如何判斷一個創業期的互聯網公司是否能夠成功？這個答案對大多數精明的投資人而言，也都是未知的。但是，評估一傢俱備成功潛質的初創公司，投資人還是有他們的一套基本準則，這也是多數投資人看項目的基本套路。
注重市場空間的成長性
一、市場空間
市場空間決定了一個行業的天花板。互聯網行業都講究入門級的市場規模，在B2B、B2C領域都有著不同的量化標準，往往C端市場只有具備百億級市場份額，才能獲得投資人的青睞。畢竟，投資人也會把“十投九死”的失敗項目計入成本，只有具備足夠的成長空間，才能抹平其投資上的盈虧平衡，向背後的LP金主有所交代。
按100億市場規模計算，假定前三強分別佔據市場份額的50%，也就相當於50億的市場規模。如果一、二、三名，分別佔據50億市場份額的50%、30%、20%，也就是前三強的天花板在25億、15億、10億，市盈率按照15-50倍的增長計算，也就是百億盤規模。
因此，資本會先看一個行業的天花板。行業空間廣闊，進入週期較早，成為獨角獸的可能性就越大，受到資本追捧得概率則越高，有了資本的助力，快速複製的可能性則越強。
當年，餓了麼團隊做校園外賣市場時，就是因為市場需求夠大，介入時間較早，幾乎沒有任何競爭對手，才讓他們獲得了寶貴的生存空間。而資本介入之後的燒錢戰，就是幫助其奠定了自身的先發優勢，強化市場佔有份額。
構建屬於自身的壁壘
二、競爭壁壘
擁有競爭壁壘，就掌握了市場早期的主動性及產品的議價權。如今互聯網行業創業，沒有一定的技術壁壘，往往很容易被巨頭給複製，資本介入的風險就會增大，這會給融資進入帶來極大的阻力。
構建競爭壁壘的基礎模型，不同行業、不同團隊，所採用的策略不同。眾所周知京東系，強調供應鏈優勢；阿里系強調運營優勢；騰訊、百度系強調技術優勢。小米系則強調性價比，用戶體驗優勢，企業需要結合自身競爭環境，凸顯差異化佈局。
觀察一家互聯網公司，除去技術優勢之外，還可以看他是具備市場先發，融資能力等優勢。有了這兩點，即便技術容易模仿，資本也會採取免費策略，強化項目市場佔有率，將後來者拒之門外。
同質化競爭的本質，就是缺乏核心競爭力。否則面對消費者時，就無法掌握議價主動權，最終只能依賴價格戰苟且存活。
為什麼蘋果、華為、小米，同為智能手機的科技型公司，蘋果的售價卻能高出後者數倍。蘋果的核心壁壘在於帶給用戶的體驗，品牌的傳播訴求更符合時尚、年輕消費群體的價值訴求。
找尋屬於自身的特色
三、團隊背景
一個好的創業團隊，需要極度互補，在技術、營銷、運營等方面，都具備出色的掌控力。一個技術型的創始人，離不開優秀的營銷型與運營型聯合創始人；一個營銷型的創始人，離不開優秀的運營型與技術型聯合創始人，三者必須形成有力互補，才能算得上一個好的團隊。
假如，具備該條件，團隊無論在產品、推廣、經營、適應市場的生存能力，都會大大增強。而多數創始團隊在創始人互補上，就埋下了將來發展的隱患，使得團隊之間內耗力，大於內驅力。
其次，在團隊品質上還需要具備自我激勵，執行力強、百折不撓的精神。
創業者選擇創業，就是選擇與一切困難做鬥爭。創業成功的概率本身就很低，若是創業者不能自我激勵，缺少苦中作樂的自嗨精神，往往面對困難時很難堅持下去。
構建互補性團隊
為什麼優秀的創業團隊，執行力都很強？任何戰略、戰術的部署與實施，背後檢驗的標準都是團隊落地能力，否則都會成為一紙空談。而執行力又間接反應了團隊的價值觀是否集中統一，戰略是否足夠堅定一致，試錯響應是否夠快。
你是想創業，還是想解決社會問題。多數人會把創業當作自己的奮鬥目標，只有少數人會把解決社會矛盾，當作自己的終生使命，兩者的區別體現了創始人價值觀的不同。當人性把滿足一己私慾，定為奮鬥目標時，其內心必然是空虛的，也無法得到更多人響應，只有將企業發展的使命與社會矛盾相結合，才會得到更多人的響應，創始人的意志力才會強大。
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為造夢者，聚集創業的養分。對於普通的創業項目，沒有BAT創業背景的創業光環，沒有互聯網基因的包裝，如何讓自己的創業項目被曝光。作為服務於草根創業者的新媒體平臺，將邀請普通創業者通過自助式投稿，實現十五家新媒體平臺報道。
作者：司業飛
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