如果你是某大公司的部門經理，有個特別棒的想法，
於是拉了兩個部下一起出來創業。
你拿98％的股權，他們倆每人1％。你告訴他們，
這必將是個偉大的公司，這1％，未來都是鉅額財富。
可剛開始乾沒多久，他倆就辭職了。
你很氣憤：真是沒遠見。可是，怎麼辦？
要解決這個“怎麼辦”的問題，我們首先要理解它的本質。
這個問題的本質是，很多創業者都是第一次做公司，對“股權設
計”完全沒概念，才會設計出98％VS1％這樣有問題的股權結構。
那什麼樣的股權結構，才是正確的設計呢？
創業公司股權設計的3大核心邏輯：
第一，大而不獨。
好朋友一起創業，是很難開口說股份誰多誰少的。
兩個人，那就50：50吧；三個人呢，那就3：3：3不傷和氣。
但這樣的股權結構，都說明一件事：這個團隊沒有領袖。
創業，每天都面對極大的不確定性，不知道下一步怎麼走，
創始人的意見會大概率不一致。
這時必須有一個人是領袖，否則寸步難行。
但同時，這個領袖的股份還必須“大而不獨“。
今天的競爭非常激烈，一個人創業，幾乎必然無法獲得成功，
你必須有真正意義上的“合夥人”並肩作戰。
你98％，另外2個人各1％，這就意味著這兩個人根本不是你的合夥人。
你怎麼會找比你弱98倍的人，一起合夥創業呢？
如果他們確實這麼弱，那還是你的問題：你吸引不了強大的合夥人。
那怎麼辦呢？你至少要找到一個“兩位數合夥人“，
第二創始股東的能力，要配得上10％以上的股份。
到底應該是多少呢？
根據能力，6：2：2，6：3：1，5：3：2，7：2：1都可以，
但第一股東不少於50％，第二股東不少於10％。
這就是“大而不獨“。
第二，先掙再給。
可是，萬一我看人看走眼了呢？
我給了他10％的股份，但後來才意識到他不勝任，怎麼辦？
把他的股份要回來，給新加入的合夥人嗎？
這是一個重大的認知誤區。
這10％的股份，並不是在第一天就“給”這位合夥人的。
而是他用4年時間，慢慢“掙”來的。
這就是我們常說的“行權”（ vesting）。
10％的股份，是這位創始人的“權利”不可剝奪。
但只有他在公司合格服務滿1年，才能“行權”1／4，也就是2.5％的股份；
滿2年，5％；滿4年，才能“掙”到全部10％的股權。
假如在第1年結束時，你發現他不勝任，或者他自己不想幹了，
他都可以帶著應得的2.5％離開，剩下的7.5％收回。
這就是“先掙後給”，讓貢獻和股權公平對應，讓創業公司在動態中健康發展。
第三，以增為減。
可是，創始人把股份都分光了，後面進來的牛人怎麼辦？
請創始入每人讓出一點嗎？
這又是個重大的認知誤區。
股份給出去了，是不能輕易要回來的，這將極大地打擊團隊的士氣和信心。
那怎麼辦呢？
以增為減，用增發“期權池”的方法，而不是減少早期股東的股份。
比如，你的公司估值1000萬，合夥人按“7－2－1”分配，
也就是你700萬，另外兩人200萬，100萬。
這時，你要引入一位新合夥人，
你覺得他和持股200萬的第二合夥人一樣重要，怎麼辦？
不要說：我讓幾個點的股份，你們也讓幾個點吧，這是“滅”。
你可以增發200萬股“期權”，定向授予新來的合夥人。這叫“增”。
大多數創業公司在第一天，就預留了10％－20％的期權池。
這種“以增為減”的期權池，給公司發展過程中的股權分配，
提供了極大的靈活性。
甚至你可以用期權池，調節創始人之間的股權比例。
股權的邏輯，對“我自己”這個無限責任公司也一樣。
我們把“我自己”的股權給了家庭，債權給了公司，
但是要記住投票權，永遠要留給自己。
你公司的股權結構是怎樣的呢？你有什麼經驗教訓與大家分享嗎？
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