什麼是商業模式？
這個問題，問我就對了！
大家好，我是8R商業模式全國創始人，《36天快速盈利》專欄作者蔣昊！
不要去百度什麼是商業模式，因為你一百度出來，都是廣告！
什麼是商業模式呢？
就是你的“武器”！這個決定了你未來的生意賺不賺錢。能不能打勝戰。
商業模式有六個核心：
第一，你的用戶群有多大
第二，入口，你是怎麼獲客引流的
第三，成本轉移，也就是說，你是如何把主要成本降低的方法
第四，連鎖化，複製、裂變
第五，後端產品盈利
第六，整合產業鏈上下游
這六個方面都考慮進去了，就是一個非常不錯的商業模式。請記住，投資人投的第一是你本人和團隊，第二就是投商業模式，如果商業模式不好，團隊再優秀，都是一票否決制。
商業模式是女人的胸，商業畫布能幫你一眼看清是否波濤洶湧？
01
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講兩個故事
前幾天，聽到一個有意思的故事：某土豪在遊艇裡選對象，給了候選女生1000元預算，她們需要用這些錢把一個空房間填滿。第一個女生買了很多紙箱，房間填滿了，錢花完了。第二個女生買了很多氣球，房間也裝滿了，剩了一些錢。第三個女生天資聰穎，她花最少的錢買了很多蠟燭，燭光瞬間照亮了整個房間。
結果土豪最後選了胸大的那一個。
約會時，男人會和你談人生，談夢想，其實他最看重的，是胸。就像那些VC屆的老司機，別以為他們表面和創業者談情懷，談人品，談團隊，但最後決定投與不投的時候，只看一點：商業模式。這也是為什麼摩拜、OFO等創新的商業模式為何如此瘋狂吸金的原因（文末會詳細分析摩拜的商業模式）。
所以，商業模式很重要，它如女人的胸。
再講一個熟悉的把梳子賣給和尚的故事。
銷售A把梳子推銷給和尚，結果僅賣掉了1把，因為碰巧遇到一個當時頭皮發癢的和尚。
銷售B把梳子賣給寺廟，他向主持推銷的理由是，信徒在燒香拜佛的時候頭髮凌亂是對菩薩的不敬，寺院需要為信徒提供梳子整理容妝，結果賣掉了10把梳子。
銷售C厲害了，他想：信徒們千里迢迢來燒香，一定需要帶回什麼開光的禮物作為紀念，而寺院除了傳道，也是需要有經濟收入的。所以，他在梳子上刻上各種心願的字，如發財梳、高升梳、健康梳、生兒梳、感恩梳、懺悔梳、祈福梳，並將這些梳子分成不同檔次，賣給寺院。結果寺廟一次進貨10000把，開過光的梳子成了寺院的爆款，三方各得其所，歡天喜地。
銷售C，最終還是贏在商業模式上。他清楚知道在寺院裡應該賣什麼樣的梳子，該賣給誰？——信徒。梳子的核心價值是什麼？——祝願和保佑的心理需求。主要合作伙伴是誰？——寺院。核心資源是什麼？——刻字開光的梳子。客戶關係如何建立？——燒香拜佛求籤。獲利的途徑是什麼？等等。（這裡涉及到商業模式的9大要素，下面將會進行分析）。
所以，好的商業模式，其實是在告訴我們為什麼要做這麼一款產品（服務），我們的產品和服務到底為用戶創造了什麼價值？
我們經常把時間和精力投入到了具體的項目設計、實施以及宣傳推廣上邊，經常思考一些一招鮮吃遍天的招術，就算戰術執行的再好、再完美，如果忽視了戰略頂層的商業模式設計，可想而知，結果往往是不令人滿意甚至是失望的。
因此：不要用戰術上勤奮，掩蓋戰略上懶惰。
02
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一幅畫布，讀懂一個商業模式
商業畫布（Business Canvas）是瑞士人發明的，它是一個可視化工具，可以幫助我們在短短的1分鐘以內將一件事情、一個生意，非常生動、有條理、有邏輯的表達出來。
Canvas 的使用需要按照一定的順序：首先要了解目標用戶群（客戶細分），再確定他們的需求（價值主張），想好如何接觸到他們（分銷渠道），如何和他們溝通（客戶關係），怎麼盈利（收益流），憑藉什麼籌碼實現盈利（關鍵資源），需要採取何種方式運營（主要活動），能向你伸出援手的人（主要合作伙伴），以及根據綜合成本定價（成本結構）。
這九個核心的模塊，是任何商業模式必須想清楚的問題。好的商業畫布需要抓住三個要素：1、原創和創新性；2、每個模塊必須有關聯，並且一致；3、每個模塊最好以圖片的形式直觀呈現。
創業者們如果向VC們介紹你的商業模式，不妨用這張圖來征服他們。
看看摩拜共享單車為何如此瘋狂吸金，獲得資本青睞？
雖然OFO目前處在危機漩渦之中，但這只是企業的不作為所致，但我依然看好共享單車這種商業模式。
1、價值主張（value proposition）：摩拜的價值主張是優化城市最後1公里行程，而且是隨借隨還。另外，可以改善民生，衣食住行的“行”，還能減少碳排放，實現環保。
2、客戶細分(customer segments )：摩拜的客戶一般人以為是大眾，其實政府也是它的重要客戶，因為它幫助政府解決了環保和民生。
3、分銷渠道：通過APP移動互聯網的方式24小時實現交易。
4、客戶關係（customer relationships）：每一個使用自行車的客戶，都必須繳納押金，同時需要捆綁手機號，它在一開始就留存了客戶的信息，成為和客戶維持關係的重要條件。在上市初期，免費給客戶體驗，做大量的促銷活動和客戶維持關係。
5、收益流（renenue streams）:摩拜有四個利潤來源，分別是租金、月租或押金（我不認為押金屬於利潤來源，但摩拜可以用來週轉或投資獲得利潤）、政府補貼、流量廣告。但這四種收益流在不同階段的佔比是不同的，從長期來看，應該是租金和流量廣告，當然在穩定成為行業霸主之後，還可以挖掘更多新的盈利點。
6、關鍵資源（key resources）:作為最關鍵的資源——自行車，摩拜非常重視，據說最初1輛車的成本在3000元左右。此外，還有運營團隊，以及技術開發的能力也會成為公司的關鍵資源。
7、主要活動（key activities）:首先要製造自行車，後期的管理維護，同時在運營和推廣上，策劃很多事件營銷。同時，需要和政府維持良好的關係。出現亂停放的狀況，協助政府進行管理，開發電子停車欄。
8、主要合作伙伴（key partner）:第三方支付（微信、支付寶），投資機構，以及政府，自行車製造商。
9、成本結構（cost structure）:主要是生產成本、管理成本、維修成本、以及推廣成本。據說現在由於規模化生產，生產成本降到1000元以內。
上面的這一張圖，就可以幫助我們清楚地剖析摩拜商業模式的全部。這是我們思考商業模式，需要搭起的非常重要的思維框架，顯而易見，商業畫布是一個非常棒的解決辦法。
我認為出商業模式有三個核心點：1、創造的價值是不是消費者認可的？非偽需求。2、行業天花板是不是足夠大？3、是否具備多元化、可持續的收益流？
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反觀你或著你的企業，它的商業畫布該怎麼描繪呢？
商業畫布，不僅僅適合任何的商業組織，同樣也適合個體。如果把每個人作為獨立的商品，也是可以畫出這個9宮格的，並利用這幅畫描繪你想要的藍圖，一定很有意思，有機會可以單獨寫一篇文章進行探討。
以上僅供參考。
用心作答，期待您的點贊，非常感謝！
商業模式不需要理論化，因為理論對你創業成功毫無價值！看乾貨：
什麼是商業模式呢？請回答五個簡單的問題！想明白了，有具體清晰答案了，那麼成功的賺到錢就是自然而然的事！為什麼小學畢業的照樣可以做大老闆？說明跟理論沒有直接關係，而跟你的思維方式有很大關係！大道至簡：
第一個問題：你要賣的究竟是什麼？
你去琢磨一下BAT到底是買什麼的，滴滴，美團，甚至頭條抖音究竟是賣什麼的？你要知道生意上只有2種人，買家和賣家。賣家一定有東西要賣給買家的，無論這個東西是有形還是無形？哪怕你賣一個夢想也是賣給買家一個希望！
第二個問題：你的獨特賣點是什麼？
為什麼特別強調賣點呢？因為這個跟核心競爭力有關，跟品牌塑造有關。也許那些專業名詞你不懂，你總得知道跟你競爭對手或同行們最大的不同是什麼？如何把這個不同讓你的買家接受，而且持續支持你，擁護你，給你買單還幫你宣傳？
第三個問題：你的理想客戶是誰？
剛才說過生意上只有兩種人，你是賣家，那麼誰是你的客戶呢？千萬別認為只要是個人就是你的客戶，比如你賣保險，你說都是你的客戶只要是個人，有這樣想法的人一定幹不好。你只能服務一小部分客戶，他們才是持續跟你成交購買的的人。其他的都是過客，看個熱鬧而已，你別太天真。儘快鎖定你的理想客戶，你離收錢就不遠了！
第四個問題：你到哪裡找到他們？
無論是地鐵裡還是公路上到處都是人，堵車堵的死死的。一個應用就有過億的日活躍，背後都是人啊！看看長假期間各大景區都是人頭，人頭，人頭！~
但是你的理想客戶在哪裡呢？所謂的營銷的4P理論你不用知道，找到客戶在哪裡就是解決這個4p問題的。
第五個問題：找到他們後有什麼步驟讓他們成交？
所有商業的問題到最後就是成交的問題，但是成交絕不是一個動作，而是一系列動作的組合！這就是銷售流程話術等等一些技巧的問題。給你的忠告就是：成交的前提是信任。信任是財產！
希望你看到這五個問題後能對你有幫助，我不希望你繞著很多理論裡面出不來，那都是我以前走的彎路，看了太多書和理論，不如實戰！實戰就是重常識，重思維！
有啟發的點個贊，說明我們都是喜歡簡單實戰的人！
看了一圈各位大佬的回答，看完之後，自己還是一臉懵逼。什麼價值觀啊，什麼供應鏈啊，什麼客戶關係啊，什麼盈利模式啊。我覺得這些都是理論，說的難聽一點，至少對於平常做生意不實用，因為在座的企業遠遠未達到這個境界，也不需要去理解。
商業模式這個東西你們聽聽就好了，就比如我和你說天空，明明感覺離自己很近，卻又很遠。到最後聽聽這個，聽聽那個的，把自己都搞糊塗掉了。沒有必要，我淺談一下自己的拙見，有不對的地方，或者各位不理解的地方，一笑而過即可。
我理解的商業模式，就是怎麼賺消費者的錢
就這麼簡單，如果把消費者去掉。就是怎麼賺錢。
比如在小區門口老張開個包子店，然後老張每天辛辛苦苦靠賣包子賺錢，去掉房租，去掉人工成本，然後才是賺的錢，錢賺的是賣包子的錢。這個也是商業模式。
後面吃老張包子的人很多很多，其他小區甚至整個城市的人都來買你的包子，有一個房地產開發商營銷部門的人過來對你說 ，你把你店裡最顯眼的位置給我，我做一個廣告，每個月給你十萬塊錢。為什麼？因為人多有人原因看。
你慢慢發現，我包子便宜一點來的人更多，廣告主開的價格更高。結果最後賣包子不賺錢，靠打廣告賺錢。這也是商業模式。但是你包子必須賣，為什麼？不賣就沒人來，沒人來就沒人看廣告，沒人看廣告，廣告主就不會給你錢。
可能你所在的城市開發區二狗子也賣包子的，二狗子一聽到你價格這麼低，他左算右算，先認為自己一定包子成本高了，或者包子不好吃，找了一大幫人研究包子，研究自動包包子。折騰一圈，包子口味終於和你一樣了，最後發現去掉房租根本就不賺錢。二狗子死活也想不明白，你怎麼賺錢的。這就是商業模式獨特的魅力。
一起分析分析上面的商業模式
老張有一天突然飄了，認為做包子可以偷工減料，這樣可以賺更多。結果吃的人越來越少了。廣告主一看得了，沒人來你買包子，我的廣告給誰看，撤銷協議，終止合作。老張一臉懵逼，他就開始罵開發商不守信。
這裡面做好包子才能保證源源不斷的人，從而能才能讓開發商在你這裡做廣告。就比如淘寶，淘寶是最大的廣告公司，估計很多人都不知道淘寶怎麼賺錢。既不賣貨，也不存貨。這也是商業模式。但是淘寶可以飄麼？可以不管麼？可以偷工減料不做好安防麼？不可能吧！
別管商業模式了，記住本質，怎麼賺錢？賺誰的錢？如果保證別人願意讓你賺錢？想明白這三個問題就OK了
商業模式是實現商業目標的途徑，靠什麼實現(團隊、資金等)，如何實現，有什麼優勢，是否符合商業邏輯，靠什麼賺錢，影響實現目標的關鍵因素(對標競爭對手)，是一個綜合性的概念，即核心競爭力。一個企業或一個商業計劃的核心競爭力是什麼，是靠優質服務還是有市場競爭力的產品，是靠共享還是傳統經營，有沒有優秀的經營團隊，是否貼近市場，是薄利多銷走量還是擁有市場定價權以價控量即銷控。分析商業計劃的可行性關鍵就是分析商業模式的可行性，分析影響可行性的最關鍵因素，靠不靠譜。同樣的商業計劃不同的團隊操作也只有極個別可能成功，商業模式不可簡單複製粘貼，要因人而異因地制宜因時制宜(天地人)。制定、優化商業模式要從分析同類型優秀企業特別是領先者的商業模式入手，對標，取長補短。
同樣是酒類領先企業，茅臺走的是銷控模式因為掌握著高端酒的定價權所以根據市場控制銷售，五糧液瀘州老窖洋河等基本是跟隨者，和銷控還有差距，定價高了週轉率就降低，提高週轉率毛利率就下降。
房地產企業在房地產市場火爆期供不應求也是銷控模式，捂盤惜售是普遍現象，不同的地域火爆程度炒房團凶猛程度購房者一哄而上程度不一樣，此階段實際是類金融企業高槓杆高毛利高週轉率，購房者也是高槓杆。
調控期，商業模式的重要性越來越重要兩極分化越來越嚴重，沒有核心競爭力的企業不可持續，如政府通過金融收縮政策控制信貸控制購房資格降低需求，商業模式不清晰沒有核心競爭力的會被逐步淘汰。不同生命週期的商業模式也應調整也會不同。
不請自來，引用張偉奇老師對於商業模式的一種全新方法論體系作答。
企業只有順應時代的發展變化，才能在全球化的經濟浪潮中求得生存和發展。如今中國經濟產業已經開始由“中國製造”逐漸轉變成為“中國創造”，中國企業面臨著轉型經濟增長方式的戰略性任務。轉型對於傳統的企業而言，就是從一種舊的商業模式轉變成另一種全新的商業模式，需要企業整體“種質”發生改變，這便意味著企業將要面臨巨大的挑戰。
然而，很多企業一心想要把企業做大、做強、做久，卻錯誤地把90%的精力都花在了優化體質上。假設企業的物種就是一隻老鼠，我們將時間花在管理和銷售上，誠然，這些努力會讓我們的企業管理體系更完善，銷售業績提升更快，但是依然改變不了老鼠的物種限制。這些外在的變化不足以支撐我們的企業做大、做強和做長久。
例如，三星的成功“變種”便給我們帶來了企業發展的啟示。
20世紀80年代末的三星，走的是低價路線，它只經營低利潤、低價格產品，產品只在韓國本土有銷售市場，一旦走出韓國市場，三星除了價格低以外便再無其他的競爭優勢。這多少與中國現在的一部分中小企業有些相似。然而今天的三星，已經完全不同於往昔，現在的三星是全球知名的品牌企業。2012年三星的年營業收入超過1800億美元，不僅如此，三星在手機、電視以及半導體芯片等市場中佔據著至關重要的地位。
三星意識到如果一直將企業定型在低端市場中發展，那麼企業永遠都是在做低端產品，企業的效益增長也只能從低端中獲取，進而將嚴重阻礙企業的發展壯大。於是，三星開始轉型向價值更大的高端市場挺進，而且為了能夠摘掉低端的帽子，成功進化為高端品牌企業，三星從“經營數量”轉變成為了“經營品質”，甚至為此堅持不懈地努力著。
為了能夠擴大三星知名度，樹立三星品牌，三星前會長李健熙主動競爭奧運贊助商，想借此大力宣傳三星，開啟三星的高端市場。功夫不負有心人，三星終於獲得了1998年長野冬奧會、2000年悉尼奧運會全球合作伙伴的機會。三星將合作範圍定在了通信領域，於是三星的手機業務在兩屆奧運會後很快家喻戶曉。
由此，三星的手機市場也在國際上打開了門戶。期間，三星緊緊抓住市場發展動向不斷推陳出新，不僅使三星的通信部門成為三星第一大生產部門，更推動三星成為全球第二大手機生產商。
三星的品牌效應同時還拉動了三星電視機業務的發展，並將更多的創新科技融入到電視機的生產中，贏得了消費者的青睞，使得三星在電視機平板時代超越了索尼、松下等日本電商，成為全球電視機行業的佼佼者。
隨著發展速度越來越快，三星產品在消費市場中已經達到頂峰。此時，如果繼續這樣發展下去，企業成長的空間將會非常有限。而且，由於市場競爭越來越激烈，三星產品的利潤也開始下降。
這家全球的電子巨人開始靜下來思考自己的出路。2005年年初，三星電子的高層經過市場勘察和細緻的企業規劃之後，確定了全力向商用產品開發進軍的新戰略。三星看到了商用產品的龐大空缺市場，競爭對手少，價值市場大。於是三星又開始了新一輪的“變種”。
競爭並不可怕，可怕的是企業在看到競爭之後，仍然用傳統的發展方式在競爭中掙扎。競爭就是為了推陳出新，如果企業一味抱著老觀念在競爭的夾縫中求生存，其結果必然是走向滅亡。
要想在競爭中求得生存，必然需要企業能夠跳出舊的經營模式，跳出企業物種的限制，從自身種質的變化開始，在“變種”中求得突破和發展。
近幾年，新名詞不斷湧現——新常態、供給側、“互聯網+” 等新概念層出不窮，但問及每個概念的具體含義是什麼，卻鮮有人給出相對準確的定義。何謂商業模式亦是眾說紛紜。
商業模式是什麼？商業模式是利益相關者之間的交易結構。這其中包括了四個模塊：第一個模塊是你跟誰交易，交易什麼，怎麼交易，交易主體和交易能力；第二個是交易收益；第三個是交易方式和交易分配；第四個是交易責權安排和交易的風險。
好的商業模式有什麼特點呢？第一，參與交易的主體可以獲得超過機會成本的收益。比如說與你交易，對我來說可以增加收益，或降低成本，或減少風險；對於你來說，僱傭的人少了，需要支付工資的人少了，交的保險少了，跟你交易的人多了。第二，資產輕，就是按照會計準則核算的資產不多，賬面上資產很少，但是可支配調動的資產很多，另外，現金流充裕，發展速度很快，投資價值很高。第三，投資價格高。
未來模式主要有以下兩種：一個是輕資產模式，什麼是輕？就是利用商業模式的原理，利用金融工具，做到舉重若輕。第二個就是單邊平臺模式，把管理變成交易。對一個企業來說，好的管理就是把競爭關係變成合作關係，把單項專利變成多項專利，你會發現換一種方式交易效果完全不一樣。
設計商業模式的原理是什麼？交易的基礎是資源能力，挖掘自身資源能力稟賦的交易價值空間，因此要設計強激勵的交易價值分配機制。什麼是強激勵？顯著超過對方的機會成本，願意把資源拿來與我交易。通過提供顯著超過機會成本的機會，激活利用他的存量資源，讓自己在最短的時間內，以最快的速度，最少的精力和資源投入，獲得最大價值。
哈佛大學校長說，當今最成功的人，他們最特別之處不是掌握了多少知識點，而在於他們思考問題的方式，在於他們能把很多東西結合在一起的方式，在於他們能夠發現人們從前看不到的模式。
那麼，設計商業模式的基本框架是怎樣的？
可以從三個方面去考慮：一，商業模式的起點是發現問題，發掘需求和價值空間；二，做好資源能力的稟賦及缺口分析，有什麼和缺什麼；三，尋找交易主體：紅利在哪裡，動力就在哪裡。另外，投入的不是錢，而是你所有的資源。設計商業模式分三步：首先，將你的資源能力列一個表，你有什麼稟賦、你的優劣勢。第二，對上下游、同行、跨界的業務活動做一個分解，分拆一下每個業務活動所需要的資源能力。第三，把資源分成幾塊，尋找交易主體。有五類交易主體，一類是企業內部，化管理關係為交易關係，第二是上游，第三是下游，第四是同行，第五是跨界。企業可交易的資源能力又可以分為四類：第一類是產品服務，你是我的供應商，我採購你的產品和服務；第二是生產要素，除了交易層面的服務，我還能幫你解決第二層次的生產要素問題，比如融資問題等；第三是經營要素，比如品牌價值等；第四是金融投資，目的不是為了公司治理，而是為了變現，為了參與分享貼現收益。事實上，很多企業的交易都沒有到最完美的狀態，只交易了最表面層次。
商業模式的核心是要提高效率，加快速度。洛克菲勒為什麼會成為石油大亨？因為他發現新的交易方式。當時洛克菲勒的公司叫標準石油公司，利潤率是同行的一倍以上，如果打價格戰，長期消耗的後果就是傷敵一萬，自損八千。怎樣做才能保障自己的快速發展規模呢？洛克菲勒發明了托拉斯模式。這是一個什麼概念？就是信託概念，用價格戰把對方打到受不了時收購對方的股權，只要少許股權，但是有一個條件—經營權委託，你要把工廠的經營權交給我。就這樣，洛克菲勒用托拉斯的模式掌控了95%的煉油廠。
總結國內外偉大的企業家，我們會發現，他們都是新的革命性交易模式的發明創造者，他們沒有發現技術，沒有發現產品，但構造了偉大的商業模式，發現了新的交易模式。
在企業管理諮詢公司待了近8年，接觸了方方面面分創業者和投資人，“商業模式”是我工作中遇到的高頻詞彙，我將結合實例簡單通俗的告訴你什麼是商業模式，即便你是行業中的“小白”，也能3分鐘迅速get！
什麼是商業模式？
商業模式就是如何整合資源並轉化為商品或服務，使其具有創新價值。商業模式包括盈利模式、運營模式和戰略模式等，說白了就是怎麼賺錢、如何發展。
商業模式的核心是打破常規。舉個例子，淘寶的發展得益於其獨特的商業模式，淘寶是個電商平臺，它首先整合了商家和客戶等資源，為客戶提供間接的商品和直接的服務，在與實體店的較量中能脫穎源於它的低價，即淘寶具有價格創新價值。
商業模式的重要性
商業模式決定成本結構。例如，如果做生鮮電商，那麼你可以通過菜市場、自己種、收購農場或菜市場等方式去採購商品，這種方式的選擇由商業模式決定，而這種選擇直接影響產品的成本結構。
商業模式不僅影響產品成本，對產品的設計和推廣也有重要影響。有人說商業模式是老闆考慮的問題，關產品什麼事，商業模式雖然是老闆制定的，但是公司成員必須深刻理解商業模式。就像公司產品在北京很受歡迎，如果拓展到成都能行麼，首先要立足商業模式，並結合地域特色，分析產品擴展的可行性，並設計出有地域特色的產品。深刻的理解商業模式有助於把握產品的設計方向。
商業模式的創新
- 盈利模式的創新
創造新的盈利方式，360殺毒軟件就是很好的例子。當年殺毒軟件滿天飛的時候，360殺毒軟件率先實行免費，有人可能會問360殺毒免費怎麼賺錢啊？這是360顛覆行業的根本，植入個性化廣告以及個性化服務啊。
運營模式的創新
河狸家的例子，河狸家是雕爺孟醒第三個創業項目，傳統的經營模式，是需要美甲的人去店面找美甲師，店面老闆要承擔店面裝修、水電費等成本，而美甲師需要將自己賺的錢和店面老闆分成。河狸家讓美甲師根據自己的手藝定價，以低於門店的價格進行上門服務，河狸家被風投估值10億元人民幣，這就是運營模式的創新。
產業鏈模式創新
例如小米，小米在互聯網中是僅次於bat的第四大互聯網公司，在硬件公司排名僅次於聯想集團。就在於其採用“C2B預售+電商模式交易渠道扁平化+快速供應鏈響應+"零庫存"策略。C2B預售在供應鏈資金流上得到重要保障，同時從傳統的賣庫存模式變成賣F碼模式，而且還是飢渴營銷模式，整個交易過程徹底扁平化，只有先上的途徑才可以購買，然後通過需求集約來推動後端的整個供應鏈，後端供應鏈大概在2-3周內滿足，這種模式對於小米來說幾乎 “零庫存”管理，每一個動態的庫存都屬於顧客。
價值創新
創造全新的體驗，同時賦予用戶不可替代的新價值，價值創新可以擴大市場，成為用戶的唯一。例如用戶想從上海到北京，可能很多公司給他設計一匹馬，但是你直接給他一個汽車，你就會成為用戶心目中的唯一。uber的創立是創始人兼CEO特拉維斯·卡拉尼克（Travis Kalanick）在雪天打不到車而產生的。
商業模式在外行看來是個虛的概念，在內行眼力它有很多“實”的內在，關乎企業的生死存亡。優質的商業模式要求創業者具備投資者的全局思維、顛覆者的創新思維和經營者的規劃思維。
商業模式這個東西，說白了就是未來要靠什麼生存和賺錢，我來分享一下我所處環境的一個真實例子吧。
我屬於旅遊業。在一個類似國企的單位，在2019年，在公司戰略層面對產品研發的要求有一個關鍵詞是：“超級用戶”。
說到超級用戶，羅振宇在2017年末的跨年演講中提到吳聲的“超級用戶思維”，指明流量時代已經過去，用戶的流量思維需要轉變成“向內經營和運營的精耕細作”。
某種程度來說，超級用員可以約等於付費會員。付費會員的商業應用成熟於20世紀80年代的歐美，如今這一理論成熟的概念被國內互聯網公司廣泛應用，隨意打開手機上的APP，無論電商、視頻、音頻、閱讀、社區，普通會員付費解鎖更多專屬權益已經是一種常態，比如京東Plus會員，阿里88VIP會員。
其實旅遊行業早在2017年，攜程就推出面向所有攜程用戶的個性化增值服務“超級會員”，根據攜程大數據統計，攜程超級會員開售1小時內下單量便超過1萬單，開售前三天吸引了百萬用戶搶購。目前攜程超級會員年費為188元，提供了19項增值服務，包括免費貴賓休息室、高星酒店專屬折扣、專屬客服、國內三星級以上酒店無理由取消等。
攜程作為國內旅遊行業的標杆企業，興起於上一輪通過技術解決效率問題的旅遊產業的革新。這一輪旅遊產業革新的重點在於用技術升級體驗。攜程又一次踩在了點子上。
隨著社會的不斷進步，商業模式也在不斷地變革。曾經，所有的品牌都想著不斷擴大規模，讓所有人都使用同一種商品，而現在的品牌變得越來越細分，越來越多元，越來越重視小部分人的意見與需求。在這種趨勢的背後是整個互聯網協同效應的結果，通過數據採集以及智能化的分析，帶來的將是新一輪商業史上的變革。
我所在的企業環境自2017年，已經開始在做技術轉型，但是做的事情基本都是搭建技術基礎，在模式上並沒有什麼大的改變，算是基本完成了通過技術解決效率問題的第一步。也就是說舊有的商業模式還是在做傳統的分銷，從分銷中拿到銷售分成。而新的商業模式，就是超級用戶戰略，以此來通過技術升級體驗迎來第二輪的產業革新。
那麼，超級用戶戰略就是公司新的商業模式，他的定義就是：為願意持續消費企業產品和服務的老用戶提供更好的用戶體驗，以此來讓用戶購買付費會員卡或充值，來達到公司的盈利。
由於我是實戰派，喜歡把話說簡單點，就是有位什麼檀女士常說的，說人話。我認為，商業模式只是要回答一個問題：你憑什麼掙錢？
有人可能會說，這也定義得太簡單了吧。如果你要這麼認為，我只能呵呵。如果你真認為簡單，那你掙錢給我看試試（不是打工，是自己給自己幹）。其實真就是這麼簡單，如果想玩框架，想看套路，那去圖書館吧。那裡東西老多了，要什麼答案都有。問題是那裡的東西，用來寫論文可以，能用來掙錢嗎？
各位，商業的東西，都是後天總結的結果，從來就沒有“1+1=2”這樣的真理。意思就是說，商業的邏輯從來就不是科學，是我們總結了過去那些很牛X的成功大咖之後，得出的共性結論。就像馬雲說，讓他重來一次，他也不敢保證能再造一個阿里巴巴。其實說白了，這些總結的別人告訴你的東西，不但複製不了別人的成功，反而會導致你失敗。
那是不是商業模式沒用呢？當然不是。而是說，照搬別人的商業模式沒用，但是我們可以思考屬於自己的商業模式。也就是找到我一開始就提出的問題的答案。
作為一名管理教練，現在我引導大家一起去尋找自己的商業模式。好的管理方法，是先從問對的問題開始的。
第一個問題：客戶是誰？這個得搞清楚。就像找女朋友一樣，不可能滿大街的，只要是女的就是你的目標，肯定得有標準。比如：年齡，身高，長相，學歷，興趣，等等。就是要聚焦，聚焦才能搞清需求。
第二個問題：你的產品是什麼？做生意和客戶發生直接關係的就是你的產品。要不然周鴻禕怎麼會說，這個世界只有一種牛人，就是產品經理。所以找到和打磨合適的產品是最重要的，後面的都是為這個服務的。我這裡就不展開了，因為每個問題要展開講，都是一本書的內容。當然，可以留言或私信，這樣比較具體。
第三個問題：怎麼盈利？也就是創造價差，沒有價差就沒有利潤。這就要去分析你的成本結構，以及定價策略了。利潤=售價-成本，去最大化你的售價，最小化你的成本。
搞清楚上面三個問題，就搞清楚了所謂的商業模式。另外，要記住，成功的商業模式不是完全坐而論道出來的，而是幹中總結、總結中乾熬出來的。就像當年共產黨第五次反圍剿失敗，後來在延安成功建立根據地一樣，都不是開始就想得到的。
你還有什麼疑問，歡迎留言或私信，兄弟定當知無不言。
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