導讀：過去40年，正是商界卓越的領導者們引領著中國企業的發展，創造了巨大的財富和價值。成為卓越領導者需要發展自己，發展他人，並具有長期發展的使命感。

你一定看到過排成V形的雁群從頭上飛過，留下漸漸遠去的鳴叫聲，那正是你所看到的卓越的領導模式。

大雁的這種行為蘊含著科學道理：V形構成擋風牆減少雁群總體花費的力氣，領頭雁正面迎風，而飛在它後面的雁受到的氣流衝擊將減弱，因此飛行起來毫不費力。

但是，領頭雁也不能長時間處在風口的位置上，這就是為什麼飛在後面的大雁頻繁而有秩序地換位的原因。最終，每隻雁都有機會成為領頭者。而雁群用鳴叫聲來鼓勵頭雁：「我們仍然在你後面，繼續飛翔吧!」

研究人員已得出結論：雁群的聲音越持久洪亮，頭雁就能夠頂著迎面吹來的風越耐久地飛行。

過去40年，中國商界英雄領袖輩出，這些商界領袖不但具備了企業領導人的素質和能力，更站在行業的前端部署戰略。他們善於改變，不僅如此，他們更注重引導組織共同創造財富和價值。我曾經把他們稱為「英雄領袖」，而他們正是中國企業發展的領頭雁。

01 領袖的魅力源於領導力

領導者對於企業文化的傳遞有著決定性的作用，這種作用既體現在運營的活動中，也體現在員工的行為示範中。我敬仰於領袖們的魅力，更敬仰於領袖們對歷史的創造。

也許正是緣於這樣的敬仰，我開始探究這些領袖的氣質是什麼。如果這些氣質被稱為「領導力」，領導力又是怎樣展示的呢？

我並不反對領袖具有天賦的說法，但是否具有了天賦就具備了領導力進而成為領袖？我並不這樣認為。

我曾經花了10年的時間關注中國成功的企業領導者的特質，並把他們稱為「英雄領袖」。我發現，成為英雄領袖有兩個必要前提：「發展自己，發展他人」和「企業長期發展的使命感」。

天賦並不是衡量英雄領袖的客觀依據，英雄領袖也並不是那些總能給人衝擊感和責任感的煽情人物；相反，英雄領袖不刻意表現自己的為人本質，他們善於通過自己的組織傳遞潛移默化的氣質，並給企業成長帶來深遠影響。

02 領導力要素一

發展自己，發展他人

過去，我做了一個長達30年的研究：跟蹤中國本土企業，研究它們持續成長的模式。

在研究中國領先企業的領導者時，我發現他們有一個最大的特點就是一直關注於人的成長。

今天你讓我評價一個公司能不能有未來，方法很簡單，就看領導者願不願意培養人，一個願意培養人的公司一定有未來。

當他們能把自己和組織、企業及整個合作伙伴都帶到成長的位置上時，他們就成為了領先的企業。

卓越的領導者一直專注於人的成長，他一定能做到兩件事：

1.發展自己

生長其實是最重要的，優秀的人一定是不停自我生長、不斷髮展自己的。如果我們沒有生長的可能，就沒有任何機會了。生長也不是來自於外部，生長是要靠自己，只有真正自我生長，才能發展自己，成為真正優秀的人，成為卓越的領導者。

卓越領導者通過不斷學習和持續改進提高組織能力，他們的出發點基於：

（1）為將來培養技能和人才

·介紹人與人之間可相互學習的途徑，鼓勵相互指導、相互幫助和學習。

·投入時間及精力為未來的經營培養技能，而不只侷限於達到目前的目標。

（2）創造一個不斷學習的組織

·不斷努力提高組織內成員的能力，善於學習他人（或競爭對手）的經驗，尋求對完善自我有利的外部挑戰。

·推進創新精神以求發展，激發個人好奇心和不斷學習的慾望。

2.發展他人

成功的領袖並沒有什麼魔法可言，他們的經驗就在於：能夠發現和培育人，再讓這些人發展他們自己；建立自己的團隊並教給他們工作的技巧和知識；激發員工的工作熱情，讓員工從不必要的限制和束縛中解放出來，即便這些限制和束縛都是他們自願承擔的。

比如，騰訊就很關注人，我以前特別喜歡他們的活水計劃，即讓人在一個組織體系當中找到不同的發展機會。

比如，華為總裁任正非從創業伊始，就有很強的人才資源意識。華為是深圳企業中最早將人才作為戰略性資源的企業，很早就提出：人才是第一資源，是企業最重要的資本，人力資本優先於財務資本增長。而很多企業當時乃至現在還停留在人力成本控制的概念上。

在人才使用上，任正非特別注重員工內在素質與潛能的培育與開發。從1996年開始，華為就憑藉高薪積聚了大量來自著名高校的畢業生，一年招聘進幾百、上千名大學生，甚至一次性招聘5000人。

為確保企業形成良好的學習型組織，任正非最早在企業內部建立起適合企業業務需求與人才成長特點的分層分類的人力資源開發、培訓體系，如在各業務系統分別建立管理者培訓中心、營銷培訓中心、研發培訓中心、客戶培訓中心等。中國本土企業中，任正非引領的華為，是為數有限的在人力資源培訓開發方面傾注大量熱情和資金的公司。

綜上所述，對於「發展自己，發展他人」的優勢，我們可以這樣理解，即帶領組織形成不斷改進的環境，發展自己以激勵他人，發展他人以激勵自己。

這種能力包括：

1.要求他人表現

·創造、尋求、期待有競爭力的工作進度，不容忍低標準/差表現。

·通過給予他人更大的經營自主權和機會增強其責任感。

·處理妨礙較好表現的人事問題時乾脆果斷。

2.創造不斷改進的環境

·創造團隊自身不斷提高標準及表現得高效、高成就的工作環境。

·洞察他人的能力並激勵他們設立更高的目標。

·預見及正視有關人事的複雜決定，果斷且公正地處理人際關係和經營效果。

03 領導力要素二

長期發展的使命感

更多的案例告訴我們，中國的大部分企業領導者缺少的不是熱情、能力，而是境界、使命感。

很多企業領導者在創業初期展現出了自己企業家的創業熱情和能力，而當他們略向成功之路邁進一些後，就不由自主地向公關專家、行政專家、政治家的角色轉型；他們在整體上還沒有形成擺脫世俗文化的能力；由於處於資本積累階段，利益和前途還始終是多數人的首要或者唯一目標。由於不自覺地強調個人榮譽和個人成就感，企業沒有進一步發展，反而走向了衰竭。

很顯然，立足企業長期發展，是成為英雄領袖的起點。在做「領先之道」的研究中，我們針對這個問題做了調查，發現英雄領袖立足企業長期發展的方式：

第一，將個體吸引至共同目標，包括鼓勵積極參與及提出建議，幫助人們擴大視野及認識自身職位的重要性；在不同技能、態度、類型的人之間建立高度信任和有效的協作精神；使員工感受自身價值，幫助他們將個人目標和成就與組織目標和成就相聯繫。

第二，將人與經營緊密相連，包括創造對未來遠景的熱情以及興奮感，使人們渴望成為其中一員；視人們的文化差異為財富，充分利用這些差異，使公司取得最優成果；激發個人及團隊高度的自我尊重，提高其自豪感及對經營成功的認同。

領袖們的使命感裡滲透更多的是理性和文化，涵蓋了精神境界、商業品質和價值取向，領袖們在創業伊始就以長期的發展使命為起點。當一個企業領導者立志使自己的企業長期發展時，他無論如何不會用事業的代價來圖眼前的局部利益。這樣的長期使命奠定了成為領袖的根本特質。（本文完）