01
走出對“關係”的迷信
"01
走出對“關係”的迷信
有人相信的是“關係”，以為關係可以決定一切，面子才是生產力。所以在構築未來的發展空間時，往往首先想到的就是廣結善緣、膨脹人脈、尋找靠山。“關係”越盛行的地方，制度就越遭到踐踏；制度越無尊嚴，關係就更加重要，越發有面子，形成惡性循環。
我們又常常聽說“這是一個好機會，千萬別錯過”，或者議論某某人之所以成功不過是某種機會而已，似乎“機會”決定著企業生死、個人榮枯。其實機會只是一種偶然性，它最多對創業者的原始積累或者說“第一桶金”具有決定性的作用。當企業進入正常發展時，通常所說的機會並不重要，不僅不重要，甚至還是陷阱。因為“機會”具有很大的相對性：某些時候對男人是機會，對女人可能是災難；對大人是機會，對小孩可能是陷阱。
機會導向的公司，普遍不重視自己的長期戰略、公司治理、價值觀養成、團隊訓練等公司內在的基礎性建設，相反往往在人脈關係、公司政治、灰箱交易、多元化發展方面施展拳腳。
壟斷和所有政治、經濟體制一樣，只具有相對的優勢，必然會隨著支撐它的體制的變化而變化（喪失或強化）。此外，壟斷下的企業更容易恃寵而驕，懶惰懈怠，不思進取，競爭能力被虛化和誇大，其業績更像是山裡的佛光。人們自己製造幻覺，偏偏又被自己創造的假象所感動。
歷史的經驗表明，大凡壟斷，一旦體制變革，壟斷瓦解，它頃刻之間就會冰消雪融，露出紙老虎的原形。
02
四種力量決勝未來
既然關係、機會和壟斷都不足以確保企業高枕無憂，那究竟什麼才是決定未來基業長青的根本性力量呢？
1
制度與制度文明
"01
走出對“關係”的迷信
有人相信的是“關係”，以為關係可以決定一切，面子才是生產力。所以在構築未來的發展空間時，往往首先想到的就是廣結善緣、膨脹人脈、尋找靠山。“關係”越盛行的地方，制度就越遭到踐踏；制度越無尊嚴，關係就更加重要，越發有面子，形成惡性循環。
我們又常常聽說“這是一個好機會，千萬別錯過”，或者議論某某人之所以成功不過是某種機會而已，似乎“機會”決定著企業生死、個人榮枯。其實機會只是一種偶然性，它最多對創業者的原始積累或者說“第一桶金”具有決定性的作用。當企業進入正常發展時，通常所說的機會並不重要，不僅不重要，甚至還是陷阱。因為“機會”具有很大的相對性：某些時候對男人是機會，對女人可能是災難；對大人是機會，對小孩可能是陷阱。
機會導向的公司，普遍不重視自己的長期戰略、公司治理、價值觀養成、團隊訓練等公司內在的基礎性建設，相反往往在人脈關係、公司政治、灰箱交易、多元化發展方面施展拳腳。
壟斷和所有政治、經濟體制一樣，只具有相對的優勢，必然會隨著支撐它的體制的變化而變化（喪失或強化）。此外，壟斷下的企業更容易恃寵而驕，懶惰懈怠，不思進取，競爭能力被虛化和誇大，其業績更像是山裡的佛光。人們自己製造幻覺，偏偏又被自己創造的假象所感動。
歷史的經驗表明，大凡壟斷，一旦體制變革，壟斷瓦解，它頃刻之間就會冰消雪融，露出紙老虎的原形。
02
四種力量決勝未來
既然關係、機會和壟斷都不足以確保企業高枕無憂，那究竟什麼才是決定未來基業長青的根本性力量呢？
1
制度與制度文明
當一個企業的創業過程結束後，領袖或企業家的作用就不應繼續停留在冒險犯難、硬打硬拼上，而應把90%的精力用在制定公司戰略和不斷完善、推進戰略實施的制度上。這既包括治理結構、人力資源開發、產品研發、生產和銷售，也包括投資者關係、風險管理以及價值觀訓練等方面。只有堅持不懈和經年累月的磨合，才能逐步建立適合自己企業並且優於競爭對手的一整套公司制度。
企業家能力的絕對挑戰，既不是研發，也不是銷售，而是創造制度的能力。正是從這個意義上說，熊彼特把制度創新作為企業家的最重要職能才是英明的。公司有所謂重要的和緊急的事，創造制度是最重要的事，只有做好這件事，才會逐漸消滅緊急的事，從而自由進退和自如地駕馭企業的未來。
制度是制度建設中的硬件，制度文明是制度運行中的軟件。建立制度不難，堅持執行制度很難，而使制度強化為制度文明更是難上加難。推進制度文明，不單單是一個長期宣傳教化的過程，而是依制度生存的每一個個體不斷以自己的實際利益做代價與制度進行重複博弈的結果。只有當人們一次又一次從遵守制度中得到不斷擴大的實際利益時，人們才會真正打心底裡認同制度的合法性，從而自願接受它，認真執行它，堅決捍衛它。換句話說，只有融化在血液（利益）裡，才會落實到行動中。
總之，制度文明比起制度更是一個長期的信念和文化，而一旦制度文明形成，由領袖崇拜變為制度崇拜，這個國家或者企業持續創造財富的基礎才會像磐石一般不可動搖。
2
正確的核心價值觀
"01
走出對“關係”的迷信
有人相信的是“關係”，以為關係可以決定一切，面子才是生產力。所以在構築未來的發展空間時，往往首先想到的就是廣結善緣、膨脹人脈、尋找靠山。“關係”越盛行的地方，制度就越遭到踐踏；制度越無尊嚴，關係就更加重要，越發有面子，形成惡性循環。
我們又常常聽說“這是一個好機會，千萬別錯過”，或者議論某某人之所以成功不過是某種機會而已，似乎“機會”決定著企業生死、個人榮枯。其實機會只是一種偶然性，它最多對創業者的原始積累或者說“第一桶金”具有決定性的作用。當企業進入正常發展時，通常所說的機會並不重要，不僅不重要，甚至還是陷阱。因為“機會”具有很大的相對性：某些時候對男人是機會，對女人可能是災難；對大人是機會，對小孩可能是陷阱。
機會導向的公司，普遍不重視自己的長期戰略、公司治理、價值觀養成、團隊訓練等公司內在的基礎性建設，相反往往在人脈關係、公司政治、灰箱交易、多元化發展方面施展拳腳。
壟斷和所有政治、經濟體制一樣，只具有相對的優勢，必然會隨著支撐它的體制的變化而變化（喪失或強化）。此外，壟斷下的企業更容易恃寵而驕，懶惰懈怠，不思進取，競爭能力被虛化和誇大，其業績更像是山裡的佛光。人們自己製造幻覺，偏偏又被自己創造的假象所感動。
歷史的經驗表明，大凡壟斷，一旦體制變革，壟斷瓦解，它頃刻之間就會冰消雪融，露出紙老虎的原形。
02
四種力量決勝未來
既然關係、機會和壟斷都不足以確保企業高枕無憂，那究竟什麼才是決定未來基業長青的根本性力量呢？
1
制度與制度文明
當一個企業的創業過程結束後，領袖或企業家的作用就不應繼續停留在冒險犯難、硬打硬拼上，而應把90%的精力用在制定公司戰略和不斷完善、推進戰略實施的制度上。這既包括治理結構、人力資源開發、產品研發、生產和銷售，也包括投資者關係、風險管理以及價值觀訓練等方面。只有堅持不懈和經年累月的磨合，才能逐步建立適合自己企業並且優於競爭對手的一整套公司制度。
企業家能力的絕對挑戰，既不是研發，也不是銷售，而是創造制度的能力。正是從這個意義上說，熊彼特把制度創新作為企業家的最重要職能才是英明的。公司有所謂重要的和緊急的事，創造制度是最重要的事，只有做好這件事，才會逐漸消滅緊急的事，從而自由進退和自如地駕馭企業的未來。
制度是制度建設中的硬件，制度文明是制度運行中的軟件。建立制度不難，堅持執行制度很難，而使制度強化為制度文明更是難上加難。推進制度文明，不單單是一個長期宣傳教化的過程，而是依制度生存的每一個個體不斷以自己的實際利益做代價與制度進行重複博弈的結果。只有當人們一次又一次從遵守制度中得到不斷擴大的實際利益時，人們才會真正打心底裡認同制度的合法性，從而自願接受它，認真執行它，堅決捍衛它。換句話說，只有融化在血液（利益）裡，才會落實到行動中。
總之，制度文明比起制度更是一個長期的信念和文化，而一旦制度文明形成，由領袖崇拜變為制度崇拜，這個國家或者企業持續創造財富的基礎才會像磐石一般不可動搖。
2
正確的核心價值觀
所謂核心價值觀是一個企業特別是領導人內心最深層的是非判斷和善惡取捨，它是企業未來行為方式與業務導向的最根本指引。這種價值觀無論在任何企業都客觀存在，只不過當它不被領導人放在嘴上到處宣稱時，便只能在企業興衰的歷史軌跡中找到蛛絲馬跡；當它被提煉成精確文字廣為傳播甚至宗教化時，便成了可以研究和仿效的“企業文化”。
更有甚者，如果根植在一個企業的核心價值觀，隨著時間推移而變成不可動搖的天條或信念時，它就成為一種核心競爭力，成為一種最不可模仿也最不可替代的能力。這就像三個人分別信奉基督、安拉和穆罕默德，即使比鄰而居，誰都知道對方念什麼經、做什麼事，但絕對互不影響、互不模仿。所以，核心價值觀必然會由簡單和內在的是非判斷、道德指引和行為規範，上升為外在化的企業文化，最終固化核心競爭力。
核心價值觀決定著是非判斷、道德指引和行為規範。雖然它不是算賬本身，但它決定著如何算賬的方向和方式。對一個企業來說，正確的價值觀會形成自己的道德力量，從而十分有利於協調企業與外部社會的關係。
3
企業組織形態及其創新方式
"01
走出對“關係”的迷信
有人相信的是“關係”，以為關係可以決定一切，面子才是生產力。所以在構築未來的發展空間時，往往首先想到的就是廣結善緣、膨脹人脈、尋找靠山。“關係”越盛行的地方，制度就越遭到踐踏；制度越無尊嚴，關係就更加重要，越發有面子，形成惡性循環。
我們又常常聽說“這是一個好機會，千萬別錯過”，或者議論某某人之所以成功不過是某種機會而已，似乎“機會”決定著企業生死、個人榮枯。其實機會只是一種偶然性，它最多對創業者的原始積累或者說“第一桶金”具有決定性的作用。當企業進入正常發展時，通常所說的機會並不重要，不僅不重要，甚至還是陷阱。因為“機會”具有很大的相對性：某些時候對男人是機會，對女人可能是災難；對大人是機會，對小孩可能是陷阱。
機會導向的公司，普遍不重視自己的長期戰略、公司治理、價值觀養成、團隊訓練等公司內在的基礎性建設，相反往往在人脈關係、公司政治、灰箱交易、多元化發展方面施展拳腳。
壟斷和所有政治、經濟體制一樣，只具有相對的優勢，必然會隨著支撐它的體制的變化而變化（喪失或強化）。此外，壟斷下的企業更容易恃寵而驕，懶惰懈怠，不思進取，競爭能力被虛化和誇大，其業績更像是山裡的佛光。人們自己製造幻覺，偏偏又被自己創造的假象所感動。
歷史的經驗表明，大凡壟斷，一旦體制變革，壟斷瓦解，它頃刻之間就會冰消雪融，露出紙老虎的原形。
02
四種力量決勝未來
既然關係、機會和壟斷都不足以確保企業高枕無憂，那究竟什麼才是決定未來基業長青的根本性力量呢？
1
制度與制度文明
當一個企業的創業過程結束後，領袖或企業家的作用就不應繼續停留在冒險犯難、硬打硬拼上，而應把90%的精力用在制定公司戰略和不斷完善、推進戰略實施的制度上。這既包括治理結構、人力資源開發、產品研發、生產和銷售，也包括投資者關係、風險管理以及價值觀訓練等方面。只有堅持不懈和經年累月的磨合，才能逐步建立適合自己企業並且優於競爭對手的一整套公司制度。
企業家能力的絕對挑戰，既不是研發，也不是銷售，而是創造制度的能力。正是從這個意義上說，熊彼特把制度創新作為企業家的最重要職能才是英明的。公司有所謂重要的和緊急的事，創造制度是最重要的事，只有做好這件事，才會逐漸消滅緊急的事，從而自由進退和自如地駕馭企業的未來。
制度是制度建設中的硬件，制度文明是制度運行中的軟件。建立制度不難，堅持執行制度很難，而使制度強化為制度文明更是難上加難。推進制度文明，不單單是一個長期宣傳教化的過程，而是依制度生存的每一個個體不斷以自己的實際利益做代價與制度進行重複博弈的結果。只有當人們一次又一次從遵守制度中得到不斷擴大的實際利益時，人們才會真正打心底裡認同制度的合法性，從而自願接受它，認真執行它，堅決捍衛它。換句話說，只有融化在血液（利益）裡，才會落實到行動中。
總之，制度文明比起制度更是一個長期的信念和文化，而一旦制度文明形成，由領袖崇拜變為制度崇拜，這個國家或者企業持續創造財富的基礎才會像磐石一般不可動搖。
2
正確的核心價值觀
所謂核心價值觀是一個企業特別是領導人內心最深層的是非判斷和善惡取捨，它是企業未來行為方式與業務導向的最根本指引。這種價值觀無論在任何企業都客觀存在，只不過當它不被領導人放在嘴上到處宣稱時，便只能在企業興衰的歷史軌跡中找到蛛絲馬跡；當它被提煉成精確文字廣為傳播甚至宗教化時，便成了可以研究和仿效的“企業文化”。
更有甚者，如果根植在一個企業的核心價值觀，隨著時間推移而變成不可動搖的天條或信念時，它就成為一種核心競爭力，成為一種最不可模仿也最不可替代的能力。這就像三個人分別信奉基督、安拉和穆罕默德，即使比鄰而居，誰都知道對方念什麼經、做什麼事，但絕對互不影響、互不模仿。所以，核心價值觀必然會由簡單和內在的是非判斷、道德指引和行為規範，上升為外在化的企業文化，最終固化核心競爭力。
核心價值觀決定著是非判斷、道德指引和行為規範。雖然它不是算賬本身，但它決定著如何算賬的方向和方式。對一個企業來說，正確的價值觀會形成自己的道德力量，從而十分有利於協調企業與外部社會的關係。
3
企業組織形態及其創新方式
商業文明的演進，其實就是組織形態不斷進化的過程。企業組織的變革不僅無限擴大著企業疆域，而且使財富的創造過程日益完善，生產效率也十倍百倍地提高。從手工作坊到工廠制度，再到股份公司乃至跨國公司，標誌著人類商業文明的每一個階段的豐碩成果。此外，無論家族公司、有限公司、股份公司等實體公司，還是網絡時代的虛擬公司，都規定著各自企業的拓展空間與演化模式。
開一家漢堡店，只能照顧到附近的客人。但自連鎖經營的組織方式出現之後（比如麥當勞），即使遠在地球的任一角落，都能吃到同樣品質的漢堡。
標準化的工廠生產加上跨國資本的組織形式，使傳統制造業擴展到全世界。今天我們不會為使用摩托羅拉的手機而驚奇，也不會為使用寶潔的洗髮水而目眩。
心安是因為理得，理在何處？理在商業組織的創新與變革。有四種因素推動著商業組織的變革。
其一，隨著勞動生產率的提高和人們收入水平的上升，市場容量不斷擴大，人們對大規模交易需求的不斷增長。需求是商業進步的終極動力。有需求，才有滿足需求的企業的生存空間，而競爭則會加劇企業在產品與組織方面的創新速度，改變企業間競爭與共處的遊戲規則。
其二，信息技術。信息的收集與傳遞方式是一個組織特別是商業組織的網絡神經。隨著信息技術的發展，採集、處理和傳遞信息的成本越來越低，形式也從簡單的文字發展到聲像同步，無所不及，無所不能。因此，公司的金字塔式組織日益坍塌，取而代之的是靈活應變的扁平化和網絡式組織。
其三，金融技術。信息技術的變革與金融工程和金融服務關係極為密切，而金融服務的方式直接決定著商業組織的形態。設想沒有發達的資本市場，哪裡會有跨國企業的資本巨獸和網絡時代新興企業的傳奇故事？資本市場的水平和交易技術的進步完全取決於信息技術的水平。因為資金流動首先是一系列關於錢的信息的流動，企業和投資者的信息是否對稱是市場是否完備與有效的最重要標誌。
其四，當然企業家的能力對企業組織的變革也至關重要。歷史上被人們記住的企業家無非是兩種，一種是推動組織變革（廣義的變革包括生產與交易方式的變革等）的人，另一種是擁有技術發明從而顛覆商業規則，最終也是締造新型商業文明關係的人。
企業家能力的最後較量，其實是駕馭組織的能力和變革組織的能力的較量。
4
時間和毅力
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走出對“關係”的迷信
有人相信的是“關係”，以為關係可以決定一切，面子才是生產力。所以在構築未來的發展空間時，往往首先想到的就是廣結善緣、膨脹人脈、尋找靠山。“關係”越盛行的地方，制度就越遭到踐踏；制度越無尊嚴，關係就更加重要，越發有面子，形成惡性循環。
我們又常常聽說“這是一個好機會，千萬別錯過”，或者議論某某人之所以成功不過是某種機會而已，似乎“機會”決定著企業生死、個人榮枯。其實機會只是一種偶然性，它最多對創業者的原始積累或者說“第一桶金”具有決定性的作用。當企業進入正常發展時，通常所說的機會並不重要，不僅不重要，甚至還是陷阱。因為“機會”具有很大的相對性：某些時候對男人是機會，對女人可能是災難；對大人是機會，對小孩可能是陷阱。
機會導向的公司，普遍不重視自己的長期戰略、公司治理、價值觀養成、團隊訓練等公司內在的基礎性建設，相反往往在人脈關係、公司政治、灰箱交易、多元化發展方面施展拳腳。
壟斷和所有政治、經濟體制一樣，只具有相對的優勢，必然會隨著支撐它的體制的變化而變化（喪失或強化）。此外，壟斷下的企業更容易恃寵而驕，懶惰懈怠，不思進取，競爭能力被虛化和誇大，其業績更像是山裡的佛光。人們自己製造幻覺，偏偏又被自己創造的假象所感動。
歷史的經驗表明，大凡壟斷，一旦體制變革，壟斷瓦解，它頃刻之間就會冰消雪融，露出紙老虎的原形。
02
四種力量決勝未來
既然關係、機會和壟斷都不足以確保企業高枕無憂，那究竟什麼才是決定未來基業長青的根本性力量呢？
1
制度與制度文明
當一個企業的創業過程結束後，領袖或企業家的作用就不應繼續停留在冒險犯難、硬打硬拼上，而應把90%的精力用在制定公司戰略和不斷完善、推進戰略實施的制度上。這既包括治理結構、人力資源開發、產品研發、生產和銷售，也包括投資者關係、風險管理以及價值觀訓練等方面。只有堅持不懈和經年累月的磨合，才能逐步建立適合自己企業並且優於競爭對手的一整套公司制度。
企業家能力的絕對挑戰，既不是研發，也不是銷售，而是創造制度的能力。正是從這個意義上說，熊彼特把制度創新作為企業家的最重要職能才是英明的。公司有所謂重要的和緊急的事，創造制度是最重要的事，只有做好這件事，才會逐漸消滅緊急的事，從而自由進退和自如地駕馭企業的未來。
制度是制度建設中的硬件，制度文明是制度運行中的軟件。建立制度不難，堅持執行制度很難，而使制度強化為制度文明更是難上加難。推進制度文明，不單單是一個長期宣傳教化的過程，而是依制度生存的每一個個體不斷以自己的實際利益做代價與制度進行重複博弈的結果。只有當人們一次又一次從遵守制度中得到不斷擴大的實際利益時，人們才會真正打心底裡認同制度的合法性，從而自願接受它，認真執行它，堅決捍衛它。換句話說，只有融化在血液（利益）裡，才會落實到行動中。
總之，制度文明比起制度更是一個長期的信念和文化，而一旦制度文明形成，由領袖崇拜變為制度崇拜，這個國家或者企業持續創造財富的基礎才會像磐石一般不可動搖。
2
正確的核心價值觀
所謂核心價值觀是一個企業特別是領導人內心最深層的是非判斷和善惡取捨，它是企業未來行為方式與業務導向的最根本指引。這種價值觀無論在任何企業都客觀存在，只不過當它不被領導人放在嘴上到處宣稱時，便只能在企業興衰的歷史軌跡中找到蛛絲馬跡；當它被提煉成精確文字廣為傳播甚至宗教化時，便成了可以研究和仿效的“企業文化”。
更有甚者，如果根植在一個企業的核心價值觀，隨著時間推移而變成不可動搖的天條或信念時，它就成為一種核心競爭力，成為一種最不可模仿也最不可替代的能力。這就像三個人分別信奉基督、安拉和穆罕默德，即使比鄰而居，誰都知道對方念什麼經、做什麼事，但絕對互不影響、互不模仿。所以，核心價值觀必然會由簡單和內在的是非判斷、道德指引和行為規範，上升為外在化的企業文化，最終固化核心競爭力。
核心價值觀決定著是非判斷、道德指引和行為規範。雖然它不是算賬本身，但它決定著如何算賬的方向和方式。對一個企業來說，正確的價值觀會形成自己的道德力量，從而十分有利於協調企業與外部社會的關係。
3
企業組織形態及其創新方式
商業文明的演進，其實就是組織形態不斷進化的過程。企業組織的變革不僅無限擴大著企業疆域，而且使財富的創造過程日益完善，生產效率也十倍百倍地提高。從手工作坊到工廠制度，再到股份公司乃至跨國公司，標誌著人類商業文明的每一個階段的豐碩成果。此外，無論家族公司、有限公司、股份公司等實體公司，還是網絡時代的虛擬公司，都規定著各自企業的拓展空間與演化模式。
開一家漢堡店，只能照顧到附近的客人。但自連鎖經營的組織方式出現之後（比如麥當勞），即使遠在地球的任一角落，都能吃到同樣品質的漢堡。
標準化的工廠生產加上跨國資本的組織形式，使傳統制造業擴展到全世界。今天我們不會為使用摩托羅拉的手機而驚奇，也不會為使用寶潔的洗髮水而目眩。
心安是因為理得，理在何處？理在商業組織的創新與變革。有四種因素推動著商業組織的變革。
其一，隨著勞動生產率的提高和人們收入水平的上升，市場容量不斷擴大，人們對大規模交易需求的不斷增長。需求是商業進步的終極動力。有需求，才有滿足需求的企業的生存空間，而競爭則會加劇企業在產品與組織方面的創新速度，改變企業間競爭與共處的遊戲規則。
其二，信息技術。信息的收集與傳遞方式是一個組織特別是商業組織的網絡神經。隨著信息技術的發展，採集、處理和傳遞信息的成本越來越低，形式也從簡單的文字發展到聲像同步，無所不及，無所不能。因此，公司的金字塔式組織日益坍塌，取而代之的是靈活應變的扁平化和網絡式組織。
其三，金融技術。信息技術的變革與金融工程和金融服務關係極為密切，而金融服務的方式直接決定著商業組織的形態。設想沒有發達的資本市場，哪裡會有跨國企業的資本巨獸和網絡時代新興企業的傳奇故事？資本市場的水平和交易技術的進步完全取決於信息技術的水平。因為資金流動首先是一系列關於錢的信息的流動，企業和投資者的信息是否對稱是市場是否完備與有效的最重要標誌。
其四，當然企業家的能力對企業組織的變革也至關重要。歷史上被人們記住的企業家無非是兩種，一種是推動組織變革（廣義的變革包括生產與交易方式的變革等）的人，另一種是擁有技術發明從而顛覆商業規則，最終也是締造新型商業文明關係的人。
企業家能力的最後較量，其實是駕馭組織的能力和變革組織的能力的較量。
4
時間和毅力
一件事、一家公司，其價值往往並不取決於它本身，而是取決於它所存在的時間，生命力越久就越有價值。所以，一個偉大的人或者傑出的企業家，要想擁有未來的事業，首先要對準備付出的時間在內心有一個承諾：一生一世，還是半輩子、三五年。你制定的目標越高遠，實現起來就越困難，所需要的時間就越長。一個有價值的未來，必須以支付足夠長的時間為代價，時間越長，越不可戰勝，越發輝煌。無論個人、公司還是國家，其財富都是時間給的，都是朝一個正確的方向連續積累的結果。
（來源：華章管理 原作者：馮侖）
（整理：劉詠駿）
往期精選
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走出對“關係”的迷信
有人相信的是“關係”，以為關係可以決定一切，面子才是生產力。所以在構築未來的發展空間時，往往首先想到的就是廣結善緣、膨脹人脈、尋找靠山。“關係”越盛行的地方，制度就越遭到踐踏；制度越無尊嚴，關係就更加重要，越發有面子，形成惡性循環。
我們又常常聽說“這是一個好機會，千萬別錯過”，或者議論某某人之所以成功不過是某種機會而已，似乎“機會”決定著企業生死、個人榮枯。其實機會只是一種偶然性，它最多對創業者的原始積累或者說“第一桶金”具有決定性的作用。當企業進入正常發展時，通常所說的機會並不重要，不僅不重要，甚至還是陷阱。因為“機會”具有很大的相對性：某些時候對男人是機會，對女人可能是災難；對大人是機會，對小孩可能是陷阱。
機會導向的公司，普遍不重視自己的長期戰略、公司治理、價值觀養成、團隊訓練等公司內在的基礎性建設，相反往往在人脈關係、公司政治、灰箱交易、多元化發展方面施展拳腳。
壟斷和所有政治、經濟體制一樣，只具有相對的優勢，必然會隨著支撐它的體制的變化而變化（喪失或強化）。此外，壟斷下的企業更容易恃寵而驕，懶惰懈怠，不思進取，競爭能力被虛化和誇大，其業績更像是山裡的佛光。人們自己製造幻覺，偏偏又被自己創造的假象所感動。
歷史的經驗表明，大凡壟斷，一旦體制變革，壟斷瓦解，它頃刻之間就會冰消雪融，露出紙老虎的原形。
02
四種力量決勝未來
既然關係、機會和壟斷都不足以確保企業高枕無憂，那究竟什麼才是決定未來基業長青的根本性力量呢？
1
制度與制度文明
當一個企業的創業過程結束後，領袖或企業家的作用就不應繼續停留在冒險犯難、硬打硬拼上，而應把90%的精力用在制定公司戰略和不斷完善、推進戰略實施的制度上。這既包括治理結構、人力資源開發、產品研發、生產和銷售，也包括投資者關係、風險管理以及價值觀訓練等方面。只有堅持不懈和經年累月的磨合，才能逐步建立適合自己企業並且優於競爭對手的一整套公司制度。
企業家能力的絕對挑戰，既不是研發，也不是銷售，而是創造制度的能力。正是從這個意義上說，熊彼特把制度創新作為企業家的最重要職能才是英明的。公司有所謂重要的和緊急的事，創造制度是最重要的事，只有做好這件事，才會逐漸消滅緊急的事，從而自由進退和自如地駕馭企業的未來。
制度是制度建設中的硬件，制度文明是制度運行中的軟件。建立制度不難，堅持執行制度很難，而使制度強化為制度文明更是難上加難。推進制度文明，不單單是一個長期宣傳教化的過程，而是依制度生存的每一個個體不斷以自己的實際利益做代價與制度進行重複博弈的結果。只有當人們一次又一次從遵守制度中得到不斷擴大的實際利益時，人們才會真正打心底裡認同制度的合法性，從而自願接受它，認真執行它，堅決捍衛它。換句話說，只有融化在血液（利益）裡，才會落實到行動中。
總之，制度文明比起制度更是一個長期的信念和文化，而一旦制度文明形成，由領袖崇拜變為制度崇拜，這個國家或者企業持續創造財富的基礎才會像磐石一般不可動搖。
2
正確的核心價值觀
所謂核心價值觀是一個企業特別是領導人內心最深層的是非判斷和善惡取捨，它是企業未來行為方式與業務導向的最根本指引。這種價值觀無論在任何企業都客觀存在，只不過當它不被領導人放在嘴上到處宣稱時，便只能在企業興衰的歷史軌跡中找到蛛絲馬跡；當它被提煉成精確文字廣為傳播甚至宗教化時，便成了可以研究和仿效的“企業文化”。
更有甚者，如果根植在一個企業的核心價值觀，隨著時間推移而變成不可動搖的天條或信念時，它就成為一種核心競爭力，成為一種最不可模仿也最不可替代的能力。這就像三個人分別信奉基督、安拉和穆罕默德，即使比鄰而居，誰都知道對方念什麼經、做什麼事，但絕對互不影響、互不模仿。所以，核心價值觀必然會由簡單和內在的是非判斷、道德指引和行為規範，上升為外在化的企業文化，最終固化核心競爭力。
核心價值觀決定著是非判斷、道德指引和行為規範。雖然它不是算賬本身，但它決定著如何算賬的方向和方式。對一個企業來說，正確的價值觀會形成自己的道德力量，從而十分有利於協調企業與外部社會的關係。
3
企業組織形態及其創新方式
商業文明的演進，其實就是組織形態不斷進化的過程。企業組織的變革不僅無限擴大著企業疆域，而且使財富的創造過程日益完善，生產效率也十倍百倍地提高。從手工作坊到工廠制度，再到股份公司乃至跨國公司，標誌著人類商業文明的每一個階段的豐碩成果。此外，無論家族公司、有限公司、股份公司等實體公司，還是網絡時代的虛擬公司，都規定著各自企業的拓展空間與演化模式。
開一家漢堡店，只能照顧到附近的客人。但自連鎖經營的組織方式出現之後（比如麥當勞），即使遠在地球的任一角落，都能吃到同樣品質的漢堡。
標準化的工廠生產加上跨國資本的組織形式，使傳統制造業擴展到全世界。今天我們不會為使用摩托羅拉的手機而驚奇，也不會為使用寶潔的洗髮水而目眩。
心安是因為理得，理在何處？理在商業組織的創新與變革。有四種因素推動著商業組織的變革。
其一，隨著勞動生產率的提高和人們收入水平的上升，市場容量不斷擴大，人們對大規模交易需求的不斷增長。需求是商業進步的終極動力。有需求，才有滿足需求的企業的生存空間，而競爭則會加劇企業在產品與組織方面的創新速度，改變企業間競爭與共處的遊戲規則。
其二，信息技術。信息的收集與傳遞方式是一個組織特別是商業組織的網絡神經。隨著信息技術的發展，採集、處理和傳遞信息的成本越來越低，形式也從簡單的文字發展到聲像同步，無所不及，無所不能。因此，公司的金字塔式組織日益坍塌，取而代之的是靈活應變的扁平化和網絡式組織。
其三，金融技術。信息技術的變革與金融工程和金融服務關係極為密切，而金融服務的方式直接決定著商業組織的形態。設想沒有發達的資本市場，哪裡會有跨國企業的資本巨獸和網絡時代新興企業的傳奇故事？資本市場的水平和交易技術的進步完全取決於信息技術的水平。因為資金流動首先是一系列關於錢的信息的流動，企業和投資者的信息是否對稱是市場是否完備與有效的最重要標誌。
其四，當然企業家的能力對企業組織的變革也至關重要。歷史上被人們記住的企業家無非是兩種，一種是推動組織變革（廣義的變革包括生產與交易方式的變革等）的人，另一種是擁有技術發明從而顛覆商業規則，最終也是締造新型商業文明關係的人。
企業家能力的最後較量，其實是駕馭組織的能力和變革組織的能力的較量。
4
時間和毅力
一件事、一家公司，其價值往往並不取決於它本身，而是取決於它所存在的時間，生命力越久就越有價值。所以，一個偉大的人或者傑出的企業家，要想擁有未來的事業，首先要對準備付出的時間在內心有一個承諾：一生一世，還是半輩子、三五年。你制定的目標越高遠，實現起來就越困難，所需要的時間就越長。一個有價值的未來，必須以支付足夠長的時間為代價，時間越長，越不可戰勝，越發輝煌。無論個人、公司還是國家，其財富都是時間給的，都是朝一個正確的方向連續積累的結果。
（來源：華章管理 原作者：馮侖）
（整理：劉詠駿）
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"01
走出對“關係”的迷信
有人相信的是“關係”，以為關係可以決定一切，面子才是生產力。所以在構築未來的發展空間時，往往首先想到的就是廣結善緣、膨脹人脈、尋找靠山。“關係”越盛行的地方，制度就越遭到踐踏；制度越無尊嚴，關係就更加重要，越發有面子，形成惡性循環。
我們又常常聽說“這是一個好機會，千萬別錯過”，或者議論某某人之所以成功不過是某種機會而已，似乎“機會”決定著企業生死、個人榮枯。其實機會只是一種偶然性，它最多對創業者的原始積累或者說“第一桶金”具有決定性的作用。當企業進入正常發展時，通常所說的機會並不重要，不僅不重要，甚至還是陷阱。因為“機會”具有很大的相對性：某些時候對男人是機會，對女人可能是災難；對大人是機會，對小孩可能是陷阱。
機會導向的公司，普遍不重視自己的長期戰略、公司治理、價值觀養成、團隊訓練等公司內在的基礎性建設，相反往往在人脈關係、公司政治、灰箱交易、多元化發展方面施展拳腳。
壟斷和所有政治、經濟體制一樣，只具有相對的優勢，必然會隨著支撐它的體制的變化而變化（喪失或強化）。此外，壟斷下的企業更容易恃寵而驕，懶惰懈怠，不思進取，競爭能力被虛化和誇大，其業績更像是山裡的佛光。人們自己製造幻覺，偏偏又被自己創造的假象所感動。
歷史的經驗表明，大凡壟斷，一旦體制變革，壟斷瓦解，它頃刻之間就會冰消雪融，露出紙老虎的原形。
02
四種力量決勝未來
既然關係、機會和壟斷都不足以確保企業高枕無憂，那究竟什麼才是決定未來基業長青的根本性力量呢？
1
制度與制度文明
當一個企業的創業過程結束後，領袖或企業家的作用就不應繼續停留在冒險犯難、硬打硬拼上，而應把90%的精力用在制定公司戰略和不斷完善、推進戰略實施的制度上。這既包括治理結構、人力資源開發、產品研發、生產和銷售，也包括投資者關係、風險管理以及價值觀訓練等方面。只有堅持不懈和經年累月的磨合，才能逐步建立適合自己企業並且優於競爭對手的一整套公司制度。
企業家能力的絕對挑戰，既不是研發，也不是銷售，而是創造制度的能力。正是從這個意義上說，熊彼特把制度創新作為企業家的最重要職能才是英明的。公司有所謂重要的和緊急的事，創造制度是最重要的事，只有做好這件事，才會逐漸消滅緊急的事，從而自由進退和自如地駕馭企業的未來。
制度是制度建設中的硬件，制度文明是制度運行中的軟件。建立制度不難，堅持執行制度很難，而使制度強化為制度文明更是難上加難。推進制度文明，不單單是一個長期宣傳教化的過程，而是依制度生存的每一個個體不斷以自己的實際利益做代價與制度進行重複博弈的結果。只有當人們一次又一次從遵守制度中得到不斷擴大的實際利益時，人們才會真正打心底裡認同制度的合法性，從而自願接受它，認真執行它，堅決捍衛它。換句話說，只有融化在血液（利益）裡，才會落實到行動中。
總之，制度文明比起制度更是一個長期的信念和文化，而一旦制度文明形成，由領袖崇拜變為制度崇拜，這個國家或者企業持續創造財富的基礎才會像磐石一般不可動搖。
2
正確的核心價值觀
所謂核心價值觀是一個企業特別是領導人內心最深層的是非判斷和善惡取捨，它是企業未來行為方式與業務導向的最根本指引。這種價值觀無論在任何企業都客觀存在，只不過當它不被領導人放在嘴上到處宣稱時，便只能在企業興衰的歷史軌跡中找到蛛絲馬跡；當它被提煉成精確文字廣為傳播甚至宗教化時，便成了可以研究和仿效的“企業文化”。
更有甚者，如果根植在一個企業的核心價值觀，隨著時間推移而變成不可動搖的天條或信念時，它就成為一種核心競爭力，成為一種最不可模仿也最不可替代的能力。這就像三個人分別信奉基督、安拉和穆罕默德，即使比鄰而居，誰都知道對方念什麼經、做什麼事，但絕對互不影響、互不模仿。所以，核心價值觀必然會由簡單和內在的是非判斷、道德指引和行為規範，上升為外在化的企業文化，最終固化核心競爭力。
核心價值觀決定著是非判斷、道德指引和行為規範。雖然它不是算賬本身，但它決定著如何算賬的方向和方式。對一個企業來說，正確的價值觀會形成自己的道德力量，從而十分有利於協調企業與外部社會的關係。
3
企業組織形態及其創新方式
商業文明的演進，其實就是組織形態不斷進化的過程。企業組織的變革不僅無限擴大著企業疆域，而且使財富的創造過程日益完善，生產效率也十倍百倍地提高。從手工作坊到工廠制度，再到股份公司乃至跨國公司，標誌著人類商業文明的每一個階段的豐碩成果。此外，無論家族公司、有限公司、股份公司等實體公司，還是網絡時代的虛擬公司，都規定著各自企業的拓展空間與演化模式。
開一家漢堡店，只能照顧到附近的客人。但自連鎖經營的組織方式出現之後（比如麥當勞），即使遠在地球的任一角落，都能吃到同樣品質的漢堡。
標準化的工廠生產加上跨國資本的組織形式，使傳統制造業擴展到全世界。今天我們不會為使用摩托羅拉的手機而驚奇，也不會為使用寶潔的洗髮水而目眩。
心安是因為理得，理在何處？理在商業組織的創新與變革。有四種因素推動著商業組織的變革。
其一，隨著勞動生產率的提高和人們收入水平的上升，市場容量不斷擴大，人們對大規模交易需求的不斷增長。需求是商業進步的終極動力。有需求，才有滿足需求的企業的生存空間，而競爭則會加劇企業在產品與組織方面的創新速度，改變企業間競爭與共處的遊戲規則。
其二，信息技術。信息的收集與傳遞方式是一個組織特別是商業組織的網絡神經。隨著信息技術的發展，採集、處理和傳遞信息的成本越來越低，形式也從簡單的文字發展到聲像同步，無所不及，無所不能。因此，公司的金字塔式組織日益坍塌，取而代之的是靈活應變的扁平化和網絡式組織。
其三，金融技術。信息技術的變革與金融工程和金融服務關係極為密切，而金融服務的方式直接決定著商業組織的形態。設想沒有發達的資本市場，哪裡會有跨國企業的資本巨獸和網絡時代新興企業的傳奇故事？資本市場的水平和交易技術的進步完全取決於信息技術的水平。因為資金流動首先是一系列關於錢的信息的流動，企業和投資者的信息是否對稱是市場是否完備與有效的最重要標誌。
其四，當然企業家的能力對企業組織的變革也至關重要。歷史上被人們記住的企業家無非是兩種，一種是推動組織變革（廣義的變革包括生產與交易方式的變革等）的人，另一種是擁有技術發明從而顛覆商業規則，最終也是締造新型商業文明關係的人。
企業家能力的最後較量，其實是駕馭組織的能力和變革組織的能力的較量。
4
時間和毅力
一件事、一家公司，其價值往往並不取決於它本身，而是取決於它所存在的時間，生命力越久就越有價值。所以，一個偉大的人或者傑出的企業家，要想擁有未來的事業，首先要對準備付出的時間在內心有一個承諾：一生一世，還是半輩子、三五年。你制定的目標越高遠，實現起來就越困難，所需要的時間就越長。一個有價值的未來，必須以支付足夠長的時間為代價，時間越長，越不可戰勝，越發輝煌。無論個人、公司還是國家，其財富都是時間給的，都是朝一個正確的方向連續積累的結果。
（來源：華章管理 原作者：馮侖）
（整理：劉詠駿）
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