B2B市場的營銷渠道
渠道創新是競爭優勢的一個來源，許多企業都是通過渠道建設獲得優勢並領先於競爭對手。IBM就通過互聯網渠道與渠道夥伴合作，其Team players使渠道成員能利用郵件、傳真和電子郵件向客戶提供定製的直郵服務。同時網站也是一個經銷店，幫助渠道夥伴管理客戶數據庫、開發網頁、執行電信營銷戰略。該項計劃增強了IBM與渠道夥伴合作的關係，也使IBM能夠通過夥伴識別接觸到最終用戶，提高了客戶對IBM渠道成員和IBM自身的忠誠度。
B2B的目標客戶是企業客戶而非個人客戶，企業客戶的需求與個人客戶有明顯的不同，企業客戶對某種產品的選擇不是由某一個人的消費偏好決定的，而是產品品質、品牌、價格、技術參數的匹配性甚至企業內部各方關係平衡等因素共同決定的。B2B企業產品的銷售不僅是廠商、渠道商及最終用戶之間的博弈，還需要考慮設計院、總包分包等因素對產品銷售的影響。因此，B2B企業產品的渠道商不僅需要有資金實力、銷售網絡、物流配送能力等消費品渠道商所必需的能力，還需要有堅實的技術背景、社會資源和網絡關係。
B2B市場的營銷渠道也與B2C市場的營銷渠道類似，有不同的層級和類型，如圖7-3所示。

圖7-3 B2B市場營銷渠道類型
渠道連接著製造商與客戶。B2B市場的渠道擔負著銷售和將產品運送到客戶手中整個過程中所有的任務，這其中包括與客戶聯繫、談判、簽訂合同、提供服務、提供當地庫存清單、運輸以及存儲。這些任務可能由製造商完成，也可能完全由中間商完成，還有可能由二者共同承擔。與圖7-2相對應，B2B市場的渠道主要分為直接渠道和間接渠道。
1）直接渠道
在B2B市場中非常普遍的是這一不用中間商的渠道戰略。製造商自己的銷售隊伍直接向客戶銷售或服務。使用的方法有：直接人員推銷、交易會、直郵、互聯網以及其他方式等。在以下情境用直銷的方式是可行的：①企業的客戶都是較大型客戶；②客戶要求直接銷售；③銷售需要與上層進行大量的談判協商；④為確保整個過程的恰當實施以及能夠對市場情況作出及時的響應，需要對銷售工作進行控制。
企業直銷的動機可以來自很多方面，銷售費用的縮減，渠道終端的控制和企業頂層設計的壓力等。2015年，在國資委的要求下，機票的代理費預算降低，各大航空公司開始加大直銷比例。
航空公司加速直銷
近日南方航空率先宣佈，從2015年6月1日起，南航將下調機票代理的代理費，佣金率由“1%”降為“0”。此舉在票代行業引進震動，因為它的出臺時間比業內預期早了很多。據記者從權威渠道得到的消息顯示，南航此次率先發起“頭炮”是因為國資委要求南航的代理費預算在2014年基礎上降低9億元，直銷佔比提高10%~15%。
2014年6月份，國航率先將沿用了6年的代理人佣金由3%降低為2%，隨後南航、東航、海航跟進；2015年1月，南航宣佈將國內的機票代理人佣金由2%降低為1%，就在5個月之後，代理人“零佣金”時代徹底來臨。
來自某國有航空市場部的負責人告訴記者，所謂代理人佣金，是航空公司通過代理人銷售而支付的費用。它一般分為三個部分，即基礎代理費、附加代理費（業內稱之為Z值）和獎勵代理費。代理人佣金降為0以後，對小型票代企業是巨大的衝擊，很可能因此倒閉一批，但對於大型票代來說，還可以享受後返代理等費用，衝擊有限。
航空公司擠壓代理人生存空間的背後，是它們期望壓縮分銷成本、服務直銷戰略的大目標。所謂直銷，是指航空公司通過自己的銷售櫃檯、官方網站、移動客戶端或電話直接對客戶進行銷售的渠道，它對於航空公司有兩大好處：一是直接掌握終端客戶數據，可以有針對性地進行預測與服務；二是儘管短期看來直銷有IT系統等投入，但長期看可以減少代理人佣金的支出，進而降低總體的銷售費用。
目前，我國航空公司的直銷比例普遍不高。以南航為例，2014年直銷比例為18%，這代表了行業平均水平。現在，民航業直銷比例最高的航空公司是低成本航空公司春秋航空，其新聞發言人張武安表示，春秋的直銷比例達到85%，銷售費用只有行業平均水平的四分之一。
不管目前民航業的分銷態勢如何，提高直銷比例都是行業內的大勢所趨。業內人士認為，提速直銷的動力或來自於頂層設計。在中國的三大航空集團中，國資委對於其銷售費用的壓縮是最直接的動力；在國際層面，國際航協也在力推NDC（New Distribution Capability，新分銷能力）通信標準。
（資料來源：分銷渠道頻受擠壓航空公司提速“直銷”，《中國經營報》，2015-05-25）
2）間接渠道
間接渠道是指至少存在一種類型的中間商（如代理商、分銷商或批發商等），但其中間商的類型和數量會比B2C市場要少。以下情況會使用間接分銷商：①市場比較零碎且分散；②與大多數客戶的交易較小；③客戶在交易中購買多種產品，且可能是不同品牌的產品。例如，IBM有自己的銷售組織集中於大型企業、機構性客戶進行銷售，同時對於數以千計的其他客戶則由分銷商提供高效的服務。這些渠道夥伴在IBM的全球戰略中起著重要作用。
同時，間接渠道的夥伴能夠利用他們對於市場的把握提供許多服務和解決方案，加大了他們對於B2B企業的價值。
3）多種渠道融合
在B2B營銷渠道中，通常會使用中間商的各種組合以及直接銷售。這種多渠道融合的選擇反映了企業需要達到的銷售目標的多樣化和“拉攏”各種類型客戶的事實。
富士施樂就採取了多渠道策略，包括零售商店、經銷商以及一支直銷隊伍。每個渠道都用於服務一個特定的細分市場。例如，家庭辦公或小型企業客戶是通過零售店服務的，大型企業和政府客戶則是由公司銷售隊伍服務的。經銷商則覆蓋廣大中型組織。此外，中小型客戶也可以通過其網站在線購買施樂的產品和系統。施樂還為其大客戶建立一個私人的內部網站，大客戶可以在網站上修改訂單信息，查看運送情況，以及在線支付。通過加大對渠道的培養力度，進一步提高客戶和渠道滿意度。
4）電子渠道
隨著網絡的普及，使用互聯網營銷已經越來越成為工業品客戶瞭解企業的一個重要渠道。諸如IBM、思科、Dell等企業都十分強調電子商務戰略，在每年公司的渠道大會上都會強調電子渠道的貢獻和潛力。電子渠道作為交易平臺、信息平臺、客戶管理平臺，給交易提供了其他市場難以比擬的便捷。在我國，典型的B2B電子商務網站有阿里巴巴、慧聰、環球資源網、太平洋門戶網、中國製造網、ECVV、敦煌網、金銀島等（間接渠道）。許多B2B企業也有自己的網站，提供網上訂單和諮詢等服務（直接渠道）。但是許多企業在互聯網這條渠道上往往較為被動，往往處於“等靠要”的狀態。
B2B電商轉型把採購搬到線上
2015年7月15日，B2B電子商務平臺一呼百應網正式上線原材料採購商城；3個月前，阿里巴巴旗下B2B業務網站1688推出了全球貨源平臺，後又啟動“實力商家”項目。
各平臺陸續的調整，為增速放緩的B2B行業打了一劑強心針。在沉寂了一段時間後，如今B2B開始重新登臺，從1.0時代向2.0時代進行轉型。一呼百應網總裁戴森表示，“1.0的B2B模式是從線上獲取信息，線下完成交易；2.0的B2B則是實現在線交易。”事實上，從2013年底開始，國內的B2B平臺就紛紛探索轉型。
2.0模式探索
目前，阿里巴巴在B2B領域裡一枝獨秀。根據易觀國際發佈的2015年第一季度B2B電商營收規模數據，阿里巴巴佔據了44.13%的收入份額。可以說，在1.0時代，以阿里巴巴和慧聰網為代表的B2B電商取得了絕對優勢，形成了寡頭市場。然而在向2.0模式轉型的過程中，各家電商選擇的路徑不同，市場也形成了差異化競爭。
艾瑞諮詢電商分析師張晶表示，B2B電商的轉型主體有兩方面：一是企業端，傳統企業藉助電商的方式往線上轉，從而降低採購成本、提高效率；二是平臺，在轉型過程中，平臺的盈利方式正發生變化。
2005年成立的一呼百應網便是屬於深度介入型的B2B平臺。在10年的數據積累後，公司從供應鏈切入，專注於原材料採購。據瞭解，一呼百應網將推出代採和集採的服務，代採是由一呼百應網團隊幫助經驗不足的企業進行信息匹配、供應商篩選；集採則是集合多方需求集中採購。
同為平臺，阿里巴巴則偏向於水平層面全產業鏈的佈局；1688則為有產品優勢的實力商家進行服務，根據採購方和供應商的優劣情況進行分層，建設類似於天貓的貿易類B2B電商平臺。
相比之下，慧聰網選擇往垂直、自營方向進行轉型。2015年初，慧聰網上線了自營家電商城。在此基礎上，慧聰網還運營著3個自營商城，分別是MRO商城、辦公用品商城和家居建材商城，這些自營商城均以中小企業採購商為主要目標客戶。
張晶表示，10多年的1.0模式已經到了瓶頸期，近兩年，各類B2B平臺都在積極尋找新的定位，原先基本免費的時代即將過去。接下來，尋求轉型的B2B電商也將進入收費時代。
（資料來源：B2B電商轉型把採購搬到線上，《21世紀經濟報道》，2015-07-16）