如果你還認為採購就是供應鏈管理流程的全部，那麼你已是明日黃花。當今的競爭早已不是公司與公司之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。
再好的採購流程也必須升級為完全整合的供應鏈管理才能夠正果。在供應網絡一體化方面成效卓著的公司，將能夠為其整體供應網絡帶來最佳競爭優勢，同時為其股東和客戶帶來最大價值。
給自己的公司把把脈，看看你的供應部門的現狀如何，有沒有在拖公司競爭力的後腿。下面有十個問題，你應該對其答案瞭然於心。
供應鏈目標是否已經整合到公司的整體業務戰略計劃中？
採購部門與公司其他部門（製造、工程、研發以及財務等）的工作關係如何？各部門之間是否都各自為營？
你的採購團隊是否制定了收入及利潤目標？你是如何制定富有“挑戰性”的目標的？採購部門的目標是否為公司其他職能部門所認可？
你知道公司的首席採購官是誰嗎？
首席採購官和你之間是什麼樣的彙報關係？他是否能夠隨時隨地聯絡到你以及其他高管？他是否需要向董事會做報告？
領導採購部門的人是不是這個崗位的最佳人選？他是領導型的人物還是追隨者型的人物？
採購人員能獲得培訓機會嗎？
公司的外部支出中有百分之多少是在採購部門的監管之下並且事先制訂了書面的戰略採購計劃的？
費用支出中的百分之多少是由各部門內部自行消化的？
在通過組建一個一流的採購部門從而改善公司整體業績表現的過程中，你個人的投入程度有多高？
關於整合與合作的問題
供應鏈目標是否已經整合到公司的整體業務戰略計劃中？
這是一項關鍵的指標，它能夠將失敗企業與至少還有奮力一博的機會的企業區分開來。對這個問題的肯定回答表明你充分了解了供應鏈能夠給企業帶來的潛在利益。
寶潔公司是這方面的典範。
近幾年來，寶潔的採購部門逐漸找到了它在公司裡的最佳定位。公司的嬰兒產品、家庭護理產品以及健康護理產品的業務部門領導都逐漸意識到採購的重要性，採購在寶潔公司的地位日益彰顯，其影響範圍也不斷擴張。
首席執行官雷富禮（A.G. Lafley）將公司在採購方面的突破列為寶潔六大核心能力之一，公司每半年就會定期對這些核心能力進行監控和評估。
“如果我們要提高毛利，就必須在很大程度上依靠對成本的控制。”負責寶潔的採購、生產、工程及其他運營部門的全球採購經理哈里森（Keith Harrison）如是說。突破意味著重大的改進，例如控制了客服領域的主要支出，採用了新技術從而極大地提高了成本績效等。
如果你的戰略計劃是走向全球化，那麼必須將採購納入你的全球化計劃之中。如果你的戰略是開發出更多的專有產品，那麼採購可以通過利用供應商的技術能力而大顯身手。
如果你的計劃是加大公司的營銷攻勢，那麼要確保為你的營銷戰略制定一個採購計劃。不管你制定什麼樣的戰略，採購—與精心挑選出來的供應商以合適的方式進行合作—一定能夠幫助你更好地實現你的戰略目標。
採購部門與公司其他部門（製造、工程、研發以及財務等）的工作關係如何？各部門之間是否都各自為營？
過去，多數製造企業的採購部門的主要任務就是就產品部件和物料，與供應商展開議價、制訂合同、下訂單等。採購工程師根據生產部門提出的數量要求以及生產計劃，來決定採購什麼以及採購多少。
這種割裂的行為導致了供應商數目的不斷增長，同時費用支出也跟著攀升。這種舊模式還存在著另一個弊端：採購部門在部件的快速交付和質量問題的應急措施方面花費了太多的精力。在今天，採購必須扮演戰略性而非戰術性的角色。
採購與技術部門必須從新產品的開發階段就開始進行協作。在比維爾摩托車公司(Buell Motorcycles)，其創始人比維爾(Erik Buell)會通過召集內部產品研發小組開會的形式，啟動產品研發項目。
這個小組通常由工程師、採購人員及其他職能部門的人員構成。比維爾會為新的運動單車制定關鍵指標，例如加速度、外觀及感覺、耐用性及價格等。採購人員有責任確保工程師的設計控制在成本範圍之內。
採購工程師們也會從供應商那邊發掘新技術，例如Firebolt型號的機車就用上了革命性的金屬成模技術，從而將22個部件整合成了1個完整的部件。採購人員還讓其主要的供應商合作伙伴參與到新機車的研發活動中。當然，採購和財務部門必須緊密合作。一流公司正試圖讓採購部和營銷部也結成這樣的聯盟。
你的採購團隊是否制定了收入及利潤目標？你是如何制定富有“挑戰性”的目標的？採購部門的目標是否為公司其他職能部門所認可？
正確的回答是採購部門制定了收入及利潤目標，而且這些目標都得到了公司其他部門的認可。你作為公司的首席執行官，不僅知道這些目標的內容，還對其發表了自己的意見，同時公司還設立了一個獨立的內部控制者（例如財務部）。
而錯誤的回答則是採購部的目標制定得畏首畏尾，沒有人知道這些目標是如何界定又是如何構成的，並且這些目標僅侷限於採購部自己知道。
你知道公司的首席採購官是誰嗎？
這個問題乍聽起來似乎有些荒謬，但是我們在某些公司的親身經歷卻證明了事實並非如此。在有些公司，要搞清楚誰才是首席採購官是非常困難的，因為採購常常被弄得四分五裂。
也許某些業務單元有較為強勢的採購主管，但是整個公司上下卻沒有一個統一的領導。通常這些業務單元的盈利都不錯，但他們對成本從來都是熟視無睹。
即便你盈利不錯，如果你沒有將潛力發揮到極致，就意味著你沒有對你的股東盡到應有的責任。而且，如果你對公司的供應鏈一無所知，你就會錯失對採購能力施加影響的機會，而它是驅動收入和利潤增長的最為重要的因素之一。
首席採購官和你之間是什麼樣的彙報關係？他是否能夠隨時隨地聯絡到你以及其他高管？他是否需要向董事會做報告？
有些採購主管認為首席採購官應該直接向首席執行官彙報，而且應該在董事會裡佔有一席之地。
我們不同意這種說法。重要的是要確保首席採購官與首席執行官之間的組織層級不要超過一個，而且他能夠經常與首席執行官進行溝通。在管理有方的公司，其首席採購官會向董事會做報告。
你應該至少每季度定期與你的首席採購官召開一次會議，並且確保在有需要的時候雙方都能夠聯絡到彼此。