有個產品轉運營崗的朋友說，他們產品經理這個崗位，在某些思維方式上，優秀的產品經理和其它普通人是存在著顯著差別的。
比如：
- 在做C端產品時，優秀的產品經理一切問題都會回到“用戶在什麼場景下有什麼需求”為原點來思考產品的問題。
- 在做B端產品規劃時，都會回到“業務問題診斷、產品整體方案設計、產品細節方案設計、技術開發測試”這個思考框架內思考產品問題。
朋友說完後問我，一個優秀的運營，在某些思維方式上是否也存在一些與普通人不同的思維方式？
我想了很久，發現的確是存著一些思維層面的東西，優秀的運營與普通人之間是存在著顯著差別的。
我這裡想到的大概有5個：
- 流程化思維；
- 利潤意識思維；
- 第一性原理思維；
- 模型思維；
- 系統思維。
以上分類不是絕對，不是唯一，也不是標準。
我再次強調，以上分類不是絕對，不是唯一，也不是標準。
接下來我一個個地講。
1. 流程化思維
一般情況，一個普通的運營拿到一個問題後，會針對問題感性的直接拿出答案來，而一個優秀的運營，會把整個問題的全流程梳理出來，然後針對流程的各個節點給出解決方案。
比如，你是在一家餐飲連鎖店做著社群運營工作的運營人員，那麼你思考社群運營工作時：
首先會把社群運營思考思路的全流程梳理出來：
用戶進初始群-用戶分層、分群-運營好每一層的每一個群-實現最終想要的商業價值-把每一個節點要完成的指標拆解成任務分配給團隊。
然後針對流程的各節點給出解決方案：
第一個節點：用戶進群，這個節點你可能會考慮，怎麼讓更多用戶進群？
你可能用到了社群裂變、線下流量導線上、全渠道流量轉化到社群等等方法。
第二個節點：用戶分層分群運營，你綜合評估以後，可能決定分3類用戶群體進行運營，普通用戶；辦儲蓄卡的用戶；參與眾籌的用戶。
第三個節點：如何運營好每一個群，你可能想到了使用“同好、結構、運營、輸出、複製”這個方法來指導你運營。
第四個節點，實現商業價值，這個商業價值，對於你們的業務來講，可能是讓用戶消費更多，又或者是讓用戶投入更多錢來和你們公司利益綁定。
第五個節點，把你思考的前四個節點分解成任務，授權給團隊，並進行追蹤，溝通。
面對一個問題，先有流程，後有解決方案這個思路不僅僅對運營來講很重要，對產品來講也很重要。
甚至放更大一個維度來講，運營一家公司也是這樣的思路，當你在負責一家公司的運營時，你要先梳理好公司的業務流程和業務邏輯，然後再去針對每一個節點給出相應的解決方案。
2. 利潤意識思維
如果你是公司的運營負責人，獨立負責公司某項業務，那麼你所負責的業務是否賺錢，這是你必須要考慮的事情。
如何評估是否盈利？這就要用到我常講的盈利公式了：
利潤=收入 - 成本
大部分普通運營、甚至是運營經理考慮到了收入問題，但是卻沒有成本和利潤意識。
比如一個運營經理稅後到手10000的工資，你問他除了工資，公司實際上為你付出了多少錢嗎？他多半是沒有概念的。
又比如有的員工想到了一個好的創意以後，很高興的跑去找老闆，說自己有一個特別好的創意。老闆說這需要花多少錢、最終能獲得多少收入？這個員工很可能是懵圈的。
作為初階、甚至中階運營，對利潤這事沒有概念沒有問題，但如果你作為運營負責人，這萬萬是不可以的。
你必須要清晰的知道收入來源；也要清晰的理解成本結構。
只有擁有了利潤意識思維，你才能很好的當好運營負責人，負責好一個業務，做好一個生意。
3. 第一性原理思維
為什麼第一性原理思維很重要？
這裡我舉兩個例子：
比如：像可口可樂，康師傅，脈動等這樣的產品，是非常依賴線下各級分銷渠道來賣貨。
這是這樣的商品能賣出貨的本質原因之一，如果你沒意識到這點，什麼方法火嘗試什麼，比如互聯網火了，你就大力發展線上賣貨，這顯而易見是沒什麼效果的。
又比如：像婚慶服務、考研究生培訓服務這樣的低頻消費產品，這時最好的策略，就是想辦法找到用戶、轉化他，在他身上賺到很多錢。
但如果，最近你看見私域流量火了，你也要做私域流量，那顯然你沒有看到你業務的本質，這是個一次性消費項目，你做私域流量幹嘛，這顯然是無意義的。
因此，理解透你業務的本質，找到你業務的第一性原理，這是你作為中高階運營做好運營工作的原點。
正如《道德經》裡所講，道生一，一生二，二生三，三生萬物。
“一”是萬物的原點，是我們做事的原點，很多人做事效果很不好，甚至是一塌糊塗，很重要的原因是因為我們沒有原點，或者根本想不到會有一個原點，都是見招拆招，見子打子，最後事情做了不少，結果看上去茫無頭緒。
4. 模型思維
啥是模型思維？
比如：
- 提到需求，你會想到：用戶在什麼場景下有什麼需求模型；馬斯洛需求理論模型。
- 提到營銷，你會想到：產品、價格、渠道、推廣模型；認知顧客價值、創造顧客價值、交付客戶價值、傳播客戶價值模型。
- 提到運營，你會想到：拉新、轉化、活躍、留存、營收、自增長模型；內容運營、活動運營、用戶運營、運營推廣、數據運營模型。
- 提到品牌，你會想到：品牌定位、品牌表現、品牌體驗、品牌傳播模型。
- 提到事業部分析，你會想到：SWOT分析模型；3C分析模型。
- 提到管理，你會想到：溝通、授權、追蹤模型；計劃、執行、檢查、調整模型。等等。
這就是模型思維，如果你腦中儲備了足夠多優秀的模型庫。當你遇到了某個問題，就能很快的從你儲備的模型庫裡拿出相應的模型來分析問題，給出解決方案。
擁有模型庫思維的人，更能快速洞察事物的本質，給出相應的解決方案。
因此，日常學習與工作中，我強烈建議你有意識的把各種有用的模型儲存到你的模型庫裡，等待著隨時調用它。
5. 系統思維
系統思維，這是一個很重要的思維方式，我之前的多篇文章裡有提到，也詳細講述了系統思維是什麼。
這篇文章我想講講系統思考的三個要點：
- 整體大於部分之和；
- 要在整體中理解部分；
- 對部分的最優化對整體不一定有利。
第一個：整體大於部分之和
一個系統是一個整體，它不是由各個部分簡單地集合在一起，而是由各個部分有效的連接在一起來實現某一個目標。
比如：
一堆散沙不是一個系統，一堆散沙以有效的方式連接在一起，共同實現了一個有效的目標，那才變成了一個系統。比如：一個供小孩子玩耍的沙坑就是一個系統。
一個沙坑和一大堆沙子，你看部分，看到的都是一樣的，但如果元素、連接、目標一起看，看到的就會不一樣。
所以分析一個系統時，你不能只看組成系統的各個部分，你還要看連接和目標。
又比如：
某個電商公司的運營人員架構圖，有用戶運營組3名；渠道拓展組3名；內容運營組3名；運營推廣組2名；活動運營組2名；
各個組裡的各個成員不是一個系統，而成員與成員之間有效連接在一起，為了實現某一個指標；各個小組與小組之間有效的連接在一起，為實現營業額這個目標，這就變成了一個系統。
因此，系統分析的第一個要點告訴我們，分析一個系統，不能只分析部分，還要分析部分與部分的連接，以及連接在一起是為了實現一個什麼目標。
第二個：要在整體中理解部分
這裡講一個經典的小故事，有一天有三個石匠在打石頭。有個路人經過，問他們在做什麼。
第一個石匠說：“我在打石頭，養家餬口。”
第二個石匠說：“我在做全國最好的石匠活。”
第三個石匠抬起頭說：“我在建造一座大教堂。”
現在，假設你是這三個石匠的領導，那麼請問，哪一個石匠最讓你放心？
正確的答案是：
第三個石匠最讓人放心，因為他知道整體系統的目標是什麼，是建造一座大教堂，儘管他只是整體系統中的一部分，但是他把整體的目標放在心中。他從整體系統中來更高、更深的理解自己局部工作。
運營工作中，也會常常遇到這樣的問題，你們整體運營的目標是什麼，你需要去深層次的理解。然後在整體中把工作拆解成各個模塊，把任務分配下去，同時也要讓大家接到工作以後，理解他們工作的整體目標是什麼，讓大家在整體中去理解自己的局部工作。
第三個：對部分的最優化對整體不一定有利
這裡還是以三個小石匠的故事為例，你覺得這三個石匠，哪個石匠最讓你擔心？
答案是第二個，為什麼呢？
因為，對部分的最優化對整體不一定有利，一個系統之中，部分是為整體服務的。我們往往需要對某一個部分進行優化，讓它更好地為整體服務。但是，這個優化是要為整體服務的，對這個部分本身來說不一定是要最優化。
第二個石匠說，他要做全國最好的石匠活，這說明什麼，說明他在對自己這部分進行局部最優化，他想的只是自己的目標，不是系統的整體目標。
比如說，為了建造一個教堂，有些石頭可能需要雕刻的非常完美，但有些石頭不一定。
因此，第二個石匠這樣做，是對部分的最優化，是對他個人的目標有利，但對整體的目標不一定有利。
最後，優秀的運營與普通人之間存在著的顯著差別就講到這裡，希望本篇文章對你有所啟發，就這樣。