'為啥名企都爭奪天才少年？'

他們只僱傭全世界最聰明的人。所謂天才，指的是在某一行業或某一領域或某一專業上，有著獨到天賦與能力的稀缺人才。他們能力強、個性突出、視野獨特，我們所熟知的許多硅谷大佬都是天才，比如喬布斯、馬斯克、扎克伯格等人，青少年時就顯露出不凡的才能。

2003年，17歲的天才少年克里斯蒂亞諾·羅納爾多被弗格森帶到了曼聯。這一年球迷還在處於貝克漢姆遠走伯納烏的陣痛之中，而弗格森已準備好讓C羅來接替貝克漢姆成為新的7號，這在當時引起了不少的轟動：曼聯瘋了嗎？讓一個初出茅廬的小毛孩接棒？團隊裡不和諧的聲音此起彼伏……弗格森卻不以為然：“這是我在足球管理方面經歷過的最大的興奮和期待”。果不其然，始終處於衝鋒狀態下的C羅，他讓那支曼聯隊伍變得“不一樣”充滿了激情和榮譽感。天才少年就像“泥鰍”一樣，鑽活了組織，激活了隊伍。最關鍵的是：競爭環境下的危機感以及自我價值發揮盤活了整盤棋局。

1、天才少年有多優秀？

Aditya Paliwal，22歲，程序員，谷歌在紐約的AI Google Residency Program開出了高達1200萬盧比年薪（約115.5萬元人民幣）的Offer。來自孟買的Aditya是全世界僅有的被選拔進入該計劃的50人之一，2018年全印度約有5人被選中參加該計劃。Aditya擊敗了全球各地學生中的6,000名選手才獲得資格。當被問及他對該計劃的期望時，Aditya說：“我們將致力於最先進的研究，並撰寫儘可能多的研究論文，獲得有意思的結果。我還不知道我將分配到哪個具體的領域。不過，我期待認識來自世界各地的高級研究人員和科學家。”

雅恩·霍恩，22歲，谷歌網絡安全研究員，霍恩是公佈英特爾芯片漏洞的第一人，這是有史以來發現的最嚴重的芯片Bug，直到霍恩公開漏洞後數月，其它研究者才發現這些安全漏洞，而且他們對霍恩能夠一個人發現此漏洞倍感吃驚。奧地利格拉茨技術大學的丹尼爾·格魯斯表示，“我們擁有數個團隊，我們有線索知道從哪裡開始入手。而他是從零起步。”通過採訪 Horn 以及他身邊的人可以得知，堅定的意志以及過人的才智幫助他發現了這個存在了十多年、但一直未被發現的漏洞。

2、谷歌公司為什麼喜歡招攬天才少年？

得益於谷歌創始人拉里·佩奇、謝爾蓋·布林在人才管理上的不斷創新。“谷歌只僱傭最聰明的人。” 谷歌高管艾倫尤塔斯曾說，“拔尖工程師的價值相當於普通工程師的300倍 ”。

布林早年就是天才少年，IQ高達229，精通計算機和數學。布林提出公司要有領先於時代的理念，這讓谷歌更樂意招攬全世界的天才少年。慧眼識才、求賢若渴、善待人才，谷歌毫無疑問是當下全世界最擅長招攬“最聰明的人”的企業。從產出效益上說，“最聰明的人”才能在這個全新的領域創新。而從管理上講，“最聰明的人”能夠很好地管理自己，激發團隊。

同樣，“最聰明的人”他們把實現自我價值的成就感排在第一位，金錢可能排在第二位。這可能是創新最需要的元素。

3、我們要和谷歌爭奪人才！華為發天才少年招攬令！

同為科技巨頭，我們有時候習慣把華為和谷歌對標。在中國，華為同樣吸引著東方“最聰明的人”湧入，但任正非認為不夠，是時候把眼光掃向世界了，華為不缺人才，缺的是天才。

6月27日，華為內部的心聲社區掛出華為創始人、CEO任正非6月20日在公司EMT（經營管理團隊）內部的講話。 “今年我們將從全世界招進20-30名天才少年，明年我們還想從世界範圍招進200-300名。這些天才少年就像‘泥鰍’一樣，鑽活我們的組織，激活我們的隊伍。” 任正非強調。“公司每個體系都要調整到衝鋒狀態，不要有條條框框，發揮所有人的聰明才智，英勇作戰，努力向前衝。華為公司未來要拖著這個世界往前走，自己創造標準，“只要能做成世界最先進，那我們就是標準，別人都會向我們靠攏。”“西方公司在人才爭奪上，比我們看得長遠，發現你是人才，就去他們公司實習，專門有人培養你，這不是我們大學畢業找工作的概念。我們擴大了與美國公司爭奪人才的機會窗，但我們的實力還不夠。對世界各國的優秀大學生，從大二開始，我們就給他們發Offer。這些孩子超級聰明，舉一個例子，新西伯利亞大學連續六年拿到世界計算機競賽冠軍、亞軍，但是所有冠軍、亞軍都被谷歌用五、六倍的工資挖走了，從今年開始，我們要開出比谷歌更高的薪酬挖他們來，在俄羅斯的土地上創新，我們要和谷歌爭奪人才。我們支持科學家的創新，對科學家不要求追求成功，失敗也是成功，因為他們把人才培養出來了。只有這樣，我們才有可能源源不斷地前進。” 任正非很是看重科學研究。

從1987年華為成立，在30多年的時間裡，華為成為全球銷售收入首超千億美元，18.8萬員工，業務遍及170多個國家和地區，服務30多億人口的企業。組織大了，管理上的問題就來了，如何保持高速增長？如何保持組織的靈動？引入人才，特別是天才。“我們引進的這些人就像“泥鰍”一樣，鑽活我們的組織，激活我們的隊伍。”

4、 “泥鰍效應”和良性競爭

在《華為索尼GE 這些大公司為何都有攪局的“鯰魚”》一文中，任正非和吉田憲一郎都強調“危機感、謙虛和長期視野”是必修的管理哲學。而引入“鯰魚”則是具體應用的手段。如何使得魚類在運輸途中保持生命力，中國人和挪威人通過實踐選擇了引入泥鰍和鯰魚。中國人在黃鱔群裡放幾條泥鰍， 泥鰍在黃鱔群裡鑽來鑽去，造成緊張氛圍，迫使黃鱔也隨之而動，二三十個小時的運輸路程，黃鱔活力依舊，這為泥鰍效應。而挪威人為使沙丁魚不在途中死亡，就在魚群放幾條鯰魚，鯰魚四處亂竄，沙丁魚十分緊張，加速遊動，筆名缺氧，這樣一來保證沙丁魚鮮活，這就是著名的鯰魚效應。

那麼，當一家公司市場地位穩固、當一個組織的結構趨於穩定時，也意味著組織的效率開始走低、員工積極性下滑，釋放“泥鰍”能否起到很好的“激活”作用？在某些企業中，組織的彼得定律的現象越來越明顯：由於一些管理者長期無所作為或者無力承擔新任務新責任，解決的最直接的辦法就是啟用泥鰍類人才。壓力變動力。

一是要把“泥鰍”——年輕人引入隊伍中，帶來競爭壓力，才能喚起“黃鱔”們的生存意識。 二是要不斷引入新思維新觀念，挑戰陳舊的條條框框。從頭腦上甩掉包袱。

5、本田公司的“鯰魚”效應帶來了哪些啟發？

本田先生在對歐美企業進行考察後發現許多企業基本上由三種類型員工組成：

一是，不可缺少的幹才，20%；

二是，以公司為家的勤勞人才，60%；

三是，終日拖企業後腿的蠢才，20%。

如何使前兩種人增多，使其更具有敬業精神，而使第三種人減少呢？有人說全部淘汰，這顯然是行不通。企業既要考慮到效率問題，也要兼顧企業社會責任。本田先生靈機一動，決定嘗試引入一隻“鯰魚”。為了儘早打破銷售部只會維持現狀的沉悶氣氛，本田先生終於把鬆和公司銷售部副經理、年僅35歲的武太郎挖了過來，經過周密的計劃和努力，武太郎接任本田公司銷售部經理後，憑著自己豐富的市場營銷經驗和過人的學識，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體員工的好評，員工的工作熱情被極大地調動起來，活力大為增強。公司的銷售出現了轉機，月銷售額直線上升，公司在歐美市場的知名度不斷提高。

從此，本田公司每年重點從外部“中途聘用”一些精幹的、思維敏捷的、30歲左右的生力軍，有時甚至聘請常務董事一級的“大鯰魚”。這樣一來，公司上下的“沙丁魚”都有了觸電式的感覺，業績蒸蒸日上。

5、執行的難點在哪裡？

如何對泥鰍型人才進行有效的利用和管理是管理者必須探討的問題。泥鰍效應的根本在於一個管理方法的問題，而應用泥鰍效應的關鍵就在於如何應用好泥鰍型人才。"泥鰍效應"一直為谷歌、華為等大企業所推崇，但我們不得不看到，這種引進外部力量刺激內部成員的做法也存在著一定的弊端和操作的困難。從組織來講，外部引進的高級人才，在一定程度上阻礙了原成員晉升的機會，從而扼殺了某些原本就非常努力的員工的奮鬥激情。就團隊而言，“泥鰍”釋放危機感，為了刺激團隊的活力，如何控制“度”？

此外，“泥鰍”的引入能否和原有成員形成優勢互補，是否具有團隊意識，都會影響到團隊以後的戰鬥力發揮。谷歌華為又是如何解決的呢，用任正非的話說：給天才少年一個成長、發揮的空間，支持研究和創新，不要求追求成功，失敗也是成功。