'GBN觀察 | 長城全球化的邏輯'
一切撲面而來
一切撲面而來
作者 | 姜 鵬
來自幫寧工作室（gbngzs）的報道
“重慶市永川區鳳龍與鳳翔路東側。”很快，這個甚至重慶本土都不熟悉的地方會被另一個聲音取代——長城汽車重慶永川基地。
2019年8月30日，自動工歷時一年半，長城汽車重慶工廠正式投產，剛發佈預售的長城炮同時量產下線。
全球化路徑上，長城汽車又落一子。
長城汽車重慶分公司總經理孟樹傑表示，重慶工廠的竣工投產是長城汽車融入“一帶一路”建設，讓長城汽車“9+5”的全球化生產佈局更進一步，開啟全球化戰略新篇章。
一切撲面而來
作者 | 姜 鵬
來自幫寧工作室（gbngzs）的報道
“重慶市永川區鳳龍與鳳翔路東側。”很快，這個甚至重慶本土都不熟悉的地方會被另一個聲音取代——長城汽車重慶永川基地。
2019年8月30日，自動工歷時一年半，長城汽車重慶工廠正式投產，剛發佈預售的長城炮同時量產下線。
全球化路徑上，長城汽車又落一子。
長城汽車重慶分公司總經理孟樹傑表示，重慶工廠的竣工投產是長城汽車融入“一帶一路”建設，讓長城汽車“9+5”的全球化生產佈局更進一步，開啟全球化戰略新篇章。
另一面，長城炮的推出讓皮卡全球化戰略成行。未來，長城皮卡將按照“1-2-3”戰略，即：保持國內、出口銷量第一；2020年，實現年銷突破20萬輛；2025年，全球累計銷量突破300萬輛的目標努力，最終達成“世界前三皮卡品牌”願景。
全球化路徑下，是繼續熱鬧的長城汽車——倘若時間回到三年前，這樣的場景幾乎不可想象。
而將視野提升一級，我們發現，長城汽車的全球擴張戰略似乎與寒冷的市場格格不入，尤其是在國內寒冬來襲下更引起不解。
“國內市場風雲激盪，這個時候進行全球化擴張能緩解國內壓力嗎？不是應該收緊過日子嗎？”這成為不少內部員工的心頭之惑與憂慮所在。
為何要全球化？
01.
全球化之惑
無論是你是否習慣，長城汽車全球化動作頻頻。
簡單從6月切割，無論是圖拉工廠竣工投產，還是GTO全域智慧生態戰略發佈和長皮卡戰略發佈，以及重慶永川工廠投產，接踵而至的發佈會都成為全球化發聲舞臺。
撲面而來的全球化氣息裡，該聊一聊長城汽車為何要全球化。
要回答這個問題，我們退後一步來梳理長城汽車。
一切撲面而來
作者 | 姜 鵬
來自幫寧工作室（gbngzs）的報道
“重慶市永川區鳳龍與鳳翔路東側。”很快，這個甚至重慶本土都不熟悉的地方會被另一個聲音取代——長城汽車重慶永川基地。
2019年8月30日，自動工歷時一年半，長城汽車重慶工廠正式投產，剛發佈預售的長城炮同時量產下線。
全球化路徑上，長城汽車又落一子。
長城汽車重慶分公司總經理孟樹傑表示，重慶工廠的竣工投產是長城汽車融入“一帶一路”建設，讓長城汽車“9+5”的全球化生產佈局更進一步，開啟全球化戰略新篇章。
另一面，長城炮的推出讓皮卡全球化戰略成行。未來，長城皮卡將按照“1-2-3”戰略，即：保持國內、出口銷量第一；2020年，實現年銷突破20萬輛；2025年，全球累計銷量突破300萬輛的目標努力，最終達成“世界前三皮卡品牌”願景。
全球化路徑下，是繼續熱鬧的長城汽車——倘若時間回到三年前，這樣的場景幾乎不可想象。
而將視野提升一級，我們發現，長城汽車的全球擴張戰略似乎與寒冷的市場格格不入，尤其是在國內寒冬來襲下更引起不解。
“國內市場風雲激盪，這個時候進行全球化擴張能緩解國內壓力嗎？不是應該收緊過日子嗎？”這成為不少內部員工的心頭之惑與憂慮所在。
為何要全球化？
01.
全球化之惑
無論是你是否習慣，長城汽車全球化動作頻頻。
簡單從6月切割，無論是圖拉工廠竣工投產，還是GTO全域智慧生態戰略發佈和長皮卡戰略發佈，以及重慶永川工廠投產，接踵而至的發佈會都成為全球化發聲舞臺。
撲面而來的全球化氣息裡，該聊一聊長城汽車為何要全球化。
要回答這個問題，我們退後一步來梳理長城汽車。
從皮卡起家，這幾乎是業內對長城汽車1.0時代的共識；聚焦SUV戰略搶佔紅利，這是長城汽車成長為百萬車企的推力，也是2.0時代篇章。
但與東風日產、長安福特以及北京現代一樣，擁有百萬規模的長城汽車需要回答如何再向上的難題。
顯而易見的是，百萬之上的再突破不僅是銷量提升，而是全體系鏈的提升。換而言之，長城汽車需要在舊有秩序上實現裂變，適應新競爭環境。
這也是自主品牌希望找到的出口。
過去幾年，市場慢慢從增量市場向存量轉換，刺刀見紅的比拼裡，合資品牌正在下壓，自主品牌何去何從是所有參與者必須面臨的現實，而這種壓力正隨著SUV紅利退潮、轎車領域建樹不多更加凸顯。
對主要依賴SUV的長城汽車更甚。
一切撲面而來
作者 | 姜 鵬
來自幫寧工作室（gbngzs）的報道
“重慶市永川區鳳龍與鳳翔路東側。”很快，這個甚至重慶本土都不熟悉的地方會被另一個聲音取代——長城汽車重慶永川基地。
2019年8月30日，自動工歷時一年半，長城汽車重慶工廠正式投產，剛發佈預售的長城炮同時量產下線。
全球化路徑上，長城汽車又落一子。
長城汽車重慶分公司總經理孟樹傑表示，重慶工廠的竣工投產是長城汽車融入“一帶一路”建設，讓長城汽車“9+5”的全球化生產佈局更進一步，開啟全球化戰略新篇章。
另一面，長城炮的推出讓皮卡全球化戰略成行。未來，長城皮卡將按照“1-2-3”戰略，即：保持國內、出口銷量第一；2020年，實現年銷突破20萬輛；2025年，全球累計銷量突破300萬輛的目標努力，最終達成“世界前三皮卡品牌”願景。
全球化路徑下，是繼續熱鬧的長城汽車——倘若時間回到三年前，這樣的場景幾乎不可想象。
而將視野提升一級，我們發現，長城汽車的全球擴張戰略似乎與寒冷的市場格格不入，尤其是在國內寒冬來襲下更引起不解。
“國內市場風雲激盪，這個時候進行全球化擴張能緩解國內壓力嗎？不是應該收緊過日子嗎？”這成為不少內部員工的心頭之惑與憂慮所在。
為何要全球化？
01.
全球化之惑
無論是你是否習慣，長城汽車全球化動作頻頻。
簡單從6月切割，無論是圖拉工廠竣工投產，還是GTO全域智慧生態戰略發佈和長皮卡戰略發佈，以及重慶永川工廠投產，接踵而至的發佈會都成為全球化發聲舞臺。
撲面而來的全球化氣息裡，該聊一聊長城汽車為何要全球化。
要回答這個問題，我們退後一步來梳理長城汽車。
從皮卡起家，這幾乎是業內對長城汽車1.0時代的共識；聚焦SUV戰略搶佔紅利，這是長城汽車成長為百萬車企的推力，也是2.0時代篇章。
但與東風日產、長安福特以及北京現代一樣，擁有百萬規模的長城汽車需要回答如何再向上的難題。
顯而易見的是，百萬之上的再突破不僅是銷量提升，而是全體系鏈的提升。換而言之，長城汽車需要在舊有秩序上實現裂變，適應新競爭環境。
這也是自主品牌希望找到的出口。
過去幾年，市場慢慢從增量市場向存量轉換，刺刀見紅的比拼裡，合資品牌正在下壓，自主品牌何去何從是所有參與者必須面臨的現實，而這種壓力正隨著SUV紅利退潮、轎車領域建樹不多更加凸顯。
對主要依賴SUV的長城汽車更甚。
但那時，無論是“長城走不出保定”的議論，還是管理依賴“軍事化”的偏見——很長時間內，業內不乏對長城汽車偏居一隅的揣度，背後更有對管理模式與發展思維侷限性的評論。
比如在機構設置上，營銷一直缺位。
存在制度性缺陷與落後，這是長城汽車董事長魏建軍在內部都曾談及的話題。
“原有的管理模式與發展方式相對粗糙，強調執行下缺乏柔性，企業文化相對單一，跟不上長城汽車新訴求，它需要新抓手實現全體系的進化。”在長城汽車一位內部人士看來，除了市場競爭模式變化帶來的壓力，長城汽車發展瓶頸的亟待突破才是採取全球化戰略的更大推力。
全球化進入長城汽車視野。
在上述內部人士看來，它也被看作長城汽車實現發展模式、管理方式、機構變革以及企業文化與人員素質全面提升的突破點。
魏建軍更決絕表示：“全球化是汽車企業唯一出路。”
一切撲面而來
作者 | 姜 鵬
來自幫寧工作室（gbngzs）的報道
“重慶市永川區鳳龍與鳳翔路東側。”很快，這個甚至重慶本土都不熟悉的地方會被另一個聲音取代——長城汽車重慶永川基地。
2019年8月30日，自動工歷時一年半，長城汽車重慶工廠正式投產，剛發佈預售的長城炮同時量產下線。
全球化路徑上，長城汽車又落一子。
長城汽車重慶分公司總經理孟樹傑表示，重慶工廠的竣工投產是長城汽車融入“一帶一路”建設，讓長城汽車“9+5”的全球化生產佈局更進一步，開啟全球化戰略新篇章。
另一面，長城炮的推出讓皮卡全球化戰略成行。未來，長城皮卡將按照“1-2-3”戰略，即：保持國內、出口銷量第一；2020年，實現年銷突破20萬輛；2025年，全球累計銷量突破300萬輛的目標努力，最終達成“世界前三皮卡品牌”願景。
全球化路徑下，是繼續熱鬧的長城汽車——倘若時間回到三年前，這樣的場景幾乎不可想象。
而將視野提升一級，我們發現，長城汽車的全球擴張戰略似乎與寒冷的市場格格不入，尤其是在國內寒冬來襲下更引起不解。
“國內市場風雲激盪，這個時候進行全球化擴張能緩解國內壓力嗎？不是應該收緊過日子嗎？”這成為不少內部員工的心頭之惑與憂慮所在。
為何要全球化？
01.
全球化之惑
無論是你是否習慣，長城汽車全球化動作頻頻。
簡單從6月切割，無論是圖拉工廠竣工投產，還是GTO全域智慧生態戰略發佈和長皮卡戰略發佈，以及重慶永川工廠投產，接踵而至的發佈會都成為全球化發聲舞臺。
撲面而來的全球化氣息裡，該聊一聊長城汽車為何要全球化。
要回答這個問題，我們退後一步來梳理長城汽車。
從皮卡起家，這幾乎是業內對長城汽車1.0時代的共識；聚焦SUV戰略搶佔紅利，這是長城汽車成長為百萬車企的推力，也是2.0時代篇章。
但與東風日產、長安福特以及北京現代一樣，擁有百萬規模的長城汽車需要回答如何再向上的難題。
顯而易見的是，百萬之上的再突破不僅是銷量提升，而是全體系鏈的提升。換而言之，長城汽車需要在舊有秩序上實現裂變，適應新競爭環境。
這也是自主品牌希望找到的出口。
過去幾年，市場慢慢從增量市場向存量轉換，刺刀見紅的比拼裡，合資品牌正在下壓，自主品牌何去何從是所有參與者必須面臨的現實，而這種壓力正隨著SUV紅利退潮、轎車領域建樹不多更加凸顯。
對主要依賴SUV的長城汽車更甚。
但那時，無論是“長城走不出保定”的議論，還是管理依賴“軍事化”的偏見——很長時間內，業內不乏對長城汽車偏居一隅的揣度，背後更有對管理模式與發展思維侷限性的評論。
比如在機構設置上，營銷一直缺位。
存在制度性缺陷與落後，這是長城汽車董事長魏建軍在內部都曾談及的話題。
“原有的管理模式與發展方式相對粗糙，強調執行下缺乏柔性，企業文化相對單一，跟不上長城汽車新訴求，它需要新抓手實現全體系的進化。”在長城汽車一位內部人士看來，除了市場競爭模式變化帶來的壓力，長城汽車發展瓶頸的亟待突破才是採取全球化戰略的更大推力。
全球化進入長城汽車視野。
在上述內部人士看來，它也被看作長城汽車實現發展模式、管理方式、機構變革以及企業文化與人員素質全面提升的突破點。
魏建軍更決絕表示：“全球化是汽車企業唯一出路。”
這不僅是長城汽車努力升級企業的方式，或許也是中國自主企業面對新環境的一次突圍嘗試。
事實上，與長城汽車做出同樣判斷的還有相隔千里之外吉利汽車。
我們也許可以將之定義為長城汽車3.0時代。
按照長城皮卡品牌總經理張佳明的說法，長城汽車全球化戰略在內部聲量放大為2016年；而一位在長城汽車技術中心供職多年的人員告訴幫寧工作室，2016年之前，日本、印度研發基地就已佈置妥當。
但外界真正感受長城汽車全球化聲量放大並不久。
2018年12月10日，WEY兩週年品牌之夜，魏建軍表示：“我們要打造世界級的中式豪華車，兩年後我們要成為世界的WEY。”
一切撲面而來
作者 | 姜 鵬
來自幫寧工作室（gbngzs）的報道
“重慶市永川區鳳龍與鳳翔路東側。”很快，這個甚至重慶本土都不熟悉的地方會被另一個聲音取代——長城汽車重慶永川基地。
2019年8月30日，自動工歷時一年半，長城汽車重慶工廠正式投產，剛發佈預售的長城炮同時量產下線。
全球化路徑上，長城汽車又落一子。
長城汽車重慶分公司總經理孟樹傑表示，重慶工廠的竣工投產是長城汽車融入“一帶一路”建設，讓長城汽車“9+5”的全球化生產佈局更進一步，開啟全球化戰略新篇章。
另一面，長城炮的推出讓皮卡全球化戰略成行。未來，長城皮卡將按照“1-2-3”戰略，即：保持國內、出口銷量第一；2020年，實現年銷突破20萬輛；2025年，全球累計銷量突破300萬輛的目標努力，最終達成“世界前三皮卡品牌”願景。
全球化路徑下，是繼續熱鬧的長城汽車——倘若時間回到三年前，這樣的場景幾乎不可想象。
而將視野提升一級，我們發現，長城汽車的全球擴張戰略似乎與寒冷的市場格格不入，尤其是在國內寒冬來襲下更引起不解。
“國內市場風雲激盪，這個時候進行全球化擴張能緩解國內壓力嗎？不是應該收緊過日子嗎？”這成為不少內部員工的心頭之惑與憂慮所在。
為何要全球化？
01.
全球化之惑
無論是你是否習慣，長城汽車全球化動作頻頻。
簡單從6月切割，無論是圖拉工廠竣工投產，還是GTO全域智慧生態戰略發佈和長皮卡戰略發佈，以及重慶永川工廠投產，接踵而至的發佈會都成為全球化發聲舞臺。
撲面而來的全球化氣息裡，該聊一聊長城汽車為何要全球化。
要回答這個問題，我們退後一步來梳理長城汽車。
從皮卡起家，這幾乎是業內對長城汽車1.0時代的共識；聚焦SUV戰略搶佔紅利，這是長城汽車成長為百萬車企的推力，也是2.0時代篇章。
但與東風日產、長安福特以及北京現代一樣，擁有百萬規模的長城汽車需要回答如何再向上的難題。
顯而易見的是，百萬之上的再突破不僅是銷量提升，而是全體系鏈的提升。換而言之，長城汽車需要在舊有秩序上實現裂變，適應新競爭環境。
這也是自主品牌希望找到的出口。
過去幾年，市場慢慢從增量市場向存量轉換，刺刀見紅的比拼裡，合資品牌正在下壓，自主品牌何去何從是所有參與者必須面臨的現實，而這種壓力正隨著SUV紅利退潮、轎車領域建樹不多更加凸顯。
對主要依賴SUV的長城汽車更甚。
但那時，無論是“長城走不出保定”的議論，還是管理依賴“軍事化”的偏見——很長時間內，業內不乏對長城汽車偏居一隅的揣度，背後更有對管理模式與發展思維侷限性的評論。
比如在機構設置上，營銷一直缺位。
存在制度性缺陷與落後，這是長城汽車董事長魏建軍在內部都曾談及的話題。
“原有的管理模式與發展方式相對粗糙，強調執行下缺乏柔性，企業文化相對單一，跟不上長城汽車新訴求，它需要新抓手實現全體系的進化。”在長城汽車一位內部人士看來，除了市場競爭模式變化帶來的壓力，長城汽車發展瓶頸的亟待突破才是採取全球化戰略的更大推力。
全球化進入長城汽車視野。
在上述內部人士看來，它也被看作長城汽車實現發展模式、管理方式、機構變革以及企業文化與人員素質全面提升的突破點。
魏建軍更決絕表示：“全球化是汽車企業唯一出路。”
這不僅是長城汽車努力升級企業的方式，或許也是中國自主企業面對新環境的一次突圍嘗試。
事實上，與長城汽車做出同樣判斷的還有相隔千里之外吉利汽車。
我們也許可以將之定義為長城汽車3.0時代。
按照長城皮卡品牌總經理張佳明的說法，長城汽車全球化戰略在內部聲量放大為2016年；而一位在長城汽車技術中心供職多年的人員告訴幫寧工作室，2016年之前，日本、印度研發基地就已佈置妥當。
但外界真正感受長城汽車全球化聲量放大並不久。
2018年12月10日，WEY兩週年品牌之夜，魏建軍表示：“我們要打造世界級的中式豪華車，兩年後我們要成為世界的WEY。”
那個夜晚，包括中國一汽、東風公司等五位車企一把手均發來視頻。現在看來，其舉動除了對長城汽車打造自主豪華品牌的祝福，或許也不缺乏對一家民營自主企業通過全球化實現自主品牌再突破的祝願。
2019年1月，在哈弗全球500萬盛典上，魏建軍提出哈弗不僅要做中國SUV的領導者，還要做走出去的探路者，成為“中國SUV全球領導者”。他稱，哈弗品牌計劃通過哈弗5-2-1全球化戰略，即利用5年時間，實現年銷量200萬輛。
後來，就在一次次造訪長城汽車、一出出戰略發佈以及魏建軍一次次發言中發現，長城汽車全球化在短短大半年內鋪開在媒體眼前。
02.
進程與風險
再看佈局與進程。
一切撲面而來
作者 | 姜 鵬
來自幫寧工作室（gbngzs）的報道
“重慶市永川區鳳龍與鳳翔路東側。”很快，這個甚至重慶本土都不熟悉的地方會被另一個聲音取代——長城汽車重慶永川基地。
2019年8月30日，自動工歷時一年半，長城汽車重慶工廠正式投產，剛發佈預售的長城炮同時量產下線。
全球化路徑上，長城汽車又落一子。
長城汽車重慶分公司總經理孟樹傑表示，重慶工廠的竣工投產是長城汽車融入“一帶一路”建設，讓長城汽車“9+5”的全球化生產佈局更進一步，開啟全球化戰略新篇章。
另一面，長城炮的推出讓皮卡全球化戰略成行。未來，長城皮卡將按照“1-2-3”戰略，即：保持國內、出口銷量第一；2020年，實現年銷突破20萬輛；2025年，全球累計銷量突破300萬輛的目標努力，最終達成“世界前三皮卡品牌”願景。
全球化路徑下，是繼續熱鬧的長城汽車——倘若時間回到三年前，這樣的場景幾乎不可想象。
而將視野提升一級，我們發現，長城汽車的全球擴張戰略似乎與寒冷的市場格格不入，尤其是在國內寒冬來襲下更引起不解。
“國內市場風雲激盪，這個時候進行全球化擴張能緩解國內壓力嗎？不是應該收緊過日子嗎？”這成為不少內部員工的心頭之惑與憂慮所在。
為何要全球化？
01.
全球化之惑
無論是你是否習慣，長城汽車全球化動作頻頻。
簡單從6月切割，無論是圖拉工廠竣工投產，還是GTO全域智慧生態戰略發佈和長皮卡戰略發佈，以及重慶永川工廠投產，接踵而至的發佈會都成為全球化發聲舞臺。
撲面而來的全球化氣息裡，該聊一聊長城汽車為何要全球化。
要回答這個問題，我們退後一步來梳理長城汽車。
從皮卡起家，這幾乎是業內對長城汽車1.0時代的共識；聚焦SUV戰略搶佔紅利，這是長城汽車成長為百萬車企的推力，也是2.0時代篇章。
但與東風日產、長安福特以及北京現代一樣，擁有百萬規模的長城汽車需要回答如何再向上的難題。
顯而易見的是，百萬之上的再突破不僅是銷量提升，而是全體系鏈的提升。換而言之，長城汽車需要在舊有秩序上實現裂變，適應新競爭環境。
這也是自主品牌希望找到的出口。
過去幾年，市場慢慢從增量市場向存量轉換，刺刀見紅的比拼裡，合資品牌正在下壓，自主品牌何去何從是所有參與者必須面臨的現實，而這種壓力正隨著SUV紅利退潮、轎車領域建樹不多更加凸顯。
對主要依賴SUV的長城汽車更甚。
但那時，無論是“長城走不出保定”的議論，還是管理依賴“軍事化”的偏見——很長時間內，業內不乏對長城汽車偏居一隅的揣度，背後更有對管理模式與發展思維侷限性的評論。
比如在機構設置上，營銷一直缺位。
存在制度性缺陷與落後，這是長城汽車董事長魏建軍在內部都曾談及的話題。
“原有的管理模式與發展方式相對粗糙，強調執行下缺乏柔性，企業文化相對單一，跟不上長城汽車新訴求，它需要新抓手實現全體系的進化。”在長城汽車一位內部人士看來，除了市場競爭模式變化帶來的壓力，長城汽車發展瓶頸的亟待突破才是採取全球化戰略的更大推力。
全球化進入長城汽車視野。
在上述內部人士看來，它也被看作長城汽車實現發展模式、管理方式、機構變革以及企業文化與人員素質全面提升的突破點。
魏建軍更決絕表示：“全球化是汽車企業唯一出路。”
這不僅是長城汽車努力升級企業的方式，或許也是中國自主企業面對新環境的一次突圍嘗試。
事實上，與長城汽車做出同樣判斷的還有相隔千里之外吉利汽車。
我們也許可以將之定義為長城汽車3.0時代。
按照長城皮卡品牌總經理張佳明的說法，長城汽車全球化戰略在內部聲量放大為2016年；而一位在長城汽車技術中心供職多年的人員告訴幫寧工作室，2016年之前，日本、印度研發基地就已佈置妥當。
但外界真正感受長城汽車全球化聲量放大並不久。
2018年12月10日，WEY兩週年品牌之夜，魏建軍表示：“我們要打造世界級的中式豪華車，兩年後我們要成為世界的WEY。”
那個夜晚，包括中國一汽、東風公司等五位車企一把手均發來視頻。現在看來，其舉動除了對長城汽車打造自主豪華品牌的祝福，或許也不缺乏對一家民營自主企業通過全球化實現自主品牌再突破的祝願。
2019年1月，在哈弗全球500萬盛典上，魏建軍提出哈弗不僅要做中國SUV的領導者，還要做走出去的探路者，成為“中國SUV全球領導者”。他稱，哈弗品牌計劃通過哈弗5-2-1全球化戰略，即利用5年時間，實現年銷量200萬輛。
後來，就在一次次造訪長城汽車、一出出戰略發佈以及魏建軍一次次發言中發現，長城汽車全球化在短短大半年內鋪開在媒體眼前。
02.
進程與風險
再看佈局與進程。
品牌戰略上，長城汽車以四大品牌入局，包括以“中國SUV全球領導者”為目標的哈弗品牌、以“成為全球豪華品牌SUV領導者”的WEY品牌、以“全球化乘用大皮卡”定義的長城炮，以及歐拉品牌，劃分清晰。
研發基地上，它建立七國十地研發體系。除上海與保定外，長城汽車先後在德國、美國、印度、奧地利、日本與韓國等六國建有八個研發基地。
生產佈局上，隨著重慶工廠落地，長城汽車已完成保定、徐水、天津、重慶永川、江蘇張家口、山東日照、浙江平湖和江蘇泰州八大生產基地佈局，還有剛剛在俄羅斯投產的圖拉工廠。
它在俄羅斯、澳大利亞、南非、印度和美國等設立了全資子公司，並在全球60多個國家建立營銷網絡。
對外開放合作上，它牽手寶馬汽車，在2018年7月建立合資公司；在智能駕駛領域，它與中國移動、華為聯合開發的基於5G的自動遠程駕駛技術已經通過測試……
2019年4月的一次採訪中，魏建軍表示，未來全球化戰略最先出海的是“品牌戰略”，然後“市場商品戰略”、“技術戰略”、“技術生產戰略”，包括“網絡營銷渠道戰略”，此外還要有相關的配套人才，以及IT、機制等相關的“支持性戰略”。
一切撲面而來
作者 | 姜 鵬
來自幫寧工作室（gbngzs）的報道
“重慶市永川區鳳龍與鳳翔路東側。”很快，這個甚至重慶本土都不熟悉的地方會被另一個聲音取代——長城汽車重慶永川基地。
2019年8月30日，自動工歷時一年半，長城汽車重慶工廠正式投產，剛發佈預售的長城炮同時量產下線。
全球化路徑上，長城汽車又落一子。
長城汽車重慶分公司總經理孟樹傑表示，重慶工廠的竣工投產是長城汽車融入“一帶一路”建設，讓長城汽車“9+5”的全球化生產佈局更進一步，開啟全球化戰略新篇章。
另一面，長城炮的推出讓皮卡全球化戰略成行。未來，長城皮卡將按照“1-2-3”戰略，即：保持國內、出口銷量第一；2020年，實現年銷突破20萬輛；2025年，全球累計銷量突破300萬輛的目標努力，最終達成“世界前三皮卡品牌”願景。
全球化路徑下，是繼續熱鬧的長城汽車——倘若時間回到三年前，這樣的場景幾乎不可想象。
而將視野提升一級，我們發現，長城汽車的全球擴張戰略似乎與寒冷的市場格格不入，尤其是在國內寒冬來襲下更引起不解。
“國內市場風雲激盪，這個時候進行全球化擴張能緩解國內壓力嗎？不是應該收緊過日子嗎？”這成為不少內部員工的心頭之惑與憂慮所在。
為何要全球化？
01.
全球化之惑
無論是你是否習慣，長城汽車全球化動作頻頻。
簡單從6月切割，無論是圖拉工廠竣工投產，還是GTO全域智慧生態戰略發佈和長皮卡戰略發佈，以及重慶永川工廠投產，接踵而至的發佈會都成為全球化發聲舞臺。
撲面而來的全球化氣息裡，該聊一聊長城汽車為何要全球化。
要回答這個問題，我們退後一步來梳理長城汽車。
從皮卡起家，這幾乎是業內對長城汽車1.0時代的共識；聚焦SUV戰略搶佔紅利，這是長城汽車成長為百萬車企的推力，也是2.0時代篇章。
但與東風日產、長安福特以及北京現代一樣，擁有百萬規模的長城汽車需要回答如何再向上的難題。
顯而易見的是，百萬之上的再突破不僅是銷量提升，而是全體系鏈的提升。換而言之，長城汽車需要在舊有秩序上實現裂變，適應新競爭環境。
這也是自主品牌希望找到的出口。
過去幾年，市場慢慢從增量市場向存量轉換，刺刀見紅的比拼裡，合資品牌正在下壓，自主品牌何去何從是所有參與者必須面臨的現實，而這種壓力正隨著SUV紅利退潮、轎車領域建樹不多更加凸顯。
對主要依賴SUV的長城汽車更甚。
但那時，無論是“長城走不出保定”的議論，還是管理依賴“軍事化”的偏見——很長時間內，業內不乏對長城汽車偏居一隅的揣度，背後更有對管理模式與發展思維侷限性的評論。
比如在機構設置上，營銷一直缺位。
存在制度性缺陷與落後，這是長城汽車董事長魏建軍在內部都曾談及的話題。
“原有的管理模式與發展方式相對粗糙，強調執行下缺乏柔性，企業文化相對單一，跟不上長城汽車新訴求，它需要新抓手實現全體系的進化。”在長城汽車一位內部人士看來，除了市場競爭模式變化帶來的壓力，長城汽車發展瓶頸的亟待突破才是採取全球化戰略的更大推力。
全球化進入長城汽車視野。
在上述內部人士看來，它也被看作長城汽車實現發展模式、管理方式、機構變革以及企業文化與人員素質全面提升的突破點。
魏建軍更決絕表示：“全球化是汽車企業唯一出路。”
這不僅是長城汽車努力升級企業的方式，或許也是中國自主企業面對新環境的一次突圍嘗試。
事實上，與長城汽車做出同樣判斷的還有相隔千里之外吉利汽車。
我們也許可以將之定義為長城汽車3.0時代。
按照長城皮卡品牌總經理張佳明的說法，長城汽車全球化戰略在內部聲量放大為2016年；而一位在長城汽車技術中心供職多年的人員告訴幫寧工作室，2016年之前，日本、印度研發基地就已佈置妥當。
但外界真正感受長城汽車全球化聲量放大並不久。
2018年12月10日，WEY兩週年品牌之夜，魏建軍表示：“我們要打造世界級的中式豪華車，兩年後我們要成為世界的WEY。”
那個夜晚，包括中國一汽、東風公司等五位車企一把手均發來視頻。現在看來，其舉動除了對長城汽車打造自主豪華品牌的祝福，或許也不缺乏對一家民營自主企業通過全球化實現自主品牌再突破的祝願。
2019年1月，在哈弗全球500萬盛典上，魏建軍提出哈弗不僅要做中國SUV的領導者，還要做走出去的探路者，成為“中國SUV全球領導者”。他稱，哈弗品牌計劃通過哈弗5-2-1全球化戰略，即利用5年時間，實現年銷量200萬輛。
後來，就在一次次造訪長城汽車、一出出戰略發佈以及魏建軍一次次發言中發現，長城汽車全球化在短短大半年內鋪開在媒體眼前。
02.
進程與風險
再看佈局與進程。
品牌戰略上，長城汽車以四大品牌入局，包括以“中國SUV全球領導者”為目標的哈弗品牌、以“成為全球豪華品牌SUV領導者”的WEY品牌、以“全球化乘用大皮卡”定義的長城炮，以及歐拉品牌，劃分清晰。
研發基地上，它建立七國十地研發體系。除上海與保定外，長城汽車先後在德國、美國、印度、奧地利、日本與韓國等六國建有八個研發基地。
生產佈局上，隨著重慶工廠落地，長城汽車已完成保定、徐水、天津、重慶永川、江蘇張家口、山東日照、浙江平湖和江蘇泰州八大生產基地佈局，還有剛剛在俄羅斯投產的圖拉工廠。
它在俄羅斯、澳大利亞、南非、印度和美國等設立了全資子公司，並在全球60多個國家建立營銷網絡。
對外開放合作上，它牽手寶馬汽車，在2018年7月建立合資公司；在智能駕駛領域，它與中國移動、華為聯合開發的基於5G的自動遠程駕駛技術已經通過測試……
2019年4月的一次採訪中，魏建軍表示，未來全球化戰略最先出海的是“品牌戰略”，然後“市場商品戰略”、“技術戰略”、“技術生產戰略”，包括“網絡營銷渠道戰略”，此外還要有相關的配套人才，以及IT、機制等相關的“支持性戰略”。
按照計劃，2020年，長城汽車計劃進入北美市場，哈弗將會覆蓋亞太周邊地區、南美、北美和歐洲市場；WEY品牌將在2021年進軍德國市場，之後是北美。
……
內部也不乏動作。
人才梯隊搭建上，長城汽車不斷招攬外來力量。文飛、寧述勇以及柳燕先後加入長城汽車，以及設計領域的人才。
他們或短暫停留，或繼續衝在一線。他們所帶來的新管理風格與發展思維正注入這家保定車企，融合在企業文化中。
機構設置也向國際公司看齊。
一位曾供職長城汽車零部件企業的人士透露，2017年末到2018年初，長城汽車針對零部件版塊進行大面積縮減，原屬長城控股旗下十幾個模塊被整合為四個模塊，一改散亂局面。
而營銷機構變革更是市場這幾年最為直觀的感受。
成績呢？2019年上半年，長城汽車實現同比增長，是為數不多逆勢上揚的車企。
一切撲面而來
作者 | 姜 鵬
來自幫寧工作室（gbngzs）的報道
“重慶市永川區鳳龍與鳳翔路東側。”很快，這個甚至重慶本土都不熟悉的地方會被另一個聲音取代——長城汽車重慶永川基地。
2019年8月30日，自動工歷時一年半，長城汽車重慶工廠正式投產，剛發佈預售的長城炮同時量產下線。
全球化路徑上，長城汽車又落一子。
長城汽車重慶分公司總經理孟樹傑表示，重慶工廠的竣工投產是長城汽車融入“一帶一路”建設，讓長城汽車“9+5”的全球化生產佈局更進一步，開啟全球化戰略新篇章。
另一面，長城炮的推出讓皮卡全球化戰略成行。未來，長城皮卡將按照“1-2-3”戰略，即：保持國內、出口銷量第一；2020年，實現年銷突破20萬輛；2025年，全球累計銷量突破300萬輛的目標努力，最終達成“世界前三皮卡品牌”願景。
全球化路徑下，是繼續熱鬧的長城汽車——倘若時間回到三年前，這樣的場景幾乎不可想象。
而將視野提升一級，我們發現，長城汽車的全球擴張戰略似乎與寒冷的市場格格不入，尤其是在國內寒冬來襲下更引起不解。
“國內市場風雲激盪，這個時候進行全球化擴張能緩解國內壓力嗎？不是應該收緊過日子嗎？”這成為不少內部員工的心頭之惑與憂慮所在。
為何要全球化？
01.
全球化之惑
無論是你是否習慣，長城汽車全球化動作頻頻。
簡單從6月切割，無論是圖拉工廠竣工投產，還是GTO全域智慧生態戰略發佈和長皮卡戰略發佈，以及重慶永川工廠投產，接踵而至的發佈會都成為全球化發聲舞臺。
撲面而來的全球化氣息裡，該聊一聊長城汽車為何要全球化。
要回答這個問題，我們退後一步來梳理長城汽車。
從皮卡起家，這幾乎是業內對長城汽車1.0時代的共識；聚焦SUV戰略搶佔紅利，這是長城汽車成長為百萬車企的推力，也是2.0時代篇章。
但與東風日產、長安福特以及北京現代一樣，擁有百萬規模的長城汽車需要回答如何再向上的難題。
顯而易見的是，百萬之上的再突破不僅是銷量提升，而是全體系鏈的提升。換而言之，長城汽車需要在舊有秩序上實現裂變，適應新競爭環境。
這也是自主品牌希望找到的出口。
過去幾年，市場慢慢從增量市場向存量轉換，刺刀見紅的比拼裡，合資品牌正在下壓，自主品牌何去何從是所有參與者必須面臨的現實，而這種壓力正隨著SUV紅利退潮、轎車領域建樹不多更加凸顯。
對主要依賴SUV的長城汽車更甚。
但那時，無論是“長城走不出保定”的議論，還是管理依賴“軍事化”的偏見——很長時間內，業內不乏對長城汽車偏居一隅的揣度，背後更有對管理模式與發展思維侷限性的評論。
比如在機構設置上，營銷一直缺位。
存在制度性缺陷與落後，這是長城汽車董事長魏建軍在內部都曾談及的話題。
“原有的管理模式與發展方式相對粗糙，強調執行下缺乏柔性，企業文化相對單一，跟不上長城汽車新訴求，它需要新抓手實現全體系的進化。”在長城汽車一位內部人士看來，除了市場競爭模式變化帶來的壓力，長城汽車發展瓶頸的亟待突破才是採取全球化戰略的更大推力。
全球化進入長城汽車視野。
在上述內部人士看來，它也被看作長城汽車實現發展模式、管理方式、機構變革以及企業文化與人員素質全面提升的突破點。
魏建軍更決絕表示：“全球化是汽車企業唯一出路。”
這不僅是長城汽車努力升級企業的方式，或許也是中國自主企業面對新環境的一次突圍嘗試。
事實上，與長城汽車做出同樣判斷的還有相隔千里之外吉利汽車。
我們也許可以將之定義為長城汽車3.0時代。
按照長城皮卡品牌總經理張佳明的說法，長城汽車全球化戰略在內部聲量放大為2016年；而一位在長城汽車技術中心供職多年的人員告訴幫寧工作室，2016年之前，日本、印度研發基地就已佈置妥當。
但外界真正感受長城汽車全球化聲量放大並不久。
2018年12月10日，WEY兩週年品牌之夜，魏建軍表示：“我們要打造世界級的中式豪華車，兩年後我們要成為世界的WEY。”
那個夜晚，包括中國一汽、東風公司等五位車企一把手均發來視頻。現在看來，其舉動除了對長城汽車打造自主豪華品牌的祝福，或許也不缺乏對一家民營自主企業通過全球化實現自主品牌再突破的祝願。
2019年1月，在哈弗全球500萬盛典上，魏建軍提出哈弗不僅要做中國SUV的領導者，還要做走出去的探路者，成為“中國SUV全球領導者”。他稱，哈弗品牌計劃通過哈弗5-2-1全球化戰略，即利用5年時間，實現年銷量200萬輛。
後來，就在一次次造訪長城汽車、一出出戰略發佈以及魏建軍一次次發言中發現，長城汽車全球化在短短大半年內鋪開在媒體眼前。
02.
進程與風險
再看佈局與進程。
品牌戰略上，長城汽車以四大品牌入局，包括以“中國SUV全球領導者”為目標的哈弗品牌、以“成為全球豪華品牌SUV領導者”的WEY品牌、以“全球化乘用大皮卡”定義的長城炮，以及歐拉品牌，劃分清晰。
研發基地上，它建立七國十地研發體系。除上海與保定外，長城汽車先後在德國、美國、印度、奧地利、日本與韓國等六國建有八個研發基地。
生產佈局上，隨著重慶工廠落地，長城汽車已完成保定、徐水、天津、重慶永川、江蘇張家口、山東日照、浙江平湖和江蘇泰州八大生產基地佈局，還有剛剛在俄羅斯投產的圖拉工廠。
它在俄羅斯、澳大利亞、南非、印度和美國等設立了全資子公司，並在全球60多個國家建立營銷網絡。
對外開放合作上，它牽手寶馬汽車，在2018年7月建立合資公司；在智能駕駛領域，它與中國移動、華為聯合開發的基於5G的自動遠程駕駛技術已經通過測試……
2019年4月的一次採訪中，魏建軍表示，未來全球化戰略最先出海的是“品牌戰略”，然後“市場商品戰略”、“技術戰略”、“技術生產戰略”，包括“網絡營銷渠道戰略”，此外還要有相關的配套人才，以及IT、機制等相關的“支持性戰略”。
按照計劃，2020年，長城汽車計劃進入北美市場，哈弗將會覆蓋亞太周邊地區、南美、北美和歐洲市場；WEY品牌將在2021年進軍德國市場，之後是北美。
……
內部也不乏動作。
人才梯隊搭建上，長城汽車不斷招攬外來力量。文飛、寧述勇以及柳燕先後加入長城汽車，以及設計領域的人才。
他們或短暫停留，或繼續衝在一線。他們所帶來的新管理風格與發展思維正注入這家保定車企，融合在企業文化中。
機構設置也向國際公司看齊。
一位曾供職長城汽車零部件企業的人士透露，2017年末到2018年初，長城汽車針對零部件版塊進行大面積縮減，原屬長城控股旗下十幾個模塊被整合為四個模塊，一改散亂局面。
而營銷機構變革更是市場這幾年最為直觀的感受。
成績呢？2019年上半年，長城汽車實現同比增長，是為數不多逆勢上揚的車企。
但快速擴張、大規模投入也引來利潤下滑。2019年上半年，長城汽車淨利潤約為15.7億元，同比減少57.8%。
這是擔心來源。
是的，長城汽車全球化蔚然成行也只是在短短几年之間全面鋪開，並迅速陳列在眼前。
而在寒冬中，它真的做好準備了嗎？
比如，它的技術底蘊能否能支撐四大品牌協同發展；
比如，其人員是否具備足夠素質去幫助長城汽車推進全球化，新加入的人員與元素如何完成更好融合；
比如前途未卜的光束合資公司；
比如國內的競爭壓力；
最根本的是，快速轉身中，長城汽車從上至下能否敢於向過去告別，打破原有發展慣性與成功思維，創造新的秩序。
“可以說，長城全球化戰略是一次由內而外的轉變，涉及到模式轉換、機構升級、文化融合等全面變革，衡量著長城汽車改的意願、改的能力，還有改的土壤與環境。”
上述長城內部人士亦有擔心，“打破慣性是企業最難的一件事，尤其是在不確定環境會存在反覆性。但國際化也是長城汽車實現升級的一次契機，風險與機遇並存。”
一切撲面而來
作者 | 姜 鵬
來自幫寧工作室（gbngzs）的報道
“重慶市永川區鳳龍與鳳翔路東側。”很快，這個甚至重慶本土都不熟悉的地方會被另一個聲音取代——長城汽車重慶永川基地。
2019年8月30日，自動工歷時一年半，長城汽車重慶工廠正式投產，剛發佈預售的長城炮同時量產下線。
全球化路徑上，長城汽車又落一子。
長城汽車重慶分公司總經理孟樹傑表示，重慶工廠的竣工投產是長城汽車融入“一帶一路”建設，讓長城汽車“9+5”的全球化生產佈局更進一步，開啟全球化戰略新篇章。
另一面，長城炮的推出讓皮卡全球化戰略成行。未來，長城皮卡將按照“1-2-3”戰略，即：保持國內、出口銷量第一；2020年，實現年銷突破20萬輛；2025年，全球累計銷量突破300萬輛的目標努力，最終達成“世界前三皮卡品牌”願景。
全球化路徑下，是繼續熱鬧的長城汽車——倘若時間回到三年前，這樣的場景幾乎不可想象。
而將視野提升一級，我們發現，長城汽車的全球擴張戰略似乎與寒冷的市場格格不入，尤其是在國內寒冬來襲下更引起不解。
“國內市場風雲激盪，這個時候進行全球化擴張能緩解國內壓力嗎？不是應該收緊過日子嗎？”這成為不少內部員工的心頭之惑與憂慮所在。
為何要全球化？
01.
全球化之惑
無論是你是否習慣，長城汽車全球化動作頻頻。
簡單從6月切割，無論是圖拉工廠竣工投產，還是GTO全域智慧生態戰略發佈和長皮卡戰略發佈，以及重慶永川工廠投產，接踵而至的發佈會都成為全球化發聲舞臺。
撲面而來的全球化氣息裡，該聊一聊長城汽車為何要全球化。
要回答這個問題，我們退後一步來梳理長城汽車。
從皮卡起家，這幾乎是業內對長城汽車1.0時代的共識；聚焦SUV戰略搶佔紅利，這是長城汽車成長為百萬車企的推力，也是2.0時代篇章。
但與東風日產、長安福特以及北京現代一樣，擁有百萬規模的長城汽車需要回答如何再向上的難題。
顯而易見的是，百萬之上的再突破不僅是銷量提升，而是全體系鏈的提升。換而言之，長城汽車需要在舊有秩序上實現裂變，適應新競爭環境。
這也是自主品牌希望找到的出口。
過去幾年，市場慢慢從增量市場向存量轉換，刺刀見紅的比拼裡，合資品牌正在下壓，自主品牌何去何從是所有參與者必須面臨的現實，而這種壓力正隨著SUV紅利退潮、轎車領域建樹不多更加凸顯。
對主要依賴SUV的長城汽車更甚。
但那時，無論是“長城走不出保定”的議論，還是管理依賴“軍事化”的偏見——很長時間內，業內不乏對長城汽車偏居一隅的揣度，背後更有對管理模式與發展思維侷限性的評論。
比如在機構設置上，營銷一直缺位。
存在制度性缺陷與落後，這是長城汽車董事長魏建軍在內部都曾談及的話題。
“原有的管理模式與發展方式相對粗糙，強調執行下缺乏柔性，企業文化相對單一，跟不上長城汽車新訴求，它需要新抓手實現全體系的進化。”在長城汽車一位內部人士看來，除了市場競爭模式變化帶來的壓力，長城汽車發展瓶頸的亟待突破才是採取全球化戰略的更大推力。
全球化進入長城汽車視野。
在上述內部人士看來，它也被看作長城汽車實現發展模式、管理方式、機構變革以及企業文化與人員素質全面提升的突破點。
魏建軍更決絕表示：“全球化是汽車企業唯一出路。”
這不僅是長城汽車努力升級企業的方式，或許也是中國自主企業面對新環境的一次突圍嘗試。
事實上，與長城汽車做出同樣判斷的還有相隔千里之外吉利汽車。
我們也許可以將之定義為長城汽車3.0時代。
按照長城皮卡品牌總經理張佳明的說法，長城汽車全球化戰略在內部聲量放大為2016年；而一位在長城汽車技術中心供職多年的人員告訴幫寧工作室，2016年之前，日本、印度研發基地就已佈置妥當。
但外界真正感受長城汽車全球化聲量放大並不久。
2018年12月10日，WEY兩週年品牌之夜，魏建軍表示：“我們要打造世界級的中式豪華車，兩年後我們要成為世界的WEY。”
那個夜晚，包括中國一汽、東風公司等五位車企一把手均發來視頻。現在看來，其舉動除了對長城汽車打造自主豪華品牌的祝福，或許也不缺乏對一家民營自主企業通過全球化實現自主品牌再突破的祝願。
2019年1月，在哈弗全球500萬盛典上，魏建軍提出哈弗不僅要做中國SUV的領導者，還要做走出去的探路者，成為“中國SUV全球領導者”。他稱，哈弗品牌計劃通過哈弗5-2-1全球化戰略，即利用5年時間，實現年銷量200萬輛。
後來，就在一次次造訪長城汽車、一出出戰略發佈以及魏建軍一次次發言中發現，長城汽車全球化在短短大半年內鋪開在媒體眼前。
02.
進程與風險
再看佈局與進程。
品牌戰略上，長城汽車以四大品牌入局，包括以“中國SUV全球領導者”為目標的哈弗品牌、以“成為全球豪華品牌SUV領導者”的WEY品牌、以“全球化乘用大皮卡”定義的長城炮，以及歐拉品牌，劃分清晰。
研發基地上，它建立七國十地研發體系。除上海與保定外，長城汽車先後在德國、美國、印度、奧地利、日本與韓國等六國建有八個研發基地。
生產佈局上，隨著重慶工廠落地，長城汽車已完成保定、徐水、天津、重慶永川、江蘇張家口、山東日照、浙江平湖和江蘇泰州八大生產基地佈局，還有剛剛在俄羅斯投產的圖拉工廠。
它在俄羅斯、澳大利亞、南非、印度和美國等設立了全資子公司，並在全球60多個國家建立營銷網絡。
對外開放合作上，它牽手寶馬汽車，在2018年7月建立合資公司；在智能駕駛領域，它與中國移動、華為聯合開發的基於5G的自動遠程駕駛技術已經通過測試……
2019年4月的一次採訪中，魏建軍表示，未來全球化戰略最先出海的是“品牌戰略”，然後“市場商品戰略”、“技術戰略”、“技術生產戰略”，包括“網絡營銷渠道戰略”，此外還要有相關的配套人才，以及IT、機制等相關的“支持性戰略”。
按照計劃，2020年，長城汽車計劃進入北美市場，哈弗將會覆蓋亞太周邊地區、南美、北美和歐洲市場；WEY品牌將在2021年進軍德國市場，之後是北美。
……
內部也不乏動作。
人才梯隊搭建上，長城汽車不斷招攬外來力量。文飛、寧述勇以及柳燕先後加入長城汽車，以及設計領域的人才。
他們或短暫停留，或繼續衝在一線。他們所帶來的新管理風格與發展思維正注入這家保定車企，融合在企業文化中。
機構設置也向國際公司看齊。
一位曾供職長城汽車零部件企業的人士透露，2017年末到2018年初，長城汽車針對零部件版塊進行大面積縮減，原屬長城控股旗下十幾個模塊被整合為四個模塊，一改散亂局面。
而營銷機構變革更是市場這幾年最為直觀的感受。
成績呢？2019年上半年，長城汽車實現同比增長，是為數不多逆勢上揚的車企。
但快速擴張、大規模投入也引來利潤下滑。2019年上半年，長城汽車淨利潤約為15.7億元，同比減少57.8%。
這是擔心來源。
是的，長城汽車全球化蔚然成行也只是在短短几年之間全面鋪開，並迅速陳列在眼前。
而在寒冬中，它真的做好準備了嗎？
比如，它的技術底蘊能否能支撐四大品牌協同發展；
比如，其人員是否具備足夠素質去幫助長城汽車推進全球化，新加入的人員與元素如何完成更好融合；
比如前途未卜的光束合資公司；
比如國內的競爭壓力；
最根本的是，快速轉身中，長城汽車從上至下能否敢於向過去告別，打破原有發展慣性與成功思維，創造新的秩序。
“可以說，長城全球化戰略是一次由內而外的轉變，涉及到模式轉換、機構升級、文化融合等全面變革，衡量著長城汽車改的意願、改的能力，還有改的土壤與環境。”
上述長城內部人士亦有擔心，“打破慣性是企業最難的一件事，尤其是在不確定環境會存在反覆性。但國際化也是長城汽車實現升級的一次契機，風險與機遇並存。”
只是形勢已逼人。
決絕的選擇與不斷的擴張，疊加在大投入中，長城汽車似乎沒有留下太多退路。就像魏建軍的自我隱喻：“中國汽車企業不走國際化道路一定死在中國。”
這一聲判斷裡，你是否體會其中的重量以及風險？
當然，中國車企出海一直沒有太多成功經驗可以借鑑，這注定長城汽車要在沒有燈塔的迷霧中穿梭，無疑是一次充滿風險的出海之旅。
它會成功嗎？