夠給老闆提供“量化指標”，讓老闆看到使用了我們的產品之後的“變化”，比如直接的利潤增加，在增加的利潤上進行費用的想象，才比較合理。
並且，To B是在本身領域做競爭，現在比較成功的Saas是專注於一個細分領域。而關於To C，現在流量變現非常困難的一個原因是跨行業做競爭。所以你提供的東西，要覆蓋你的營銷、銷售成本，這樣你的業務才可能存活下來。
關於形式
用戶創收的三重套路：流量廣告、產品變現、間接變現
在流量變現的實現過程中，最需要考慮的是平衡用戶體驗和變現的一致性。
頻繁的用戶打擾會造成用戶流失，那麼在哪個位置、使用什麼功能變現，就需要通過小步快跑的方式進行測試，並且，變現內容的一致性，一個體育App，用戶都是年輕人，熱愛生活和跑步，有自律精神，那麼相應的這樣的用戶適合用什麼廣告變現？差異非常大的也會流失用戶，效果也很差。
最後的最後：“走心錢自來”
創玩的一些思考：商業變現的價值邏輯
1、順勢而為：
作為見證該App從早期硬件創業的不痛不癢，到運動App過渡的艱難，最後大體育戰略下，遇到運動健康的全民風潮，最終涅槃重生的見證者，所有的套路打法，某種程度來說，也許不那麼重要，無非都是那幾種，反而順勢而為更重要。
早期智能硬件創業期，作為國內最早做運動手環的公司之一，概念、想法、商業模式都沒有問題，但是缺乏時機和環境。在當年，全民運動的風潮並未興起，運動手環在國外有市場，在國內有限的運動人群，無數的競爭對手，不說必死無疑，但是太難發展。
而相應匹配功能的運動App，反而在滿足功能後，積累了越來越多的用戶，在扛過了煎熬期後，遭遇國內健康熱潮的封口，順勢爆發。商業變現不是一條路走到黑，可以停掉， 可以變更賽道，也可以返回重賽，時機和環境，很重要。
2、商業變現，就是要賺錢，要從別人包包裡把錢變到你的包包裡，說到底，就是需要提供價值，商業變現，就是價值交換！聚集流量，是你提供的產品滿足某部分的需求，產生了人的流量。而產品，是功能的滿足。
而甚至，同樣作為線下連鎖經營者，有些活不下來，有些活到一定階段就無法發展，而另一種，運營效率極其高的，也就強悍的產生了價值，比如7-11，它們就是極高效率的供應鏈價值的體現。
甚至你去搬磚，幹其他人幹不了，也不想幹的事情，這，也是價值。
作為創業公司，明白自己創造的產品帶來的價值，並且是長遠可持續的價值，很重要，當明確、並有能力持續進行產品價值創造時，你離商業變現還遠嗎？