溫馨提示
本文關鍵詞 | 企業家 私董會 S2B2C 五級合夥人
字數 | 5790字
建議閱讀時長 | 約7分鐘
溫馨提示
本文關鍵詞 | 企業家 私董會 S2B2C 五級合夥人
字數 | 5790字
建議閱讀時長 | 約7分鐘
導讀：“企業家的創造性和能動性，是企業不可替代的素。千萬不要寄希望於外界的人給你植入一套東西，然後你能把它做出來。只有從企業家的心智里長出來的精神，才能創造出物質世界。微觀的核心圈精品私董會，就是要創造企業家的創造性和能動性。”
——陳平老師
爆品視頻大課，只需1元，幫你提高認知維度，化解人事難題！
2019年7月30日-31日，《微觀核心圈私董會2.0》在微觀學社總部圓滿舉辦，來自全國各地的19位企業家，與陳平老師，李剛老師以及微觀的核心高管一起，共同研討了8大行業的商業模式問題。（包括：快印業、農資業、水產業、生鮮業、家政業、眼鏡視光業、快遞業、服裝業）
溫馨提示
本文關鍵詞 | 企業家 私董會 S2B2C 五級合夥人
字數 | 5790字
建議閱讀時長 | 約7分鐘
導讀：“企業家的創造性和能動性，是企業不可替代的素。千萬不要寄希望於外界的人給你植入一套東西，然後你能把它做出來。只有從企業家的心智里長出來的精神，才能創造出物質世界。微觀的核心圈精品私董會，就是要創造企業家的創造性和能動性。”
——陳平老師
爆品視頻大課，只需1元，幫你提高認知維度，化解人事難題！
2019年7月30日-31日，《微觀核心圈私董會2.0》在微觀學社總部圓滿舉辦，來自全國各地的19位企業家，與陳平老師，李剛老師以及微觀的核心高管一起，共同研討了8大行業的商業模式問題。（包括：快印業、農資業、水產業、生鮮業、家政業、眼鏡視光業、快遞業、服裝業）
在此次為期2天的核心圈精品私董會上，每一家企業都有約2.5小時的展示和研討時間，以項目路演——其他企業家發問和建議——導師點評指導——方案改進承諾為流程，最後通過相互之間的研討和打磨，打通五級合夥人的模式問題，為在場企業家的模式發展問題提供可行性思路，同時集眾人智慧，降低決策風險。
正如陳平老師在開場時所說的：“只有從企業家的心智里長出來的精神，才能創造出物質世界。”
微觀的核心圈精品私董會，就是要創造企業家的創造性和能動性。
以下乾貨內容均整理自本次私董會。五級合夥人模式，成為此次私董會的研討重點。
top 1.
未來：作為一個企業的戰略決策，最核心的是對未來行業發展有一個終極的判斷。
C端已殺成紅海，我們的未來在哪裡？
對微觀學社和陳平老師熟悉的學員，經常會聽到陳平老師講到三個重要的商業案例：麥當勞、7-11便利店、海瀾之家。
這三個品牌和我們大家一樣，都做著非常傳統的生意：快餐連鎖、便利店連鎖、服裝連鎖。但是他們卻因為獨特的產業模式設計，而成為了行業裡的佼佼者。核心就在於兩個字：賦能。
溫馨提示
本文關鍵詞 | 企業家 私董會 S2B2C 五級合夥人
字數 | 5790字
建議閱讀時長 | 約7分鐘
導讀：“企業家的創造性和能動性，是企業不可替代的素。千萬不要寄希望於外界的人給你植入一套東西，然後你能把它做出來。只有從企業家的心智里長出來的精神，才能創造出物質世界。微觀的核心圈精品私董會，就是要創造企業家的創造性和能動性。”
——陳平老師
爆品視頻大課，只需1元，幫你提高認知維度，化解人事難題！
2019年7月30日-31日，《微觀核心圈私董會2.0》在微觀學社總部圓滿舉辦，來自全國各地的19位企業家，與陳平老師，李剛老師以及微觀的核心高管一起，共同研討了8大行業的商業模式問題。（包括：快印業、農資業、水產業、生鮮業、家政業、眼鏡視光業、快遞業、服裝業）
在此次為期2天的核心圈精品私董會上，每一家企業都有約2.5小時的展示和研討時間，以項目路演——其他企業家發問和建議——導師點評指導——方案改進承諾為流程，最後通過相互之間的研討和打磨，打通五級合夥人的模式問題，為在場企業家的模式發展問題提供可行性思路，同時集眾人智慧，降低決策風險。
正如陳平老師在開場時所說的：“只有從企業家的心智里長出來的精神，才能創造出物質世界。”
微觀的核心圈精品私董會，就是要創造企業家的創造性和能動性。
以下乾貨內容均整理自本次私董會。五級合夥人模式，成為此次私董會的研討重點。
top 1.
未來：作為一個企業的戰略決策，最核心的是對未來行業發展有一個終極的判斷。
C端已殺成紅海，我們的未來在哪裡？
對微觀學社和陳平老師熟悉的學員，經常會聽到陳平老師講到三個重要的商業案例：麥當勞、7-11便利店、海瀾之家。
這三個品牌和我們大家一樣，都做著非常傳統的生意：快餐連鎖、便利店連鎖、服裝連鎖。但是他們卻因為獨特的產業模式設計，而成為了行業裡的佼佼者。核心就在於兩個字：賦能。
麥當勞，7-11，海瀾之家，它們看起來都做著C端的生意，但骨子裡的業務卻是針對B端的。正是基於對B端的模式設計，才使得他們擁有了賦能同行業的能力，成為了一個S，這就是S2B2C的原力。
正像馬化騰說的：C端已經接近尾聲，B端才是未來。
top 2.
7-11:整合B端“夫妻店”的S端平臺
S2B2C，就是從產業到渠道最後到終端。就是由整合了前端供應鏈的大S系統平臺，賦能給同行業很多小B，一起更好地服務海量用戶C。
用案例說明會比較好理解，比如說日本的連鎖零售業冠軍7-11，就是用這種模式實現毛利90%的！
溫馨提示
本文關鍵詞 | 企業家 私董會 S2B2C 五級合夥人
字數 | 5790字
建議閱讀時長 | 約7分鐘
導讀：“企業家的創造性和能動性，是企業不可替代的素。千萬不要寄希望於外界的人給你植入一套東西，然後你能把它做出來。只有從企業家的心智里長出來的精神，才能創造出物質世界。微觀的核心圈精品私董會，就是要創造企業家的創造性和能動性。”
——陳平老師
爆品視頻大課，只需1元，幫你提高認知維度，化解人事難題！
2019年7月30日-31日，《微觀核心圈私董會2.0》在微觀學社總部圓滿舉辦，來自全國各地的19位企業家，與陳平老師，李剛老師以及微觀的核心高管一起，共同研討了8大行業的商業模式問題。（包括：快印業、農資業、水產業、生鮮業、家政業、眼鏡視光業、快遞業、服裝業）
在此次為期2天的核心圈精品私董會上，每一家企業都有約2.5小時的展示和研討時間，以項目路演——其他企業家發問和建議——導師點評指導——方案改進承諾為流程，最後通過相互之間的研討和打磨，打通五級合夥人的模式問題，為在場企業家的模式發展問題提供可行性思路，同時集眾人智慧，降低決策風險。
正如陳平老師在開場時所說的：“只有從企業家的心智里長出來的精神，才能創造出物質世界。”
微觀的核心圈精品私董會，就是要創造企業家的創造性和能動性。
以下乾貨內容均整理自本次私董會。五級合夥人模式，成為此次私董會的研討重點。
top 1.
未來：作為一個企業的戰略決策，最核心的是對未來行業發展有一個終極的判斷。
C端已殺成紅海，我們的未來在哪裡？
對微觀學社和陳平老師熟悉的學員，經常會聽到陳平老師講到三個重要的商業案例：麥當勞、7-11便利店、海瀾之家。
這三個品牌和我們大家一樣，都做著非常傳統的生意：快餐連鎖、便利店連鎖、服裝連鎖。但是他們卻因為獨特的產業模式設計，而成為了行業裡的佼佼者。核心就在於兩個字：賦能。
麥當勞，7-11，海瀾之家，它們看起來都做著C端的生意，但骨子裡的業務卻是針對B端的。正是基於對B端的模式設計，才使得他們擁有了賦能同行業的能力，成為了一個S，這就是S2B2C的原力。
正像馬化騰說的：C端已經接近尾聲，B端才是未來。
top 2.
7-11:整合B端“夫妻店”的S端平臺
S2B2C，就是從產業到渠道最後到終端。就是由整合了前端供應鏈的大S系統平臺，賦能給同行業很多小B，一起更好地服務海量用戶C。
用案例說明會比較好理解，比如說日本的連鎖零售業冠軍7-11，就是用這種模式實現毛利90%的！
一般人想到便利店，想到的就是裡面的飲料、麵包、薯片、快餐...等等與生活有關的小商品，那便利店自然也就是依靠這些小商品的買賣賺錢的，不論他是什麼樣的便利店，總還是賣貨嘛！
比方說，賣一瓶可樂能有高達90%的毛利嗎？賣一個雨傘能有高達90%的毛利嗎？收入減去成本怎麼也不可能啊？但是，這是一個典型的自營思維。
7-11便利店就不這麼做。
溫馨提示
本文關鍵詞 | 企業家 私董會 S2B2C 五級合夥人
字數 | 5790字
建議閱讀時長 | 約7分鐘
導讀：“企業家的創造性和能動性，是企業不可替代的素。千萬不要寄希望於外界的人給你植入一套東西，然後你能把它做出來。只有從企業家的心智里長出來的精神，才能創造出物質世界。微觀的核心圈精品私董會，就是要創造企業家的創造性和能動性。”
——陳平老師
爆品視頻大課，只需1元，幫你提高認知維度，化解人事難題！
2019年7月30日-31日，《微觀核心圈私董會2.0》在微觀學社總部圓滿舉辦，來自全國各地的19位企業家，與陳平老師，李剛老師以及微觀的核心高管一起，共同研討了8大行業的商業模式問題。（包括：快印業、農資業、水產業、生鮮業、家政業、眼鏡視光業、快遞業、服裝業）
在此次為期2天的核心圈精品私董會上，每一家企業都有約2.5小時的展示和研討時間，以項目路演——其他企業家發問和建議——導師點評指導——方案改進承諾為流程，最後通過相互之間的研討和打磨，打通五級合夥人的模式問題，為在場企業家的模式發展問題提供可行性思路，同時集眾人智慧，降低決策風險。
正如陳平老師在開場時所說的：“只有從企業家的心智里長出來的精神，才能創造出物質世界。”
微觀的核心圈精品私董會，就是要創造企業家的創造性和能動性。
以下乾貨內容均整理自本次私董會。五級合夥人模式，成為此次私董會的研討重點。
top 1.
未來：作為一個企業的戰略決策，最核心的是對未來行業發展有一個終極的判斷。
C端已殺成紅海，我們的未來在哪裡？
對微觀學社和陳平老師熟悉的學員，經常會聽到陳平老師講到三個重要的商業案例：麥當勞、7-11便利店、海瀾之家。
這三個品牌和我們大家一樣，都做著非常傳統的生意：快餐連鎖、便利店連鎖、服裝連鎖。但是他們卻因為獨特的產業模式設計，而成為了行業裡的佼佼者。核心就在於兩個字：賦能。
麥當勞，7-11，海瀾之家，它們看起來都做著C端的生意，但骨子裡的業務卻是針對B端的。正是基於對B端的模式設計，才使得他們擁有了賦能同行業的能力，成為了一個S，這就是S2B2C的原力。
正像馬化騰說的：C端已經接近尾聲，B端才是未來。
top 2.
7-11:整合B端“夫妻店”的S端平臺
S2B2C，就是從產業到渠道最後到終端。就是由整合了前端供應鏈的大S系統平臺，賦能給同行業很多小B，一起更好地服務海量用戶C。
用案例說明會比較好理解，比如說日本的連鎖零售業冠軍7-11，就是用這種模式實現毛利90%的！
一般人想到便利店，想到的就是裡面的飲料、麵包、薯片、快餐...等等與生活有關的小商品，那便利店自然也就是依靠這些小商品的買賣賺錢的，不論他是什麼樣的便利店，總還是賣貨嘛！
比方說，賣一瓶可樂能有高達90%的毛利嗎？賣一個雨傘能有高達90%的毛利嗎？收入減去成本怎麼也不可能啊？但是，這是一個典型的自營思維。
7-11便利店就不這麼做。
7-11逐漸從一個經營便利店的B端，向賦能商（S）端進化。當7-11不再僅僅自營便利店，而開始做“自營式加盟”模式時，因為有系統和品牌的能力，有很多經營不利的小夫妻店加盟了進來。
溫馨提示
本文關鍵詞 | 企業家 私董會 S2B2C 五級合夥人
字數 | 5790字
建議閱讀時長 | 約7分鐘
導讀：“企業家的創造性和能動性，是企業不可替代的素。千萬不要寄希望於外界的人給你植入一套東西，然後你能把它做出來。只有從企業家的心智里長出來的精神，才能創造出物質世界。微觀的核心圈精品私董會，就是要創造企業家的創造性和能動性。”
——陳平老師
爆品視頻大課，只需1元，幫你提高認知維度，化解人事難題！
2019年7月30日-31日，《微觀核心圈私董會2.0》在微觀學社總部圓滿舉辦，來自全國各地的19位企業家，與陳平老師，李剛老師以及微觀的核心高管一起，共同研討了8大行業的商業模式問題。（包括：快印業、農資業、水產業、生鮮業、家政業、眼鏡視光業、快遞業、服裝業）
在此次為期2天的核心圈精品私董會上，每一家企業都有約2.5小時的展示和研討時間，以項目路演——其他企業家發問和建議——導師點評指導——方案改進承諾為流程，最後通過相互之間的研討和打磨，打通五級合夥人的模式問題，為在場企業家的模式發展問題提供可行性思路，同時集眾人智慧，降低決策風險。
正如陳平老師在開場時所說的：“只有從企業家的心智里長出來的精神，才能創造出物質世界。”
微觀的核心圈精品私董會，就是要創造企業家的創造性和能動性。
以下乾貨內容均整理自本次私董會。五級合夥人模式，成為此次私董會的研討重點。
top 1.
未來：作為一個企業的戰略決策，最核心的是對未來行業發展有一個終極的判斷。
C端已殺成紅海，我們的未來在哪裡？
對微觀學社和陳平老師熟悉的學員，經常會聽到陳平老師講到三個重要的商業案例：麥當勞、7-11便利店、海瀾之家。
這三個品牌和我們大家一樣，都做著非常傳統的生意：快餐連鎖、便利店連鎖、服裝連鎖。但是他們卻因為獨特的產業模式設計，而成為了行業裡的佼佼者。核心就在於兩個字：賦能。
麥當勞，7-11，海瀾之家，它們看起來都做著C端的生意，但骨子裡的業務卻是針對B端的。正是基於對B端的模式設計，才使得他們擁有了賦能同行業的能力，成為了一個S，這就是S2B2C的原力。
正像馬化騰說的：C端已經接近尾聲，B端才是未來。
top 2.
7-11:整合B端“夫妻店”的S端平臺
S2B2C，就是從產業到渠道最後到終端。就是由整合了前端供應鏈的大S系統平臺，賦能給同行業很多小B，一起更好地服務海量用戶C。
用案例說明會比較好理解，比如說日本的連鎖零售業冠軍7-11，就是用這種模式實現毛利90%的！
一般人想到便利店，想到的就是裡面的飲料、麵包、薯片、快餐...等等與生活有關的小商品，那便利店自然也就是依靠這些小商品的買賣賺錢的，不論他是什麼樣的便利店，總還是賣貨嘛！
比方說，賣一瓶可樂能有高達90%的毛利嗎？賣一個雨傘能有高達90%的毛利嗎？收入減去成本怎麼也不可能啊？但是，這是一個典型的自營思維。
7-11便利店就不這麼做。
7-11逐漸從一個經營便利店的B端，向賦能商（S）端進化。當7-11不再僅僅自營便利店，而開始做“自營式加盟”模式時，因為有系統和品牌的能力，有很多經營不利的小夫妻店加盟了進來。
可樂還是夫妻店在賣，薯片還是夫妻店在賣，而7-11做用戶洞察賦能、爆品賦能、供應鏈賦能、物流賦能、品牌賦能、管理賦能等等，就是“教”原來的便利店小老闆，如何經營商品，如何管理物流，如何統計並分析好大數據，如何提高經營坪效……
溫馨提示
本文關鍵詞 | 企業家 私董會 S2B2C 五級合夥人
字數 | 5790字
建議閱讀時長 | 約7分鐘
導讀：“企業家的創造性和能動性，是企業不可替代的素。千萬不要寄希望於外界的人給你植入一套東西，然後你能把它做出來。只有從企業家的心智里長出來的精神，才能創造出物質世界。微觀的核心圈精品私董會，就是要創造企業家的創造性和能動性。”
——陳平老師
爆品視頻大課，只需1元，幫你提高認知維度，化解人事難題！
2019年7月30日-31日，《微觀核心圈私董會2.0》在微觀學社總部圓滿舉辦，來自全國各地的19位企業家，與陳平老師，李剛老師以及微觀的核心高管一起，共同研討了8大行業的商業模式問題。（包括：快印業、農資業、水產業、生鮮業、家政業、眼鏡視光業、快遞業、服裝業）
在此次為期2天的核心圈精品私董會上，每一家企業都有約2.5小時的展示和研討時間，以項目路演——其他企業家發問和建議——導師點評指導——方案改進承諾為流程，最後通過相互之間的研討和打磨，打通五級合夥人的模式問題，為在場企業家的模式發展問題提供可行性思路，同時集眾人智慧，降低決策風險。
正如陳平老師在開場時所說的：“只有從企業家的心智里長出來的精神，才能創造出物質世界。”
微觀的核心圈精品私董會，就是要創造企業家的創造性和能動性。
以下乾貨內容均整理自本次私董會。五級合夥人模式，成為此次私董會的研討重點。
top 1.
未來：作為一個企業的戰略決策，最核心的是對未來行業發展有一個終極的判斷。
C端已殺成紅海，我們的未來在哪裡？
對微觀學社和陳平老師熟悉的學員，經常會聽到陳平老師講到三個重要的商業案例：麥當勞、7-11便利店、海瀾之家。
這三個品牌和我們大家一樣，都做著非常傳統的生意：快餐連鎖、便利店連鎖、服裝連鎖。但是他們卻因為獨特的產業模式設計，而成為了行業裡的佼佼者。核心就在於兩個字：賦能。
麥當勞，7-11，海瀾之家，它們看起來都做著C端的生意，但骨子裡的業務卻是針對B端的。正是基於對B端的模式設計，才使得他們擁有了賦能同行業的能力，成為了一個S，這就是S2B2C的原力。
正像馬化騰說的：C端已經接近尾聲，B端才是未來。
top 2.
7-11:整合B端“夫妻店”的S端平臺
S2B2C，就是從產業到渠道最後到終端。就是由整合了前端供應鏈的大S系統平臺，賦能給同行業很多小B，一起更好地服務海量用戶C。
用案例說明會比較好理解，比如說日本的連鎖零售業冠軍7-11，就是用這種模式實現毛利90%的！
一般人想到便利店，想到的就是裡面的飲料、麵包、薯片、快餐...等等與生活有關的小商品，那便利店自然也就是依靠這些小商品的買賣賺錢的，不論他是什麼樣的便利店，總還是賣貨嘛！
比方說，賣一瓶可樂能有高達90%的毛利嗎？賣一個雨傘能有高達90%的毛利嗎？收入減去成本怎麼也不可能啊？但是，這是一個典型的自營思維。
7-11便利店就不這麼做。
7-11逐漸從一個經營便利店的B端，向賦能商（S）端進化。當7-11不再僅僅自營便利店，而開始做“自營式加盟”模式時，因為有系統和品牌的能力，有很多經營不利的小夫妻店加盟了進來。
可樂還是夫妻店在賣，薯片還是夫妻店在賣，而7-11做用戶洞察賦能、爆品賦能、供應鏈賦能、物流賦能、品牌賦能、管理賦能等等，就是“教”原來的便利店小老闆，如何經營商品，如何管理物流，如何統計並分析好大數據，如何提高經營坪效……
當7-11通過賦能，把一個單店所有的能力和技能做到極致，店主的盈利效力就會遠遠高於其它夫妻店、街邊小店。這時候高出來的那部分利潤，店主和7-11對半分！
看到沒，超出盈利範圍的那部分利潤，7-11分到50%，7-11的真正盈利模式是在這裡。
溫馨提示
本文關鍵詞 | 企業家 私董會 S2B2C 五級合夥人
字數 | 5790字
建議閱讀時長 | 約7分鐘
導讀：“企業家的創造性和能動性，是企業不可替代的素。千萬不要寄希望於外界的人給你植入一套東西，然後你能把它做出來。只有從企業家的心智里長出來的精神，才能創造出物質世界。微觀的核心圈精品私董會，就是要創造企業家的創造性和能動性。”
——陳平老師
爆品視頻大課，只需1元，幫你提高認知維度，化解人事難題！
2019年7月30日-31日，《微觀核心圈私董會2.0》在微觀學社總部圓滿舉辦，來自全國各地的19位企業家，與陳平老師，李剛老師以及微觀的核心高管一起，共同研討了8大行業的商業模式問題。（包括：快印業、農資業、水產業、生鮮業、家政業、眼鏡視光業、快遞業、服裝業）
在此次為期2天的核心圈精品私董會上，每一家企業都有約2.5小時的展示和研討時間，以項目路演——其他企業家發問和建議——導師點評指導——方案改進承諾為流程，最後通過相互之間的研討和打磨，打通五級合夥人的模式問題，為在場企業家的模式發展問題提供可行性思路，同時集眾人智慧，降低決策風險。
正如陳平老師在開場時所說的：“只有從企業家的心智里長出來的精神，才能創造出物質世界。”
微觀的核心圈精品私董會，就是要創造企業家的創造性和能動性。
以下乾貨內容均整理自本次私董會。五級合夥人模式，成為此次私董會的研討重點。
top 1.
未來：作為一個企業的戰略決策，最核心的是對未來行業發展有一個終極的判斷。
C端已殺成紅海，我們的未來在哪裡？
對微觀學社和陳平老師熟悉的學員，經常會聽到陳平老師講到三個重要的商業案例：麥當勞、7-11便利店、海瀾之家。
這三個品牌和我們大家一樣，都做著非常傳統的生意：快餐連鎖、便利店連鎖、服裝連鎖。但是他們卻因為獨特的產業模式設計，而成為了行業裡的佼佼者。核心就在於兩個字：賦能。
麥當勞，7-11，海瀾之家，它們看起來都做著C端的生意，但骨子裡的業務卻是針對B端的。正是基於對B端的模式設計，才使得他們擁有了賦能同行業的能力，成為了一個S，這就是S2B2C的原力。
正像馬化騰說的：C端已經接近尾聲，B端才是未來。
top 2.
7-11:整合B端“夫妻店”的S端平臺
S2B2C，就是從產業到渠道最後到終端。就是由整合了前端供應鏈的大S系統平臺，賦能給同行業很多小B，一起更好地服務海量用戶C。
用案例說明會比較好理解，比如說日本的連鎖零售業冠軍7-11，就是用這種模式實現毛利90%的！
一般人想到便利店，想到的就是裡面的飲料、麵包、薯片、快餐...等等與生活有關的小商品，那便利店自然也就是依靠這些小商品的買賣賺錢的，不論他是什麼樣的便利店，總還是賣貨嘛！
比方說，賣一瓶可樂能有高達90%的毛利嗎？賣一個雨傘能有高達90%的毛利嗎？收入減去成本怎麼也不可能啊？但是，這是一個典型的自營思維。
7-11便利店就不這麼做。
7-11逐漸從一個經營便利店的B端，向賦能商（S）端進化。當7-11不再僅僅自營便利店，而開始做“自營式加盟”模式時，因為有系統和品牌的能力，有很多經營不利的小夫妻店加盟了進來。
可樂還是夫妻店在賣，薯片還是夫妻店在賣，而7-11做用戶洞察賦能、爆品賦能、供應鏈賦能、物流賦能、品牌賦能、管理賦能等等，就是“教”原來的便利店小老闆，如何經營商品，如何管理物流，如何統計並分析好大數據，如何提高經營坪效……
當7-11通過賦能，把一個單店所有的能力和技能做到極致，店主的盈利效力就會遠遠高於其它夫妻店、街邊小店。這時候高出來的那部分利潤，店主和7-11對半分！
看到沒，超出盈利範圍的那部分利潤，7-11分到50%，7-11的真正盈利模式是在這裡。
7-11其實是一個諮詢培訓公司， 它根本就不是開便利店賣貨的，而它的成本也不是那些商品成本，而是培訓諮詢的能力。
正因為有高於經營性收入的品牌加盟以及賦能性收入，才使得7-11這麼一家開“便利店”的公司，擁有90%的毛利。
溫馨提示
本文關鍵詞 | 企業家 私董會 S2B2C 五級合夥人
字數 | 5790字
建議閱讀時長 | 約7分鐘
導讀：“企業家的創造性和能動性，是企業不可替代的素。千萬不要寄希望於外界的人給你植入一套東西，然後你能把它做出來。只有從企業家的心智里長出來的精神，才能創造出物質世界。微觀的核心圈精品私董會，就是要創造企業家的創造性和能動性。”
——陳平老師
爆品視頻大課，只需1元，幫你提高認知維度，化解人事難題！
2019年7月30日-31日，《微觀核心圈私董會2.0》在微觀學社總部圓滿舉辦，來自全國各地的19位企業家，與陳平老師，李剛老師以及微觀的核心高管一起，共同研討了8大行業的商業模式問題。（包括：快印業、農資業、水產業、生鮮業、家政業、眼鏡視光業、快遞業、服裝業）
在此次為期2天的核心圈精品私董會上，每一家企業都有約2.5小時的展示和研討時間，以項目路演——其他企業家發問和建議——導師點評指導——方案改進承諾為流程，最後通過相互之間的研討和打磨，打通五級合夥人的模式問題，為在場企業家的模式發展問題提供可行性思路，同時集眾人智慧，降低決策風險。
正如陳平老師在開場時所說的：“只有從企業家的心智里長出來的精神，才能創造出物質世界。”
微觀的核心圈精品私董會，就是要創造企業家的創造性和能動性。
以下乾貨內容均整理自本次私董會。五級合夥人模式，成為此次私董會的研討重點。
top 1.
未來：作為一個企業的戰略決策，最核心的是對未來行業發展有一個終極的判斷。
C端已殺成紅海，我們的未來在哪裡？
對微觀學社和陳平老師熟悉的學員，經常會聽到陳平老師講到三個重要的商業案例：麥當勞、7-11便利店、海瀾之家。
這三個品牌和我們大家一樣，都做著非常傳統的生意：快餐連鎖、便利店連鎖、服裝連鎖。但是他們卻因為獨特的產業模式設計，而成為了行業裡的佼佼者。核心就在於兩個字：賦能。
麥當勞，7-11，海瀾之家，它們看起來都做著C端的生意，但骨子裡的業務卻是針對B端的。正是基於對B端的模式設計，才使得他們擁有了賦能同行業的能力，成為了一個S，這就是S2B2C的原力。
正像馬化騰說的：C端已經接近尾聲，B端才是未來。
top 2.
7-11:整合B端“夫妻店”的S端平臺
S2B2C，就是從產業到渠道最後到終端。就是由整合了前端供應鏈的大S系統平臺，賦能給同行業很多小B，一起更好地服務海量用戶C。
用案例說明會比較好理解，比如說日本的連鎖零售業冠軍7-11，就是用這種模式實現毛利90%的！
一般人想到便利店，想到的就是裡面的飲料、麵包、薯片、快餐...等等與生活有關的小商品，那便利店自然也就是依靠這些小商品的買賣賺錢的，不論他是什麼樣的便利店，總還是賣貨嘛！
比方說，賣一瓶可樂能有高達90%的毛利嗎？賣一個雨傘能有高達90%的毛利嗎？收入減去成本怎麼也不可能啊？但是，這是一個典型的自營思維。
7-11便利店就不這麼做。
7-11逐漸從一個經營便利店的B端，向賦能商（S）端進化。當7-11不再僅僅自營便利店，而開始做“自營式加盟”模式時，因為有系統和品牌的能力，有很多經營不利的小夫妻店加盟了進來。
可樂還是夫妻店在賣，薯片還是夫妻店在賣，而7-11做用戶洞察賦能、爆品賦能、供應鏈賦能、物流賦能、品牌賦能、管理賦能等等，就是“教”原來的便利店小老闆，如何經營商品，如何管理物流，如何統計並分析好大數據，如何提高經營坪效……
當7-11通過賦能，把一個單店所有的能力和技能做到極致，店主的盈利效力就會遠遠高於其它夫妻店、街邊小店。這時候高出來的那部分利潤，店主和7-11對半分！
看到沒，超出盈利範圍的那部分利潤，7-11分到50%，7-11的真正盈利模式是在這裡。
7-11其實是一個諮詢培訓公司， 它根本就不是開便利店賣貨的，而它的成本也不是那些商品成本，而是培訓諮詢的能力。
正因為有高於經營性收入的品牌加盟以及賦能性收入，才使得7-11這麼一家開“便利店”的公司，擁有90%的毛利。
top 3.模式的快速裂變：五級合夥人模式
7-11便利店在全球的快速裂變，就是通過把那些單店坪效較低的“同行”便利店吸收進來而實現的。
這種關係，就是一種合夥人關係。
這種可以實現模式快速裂變的合夥人關係，就是此次私董會的核心，我們把它稱作：五級合夥人模式。
常見的五級合夥人有：代言合夥人、創客合夥人、事業合夥人、股東合夥人、投資合夥人。
溫馨提示
本文關鍵詞 | 企業家 私董會 S2B2C 五級合夥人
字數 | 5790字
建議閱讀時長 | 約7分鐘
導讀：“企業家的創造性和能動性，是企業不可替代的素。千萬不要寄希望於外界的人給你植入一套東西，然後你能把它做出來。只有從企業家的心智里長出來的精神，才能創造出物質世界。微觀的核心圈精品私董會，就是要創造企業家的創造性和能動性。”
——陳平老師
爆品視頻大課，只需1元，幫你提高認知維度，化解人事難題！
2019年7月30日-31日，《微觀核心圈私董會2.0》在微觀學社總部圓滿舉辦，來自全國各地的19位企業家，與陳平老師，李剛老師以及微觀的核心高管一起，共同研討了8大行業的商業模式問題。（包括：快印業、農資業、水產業、生鮮業、家政業、眼鏡視光業、快遞業、服裝業）
在此次為期2天的核心圈精品私董會上，每一家企業都有約2.5小時的展示和研討時間，以項目路演——其他企業家發問和建議——導師點評指導——方案改進承諾為流程，最後通過相互之間的研討和打磨，打通五級合夥人的模式問題，為在場企業家的模式發展問題提供可行性思路，同時集眾人智慧，降低決策風險。
正如陳平老師在開場時所說的：“只有從企業家的心智里長出來的精神，才能創造出物質世界。”
微觀的核心圈精品私董會，就是要創造企業家的創造性和能動性。
以下乾貨內容均整理自本次私董會。五級合夥人模式，成為此次私董會的研討重點。
top 1.
未來：作為一個企業的戰略決策，最核心的是對未來行業發展有一個終極的判斷。
C端已殺成紅海，我們的未來在哪裡？
對微觀學社和陳平老師熟悉的學員，經常會聽到陳平老師講到三個重要的商業案例：麥當勞、7-11便利店、海瀾之家。
這三個品牌和我們大家一樣，都做著非常傳統的生意：快餐連鎖、便利店連鎖、服裝連鎖。但是他們卻因為獨特的產業模式設計，而成為了行業裡的佼佼者。核心就在於兩個字：賦能。
麥當勞，7-11，海瀾之家，它們看起來都做著C端的生意，但骨子裡的業務卻是針對B端的。正是基於對B端的模式設計，才使得他們擁有了賦能同行業的能力，成為了一個S，這就是S2B2C的原力。
正像馬化騰說的：C端已經接近尾聲，B端才是未來。
top 2.
7-11:整合B端“夫妻店”的S端平臺
S2B2C，就是從產業到渠道最後到終端。就是由整合了前端供應鏈的大S系統平臺，賦能給同行業很多小B，一起更好地服務海量用戶C。
用案例說明會比較好理解，比如說日本的連鎖零售業冠軍7-11，就是用這種模式實現毛利90%的！
一般人想到便利店，想到的就是裡面的飲料、麵包、薯片、快餐...等等與生活有關的小商品，那便利店自然也就是依靠這些小商品的買賣賺錢的，不論他是什麼樣的便利店，總還是賣貨嘛！
比方說，賣一瓶可樂能有高達90%的毛利嗎？賣一個雨傘能有高達90%的毛利嗎？收入減去成本怎麼也不可能啊？但是，這是一個典型的自營思維。
7-11便利店就不這麼做。
7-11逐漸從一個經營便利店的B端，向賦能商（S）端進化。當7-11不再僅僅自營便利店，而開始做“自營式加盟”模式時，因為有系統和品牌的能力，有很多經營不利的小夫妻店加盟了進來。
可樂還是夫妻店在賣，薯片還是夫妻店在賣，而7-11做用戶洞察賦能、爆品賦能、供應鏈賦能、物流賦能、品牌賦能、管理賦能等等，就是“教”原來的便利店小老闆，如何經營商品，如何管理物流，如何統計並分析好大數據，如何提高經營坪效……
當7-11通過賦能，把一個單店所有的能力和技能做到極致，店主的盈利效力就會遠遠高於其它夫妻店、街邊小店。這時候高出來的那部分利潤，店主和7-11對半分！
看到沒，超出盈利範圍的那部分利潤，7-11分到50%，7-11的真正盈利模式是在這裡。
7-11其實是一個諮詢培訓公司， 它根本就不是開便利店賣貨的，而它的成本也不是那些商品成本，而是培訓諮詢的能力。
正因為有高於經營性收入的品牌加盟以及賦能性收入，才使得7-11這麼一家開“便利店”的公司，擁有90%的毛利。
top 3.模式的快速裂變：五級合夥人模式
7-11便利店在全球的快速裂變，就是通過把那些單店坪效較低的“同行”便利店吸收進來而實現的。
這種關係，就是一種合夥人關係。
這種可以實現模式快速裂變的合夥人關係，就是此次私董會的核心，我們把它稱作：五級合夥人模式。
常見的五級合夥人有：代言合夥人、創客合夥人、事業合夥人、股東合夥人、投資合夥人。
代言合夥人指的是讓用戶既是消費者又是代理商。比如中國的拼多多，現在已是300多億美金的上市公司，它背後的邏輯就是把消費者變成代言人，並且設計一種機制，讓消費者有動力去幫它做分銷，裂變更多的用戶，同時他也可以從中間獲取好處，那麼企業就可以坐擁一大批消費商，更大程度的實現盈利和裂變 。
創客合夥人建立在代言合夥人之上，更加為了跟用戶保持更高的粘性和互動，也用一種更深的合夥關係加以鎖定，企業可以在代言合夥人裡面，用一些條件選出一些用戶做企業的創客合夥人。與代言合夥人不同的是，創客合夥人擁有更高的合夥權益。比如：折扣、返點等。
事業合夥人就是比創客合夥人更緊密的一種關係存在。所謂事業，就是達成一種事業共同體的關係，比如：某某城市事業合夥人。這種關係意味著更大的資金投資，當然，也會獲得平臺公司更多的利益賦能，主要提現在幾個包上：產品包、返利包、賦能包還有股權包上。
注意：前兩個合夥關係，代言合夥人和創客合夥人，只享受較淺的利益回報，而只有到達事業合夥人的關係時，才有可能享有上級公司的股權收益。這對於事業合夥人來說，是巨大的利益刺激。
股東合夥人指的是在發展線下門店的時候，為了擺脫重資產的負擔，向社會眾籌資金，每位參與眾籌的人都是門店的微股東並且還可以獲得門店對應的股權和一定返利。
投資合夥人就是當你公司上市之前，獲得的社會上的投資，純投錢，被投資的公司按照一定的持股比例，為投資合夥人按期分錢。
溫馨提示
本文關鍵詞 | 企業家 私董會 S2B2C 五級合夥人
字數 | 5790字
建議閱讀時長 | 約7分鐘
導讀：“企業家的創造性和能動性，是企業不可替代的素。千萬不要寄希望於外界的人給你植入一套東西，然後你能把它做出來。只有從企業家的心智里長出來的精神，才能創造出物質世界。微觀的核心圈精品私董會，就是要創造企業家的創造性和能動性。”
——陳平老師
爆品視頻大課，只需1元，幫你提高認知維度，化解人事難題！
2019年7月30日-31日，《微觀核心圈私董會2.0》在微觀學社總部圓滿舉辦，來自全國各地的19位企業家，與陳平老師，李剛老師以及微觀的核心高管一起，共同研討了8大行業的商業模式問題。（包括：快印業、農資業、水產業、生鮮業、家政業、眼鏡視光業、快遞業、服裝業）
在此次為期2天的核心圈精品私董會上，每一家企業都有約2.5小時的展示和研討時間，以項目路演——其他企業家發問和建議——導師點評指導——方案改進承諾為流程，最後通過相互之間的研討和打磨，打通五級合夥人的模式問題，為在場企業家的模式發展問題提供可行性思路，同時集眾人智慧，降低決策風險。
正如陳平老師在開場時所說的：“只有從企業家的心智里長出來的精神，才能創造出物質世界。”
微觀的核心圈精品私董會，就是要創造企業家的創造性和能動性。
以下乾貨內容均整理自本次私董會。五級合夥人模式，成為此次私董會的研討重點。
top 1.
未來：作為一個企業的戰略決策，最核心的是對未來行業發展有一個終極的判斷。
C端已殺成紅海，我們的未來在哪裡？
對微觀學社和陳平老師熟悉的學員，經常會聽到陳平老師講到三個重要的商業案例：麥當勞、7-11便利店、海瀾之家。
這三個品牌和我們大家一樣，都做著非常傳統的生意：快餐連鎖、便利店連鎖、服裝連鎖。但是他們卻因為獨特的產業模式設計，而成為了行業裡的佼佼者。核心就在於兩個字：賦能。
麥當勞，7-11，海瀾之家，它們看起來都做著C端的生意，但骨子裡的業務卻是針對B端的。正是基於對B端的模式設計，才使得他們擁有了賦能同行業的能力，成為了一個S，這就是S2B2C的原力。
正像馬化騰說的：C端已經接近尾聲，B端才是未來。
top 2.
7-11:整合B端“夫妻店”的S端平臺
S2B2C，就是從產業到渠道最後到終端。就是由整合了前端供應鏈的大S系統平臺，賦能給同行業很多小B，一起更好地服務海量用戶C。
用案例說明會比較好理解，比如說日本的連鎖零售業冠軍7-11，就是用這種模式實現毛利90%的！
一般人想到便利店，想到的就是裡面的飲料、麵包、薯片、快餐...等等與生活有關的小商品，那便利店自然也就是依靠這些小商品的買賣賺錢的，不論他是什麼樣的便利店，總還是賣貨嘛！
比方說，賣一瓶可樂能有高達90%的毛利嗎？賣一個雨傘能有高達90%的毛利嗎？收入減去成本怎麼也不可能啊？但是，這是一個典型的自營思維。
7-11便利店就不這麼做。
7-11逐漸從一個經營便利店的B端，向賦能商（S）端進化。當7-11不再僅僅自營便利店，而開始做“自營式加盟”模式時，因為有系統和品牌的能力，有很多經營不利的小夫妻店加盟了進來。
可樂還是夫妻店在賣，薯片還是夫妻店在賣，而7-11做用戶洞察賦能、爆品賦能、供應鏈賦能、物流賦能、品牌賦能、管理賦能等等，就是“教”原來的便利店小老闆，如何經營商品，如何管理物流，如何統計並分析好大數據，如何提高經營坪效……
當7-11通過賦能，把一個單店所有的能力和技能做到極致，店主的盈利效力就會遠遠高於其它夫妻店、街邊小店。這時候高出來的那部分利潤，店主和7-11對半分！
看到沒，超出盈利範圍的那部分利潤，7-11分到50%，7-11的真正盈利模式是在這裡。
7-11其實是一個諮詢培訓公司， 它根本就不是開便利店賣貨的，而它的成本也不是那些商品成本，而是培訓諮詢的能力。
正因為有高於經營性收入的品牌加盟以及賦能性收入，才使得7-11這麼一家開“便利店”的公司，擁有90%的毛利。
top 3.模式的快速裂變：五級合夥人模式
7-11便利店在全球的快速裂變，就是通過把那些單店坪效較低的“同行”便利店吸收進來而實現的。
這種關係，就是一種合夥人關係。
這種可以實現模式快速裂變的合夥人關係，就是此次私董會的核心，我們把它稱作：五級合夥人模式。
常見的五級合夥人有：代言合夥人、創客合夥人、事業合夥人、股東合夥人、投資合夥人。
代言合夥人指的是讓用戶既是消費者又是代理商。比如中國的拼多多，現在已是300多億美金的上市公司，它背後的邏輯就是把消費者變成代言人，並且設計一種機制，讓消費者有動力去幫它做分銷，裂變更多的用戶，同時他也可以從中間獲取好處，那麼企業就可以坐擁一大批消費商，更大程度的實現盈利和裂變 。
創客合夥人建立在代言合夥人之上，更加為了跟用戶保持更高的粘性和互動，也用一種更深的合夥關係加以鎖定，企業可以在代言合夥人裡面，用一些條件選出一些用戶做企業的創客合夥人。與代言合夥人不同的是，創客合夥人擁有更高的合夥權益。比如：折扣、返點等。
事業合夥人就是比創客合夥人更緊密的一種關係存在。所謂事業，就是達成一種事業共同體的關係，比如：某某城市事業合夥人。這種關係意味著更大的資金投資，當然，也會獲得平臺公司更多的利益賦能，主要提現在幾個包上：產品包、返利包、賦能包還有股權包上。
注意：前兩個合夥關係，代言合夥人和創客合夥人，只享受較淺的利益回報，而只有到達事業合夥人的關係時，才有可能享有上級公司的股權收益。這對於事業合夥人來說，是巨大的利益刺激。
股東合夥人指的是在發展線下門店的時候，為了擺脫重資產的負擔，向社會眾籌資金，每位參與眾籌的人都是門店的微股東並且還可以獲得門店對應的股權和一定返利。
投資合夥人就是當你公司上市之前，獲得的社會上的投資，純投錢，被投資的公司按照一定的持股比例，為投資合夥人按期分錢。
top 4.如何制定你企業的五級合夥人？
私董會現場，陳平老師針對到場的13家企業的10個行業案例，都詳細地指導了五級合夥人模式，下面以一個服裝行業為例，看看到底如何建立適合本企業的五級合夥人！（下述案例的產品和相關財務數字均為虛構，請不要硬套方案。）
首先是代言合夥人，比如：顧客花169塊買一條裙子，就可以加入A公司的專屬粉絲社群，當A公司組織線下活動的時候，你就可以穿著你買的裙子來免費參加，同時也可以帶朋友一起來。如果你帶來的朋友在這裡也買了一件連衣裙，就立馬給你返利這條裙子價格的15%，於是你就榮獲一級代理商的資格。
同樣的方式，如果你的朋友也拉了別人來買裙子，那你朋友也可以享受返利5%，他就是二級代理商（注意：只限做到二級），這就是代言合夥人。
溫馨提示
本文關鍵詞 | 企業家 私董會 S2B2C 五級合夥人
字數 | 5790字
建議閱讀時長 | 約7分鐘
導讀：“企業家的創造性和能動性，是企業不可替代的素。千萬不要寄希望於外界的人給你植入一套東西，然後你能把它做出來。只有從企業家的心智里長出來的精神，才能創造出物質世界。微觀的核心圈精品私董會，就是要創造企業家的創造性和能動性。”
——陳平老師
爆品視頻大課，只需1元，幫你提高認知維度，化解人事難題！
2019年7月30日-31日，《微觀核心圈私董會2.0》在微觀學社總部圓滿舉辦，來自全國各地的19位企業家，與陳平老師，李剛老師以及微觀的核心高管一起，共同研討了8大行業的商業模式問題。（包括：快印業、農資業、水產業、生鮮業、家政業、眼鏡視光業、快遞業、服裝業）
在此次為期2天的核心圈精品私董會上，每一家企業都有約2.5小時的展示和研討時間，以項目路演——其他企業家發問和建議——導師點評指導——方案改進承諾為流程，最後通過相互之間的研討和打磨，打通五級合夥人的模式問題，為在場企業家的模式發展問題提供可行性思路，同時集眾人智慧，降低決策風險。
正如陳平老師在開場時所說的：“只有從企業家的心智里長出來的精神，才能創造出物質世界。”
微觀的核心圈精品私董會，就是要創造企業家的創造性和能動性。
以下乾貨內容均整理自本次私董會。五級合夥人模式，成為此次私董會的研討重點。
top 1.
未來：作為一個企業的戰略決策，最核心的是對未來行業發展有一個終極的判斷。
C端已殺成紅海，我們的未來在哪裡？
對微觀學社和陳平老師熟悉的學員，經常會聽到陳平老師講到三個重要的商業案例：麥當勞、7-11便利店、海瀾之家。
這三個品牌和我們大家一樣，都做著非常傳統的生意：快餐連鎖、便利店連鎖、服裝連鎖。但是他們卻因為獨特的產業模式設計，而成為了行業裡的佼佼者。核心就在於兩個字：賦能。
麥當勞，7-11，海瀾之家，它們看起來都做著C端的生意，但骨子裡的業務卻是針對B端的。正是基於對B端的模式設計，才使得他們擁有了賦能同行業的能力，成為了一個S，這就是S2B2C的原力。
正像馬化騰說的：C端已經接近尾聲，B端才是未來。
top 2.
7-11:整合B端“夫妻店”的S端平臺
S2B2C，就是從產業到渠道最後到終端。就是由整合了前端供應鏈的大S系統平臺，賦能給同行業很多小B，一起更好地服務海量用戶C。
用案例說明會比較好理解，比如說日本的連鎖零售業冠軍7-11，就是用這種模式實現毛利90%的！
一般人想到便利店，想到的就是裡面的飲料、麵包、薯片、快餐...等等與生活有關的小商品，那便利店自然也就是依靠這些小商品的買賣賺錢的，不論他是什麼樣的便利店，總還是賣貨嘛！
比方說，賣一瓶可樂能有高達90%的毛利嗎？賣一個雨傘能有高達90%的毛利嗎？收入減去成本怎麼也不可能啊？但是，這是一個典型的自營思維。
7-11便利店就不這麼做。
7-11逐漸從一個經營便利店的B端，向賦能商（S）端進化。當7-11不再僅僅自營便利店，而開始做“自營式加盟”模式時，因為有系統和品牌的能力，有很多經營不利的小夫妻店加盟了進來。
可樂還是夫妻店在賣，薯片還是夫妻店在賣，而7-11做用戶洞察賦能、爆品賦能、供應鏈賦能、物流賦能、品牌賦能、管理賦能等等，就是“教”原來的便利店小老闆，如何經營商品，如何管理物流，如何統計並分析好大數據，如何提高經營坪效……
當7-11通過賦能，把一個單店所有的能力和技能做到極致，店主的盈利效力就會遠遠高於其它夫妻店、街邊小店。這時候高出來的那部分利潤，店主和7-11對半分！
看到沒，超出盈利範圍的那部分利潤，7-11分到50%，7-11的真正盈利模式是在這裡。
7-11其實是一個諮詢培訓公司， 它根本就不是開便利店賣貨的，而它的成本也不是那些商品成本，而是培訓諮詢的能力。
正因為有高於經營性收入的品牌加盟以及賦能性收入，才使得7-11這麼一家開“便利店”的公司，擁有90%的毛利。
top 3.模式的快速裂變：五級合夥人模式
7-11便利店在全球的快速裂變，就是通過把那些單店坪效較低的“同行”便利店吸收進來而實現的。
這種關係，就是一種合夥人關係。
這種可以實現模式快速裂變的合夥人關係，就是此次私董會的核心，我們把它稱作：五級合夥人模式。
常見的五級合夥人有：代言合夥人、創客合夥人、事業合夥人、股東合夥人、投資合夥人。
代言合夥人指的是讓用戶既是消費者又是代理商。比如中國的拼多多，現在已是300多億美金的上市公司，它背後的邏輯就是把消費者變成代言人，並且設計一種機制，讓消費者有動力去幫它做分銷，裂變更多的用戶，同時他也可以從中間獲取好處，那麼企業就可以坐擁一大批消費商，更大程度的實現盈利和裂變 。
創客合夥人建立在代言合夥人之上，更加為了跟用戶保持更高的粘性和互動，也用一種更深的合夥關係加以鎖定，企業可以在代言合夥人裡面，用一些條件選出一些用戶做企業的創客合夥人。與代言合夥人不同的是，創客合夥人擁有更高的合夥權益。比如：折扣、返點等。
事業合夥人就是比創客合夥人更緊密的一種關係存在。所謂事業，就是達成一種事業共同體的關係，比如：某某城市事業合夥人。這種關係意味著更大的資金投資，當然，也會獲得平臺公司更多的利益賦能，主要提現在幾個包上：產品包、返利包、賦能包還有股權包上。
注意：前兩個合夥關係，代言合夥人和創客合夥人，只享受較淺的利益回報，而只有到達事業合夥人的關係時，才有可能享有上級公司的股權收益。這對於事業合夥人來說，是巨大的利益刺激。
股東合夥人指的是在發展線下門店的時候，為了擺脫重資產的負擔，向社會眾籌資金，每位參與眾籌的人都是門店的微股東並且還可以獲得門店對應的股權和一定返利。
投資合夥人就是當你公司上市之前，獲得的社會上的投資，純投錢，被投資的公司按照一定的持股比例，為投資合夥人按期分錢。
top 4.如何制定你企業的五級合夥人？
私董會現場，陳平老師針對到場的13家企業的10個行業案例，都詳細地指導了五級合夥人模式，下面以一個服裝行業為例，看看到底如何建立適合本企業的五級合夥人！（下述案例的產品和相關財務數字均為虛構，請不要硬套方案。）
首先是代言合夥人，比如：顧客花169塊買一條裙子，就可以加入A公司的專屬粉絲社群，當A公司組織線下活動的時候，你就可以穿著你買的裙子來免費參加，同時也可以帶朋友一起來。如果你帶來的朋友在這裡也買了一件連衣裙，就立馬給你返利這條裙子價格的15%，於是你就榮獲一級代理商的資格。
同樣的方式，如果你的朋友也拉了別人來買裙子，那你朋友也可以享受返利5%，他就是二級代理商（注意：只限做到二級），這就是代言合夥人。
接下來，就要從代言合夥人裡面去升級創客合夥人了。
當代言合夥人享受到公司的返利之後，如果想獲得更大的利益，就需要交5000塊錢的會員費，升級成為創客合夥人。
這個時候，他可以享受更高的返利機制，比如創客級別的合夥人發展完成了公司定的目標粉絲數、或者銷售量，就可以享受返利30%，除此之外，還可以拿到其他產品的返利，而這些在代言合夥人裡面都是沒有的。
為了達到裂變目標，創客合夥人在公司可以獲得專業的培訓，在營銷和服務能力上更上一層樓，從而可以高效地完成規定的業績，如果他們保質保量的完成了業績，那麼公司就會給他發獎金，很有可能花了5000塊的會員費，公司以獎金的形式返還給他了。
溫馨提示
本文關鍵詞 | 企業家 私董會 S2B2C 五級合夥人
字數 | 5790字
建議閱讀時長 | 約7分鐘
導讀：“企業家的創造性和能動性，是企業不可替代的素。千萬不要寄希望於外界的人給你植入一套東西，然後你能把它做出來。只有從企業家的心智里長出來的精神，才能創造出物質世界。微觀的核心圈精品私董會，就是要創造企業家的創造性和能動性。”
——陳平老師
爆品視頻大課，只需1元，幫你提高認知維度，化解人事難題！
2019年7月30日-31日，《微觀核心圈私董會2.0》在微觀學社總部圓滿舉辦，來自全國各地的19位企業家，與陳平老師，李剛老師以及微觀的核心高管一起，共同研討了8大行業的商業模式問題。（包括：快印業、農資業、水產業、生鮮業、家政業、眼鏡視光業、快遞業、服裝業）
在此次為期2天的核心圈精品私董會上，每一家企業都有約2.5小時的展示和研討時間，以項目路演——其他企業家發問和建議——導師點評指導——方案改進承諾為流程，最後通過相互之間的研討和打磨，打通五級合夥人的模式問題，為在場企業家的模式發展問題提供可行性思路，同時集眾人智慧，降低決策風險。
正如陳平老師在開場時所說的：“只有從企業家的心智里長出來的精神，才能創造出物質世界。”
微觀的核心圈精品私董會，就是要創造企業家的創造性和能動性。
以下乾貨內容均整理自本次私董會。五級合夥人模式，成為此次私董會的研討重點。
top 1.
未來：作為一個企業的戰略決策，最核心的是對未來行業發展有一個終極的判斷。
C端已殺成紅海，我們的未來在哪裡？
對微觀學社和陳平老師熟悉的學員，經常會聽到陳平老師講到三個重要的商業案例：麥當勞、7-11便利店、海瀾之家。
這三個品牌和我們大家一樣，都做著非常傳統的生意：快餐連鎖、便利店連鎖、服裝連鎖。但是他們卻因為獨特的產業模式設計，而成為了行業裡的佼佼者。核心就在於兩個字：賦能。
麥當勞，7-11，海瀾之家，它們看起來都做著C端的生意，但骨子裡的業務卻是針對B端的。正是基於對B端的模式設計，才使得他們擁有了賦能同行業的能力，成為了一個S，這就是S2B2C的原力。
正像馬化騰說的：C端已經接近尾聲，B端才是未來。
top 2.
7-11:整合B端“夫妻店”的S端平臺
S2B2C，就是從產業到渠道最後到終端。就是由整合了前端供應鏈的大S系統平臺，賦能給同行業很多小B，一起更好地服務海量用戶C。
用案例說明會比較好理解，比如說日本的連鎖零售業冠軍7-11，就是用這種模式實現毛利90%的！
一般人想到便利店，想到的就是裡面的飲料、麵包、薯片、快餐...等等與生活有關的小商品，那便利店自然也就是依靠這些小商品的買賣賺錢的，不論他是什麼樣的便利店，總還是賣貨嘛！
比方說，賣一瓶可樂能有高達90%的毛利嗎？賣一個雨傘能有高達90%的毛利嗎？收入減去成本怎麼也不可能啊？但是，這是一個典型的自營思維。
7-11便利店就不這麼做。
7-11逐漸從一個經營便利店的B端，向賦能商（S）端進化。當7-11不再僅僅自營便利店，而開始做“自營式加盟”模式時，因為有系統和品牌的能力，有很多經營不利的小夫妻店加盟了進來。
可樂還是夫妻店在賣，薯片還是夫妻店在賣，而7-11做用戶洞察賦能、爆品賦能、供應鏈賦能、物流賦能、品牌賦能、管理賦能等等，就是“教”原來的便利店小老闆，如何經營商品，如何管理物流，如何統計並分析好大數據，如何提高經營坪效……
當7-11通過賦能，把一個單店所有的能力和技能做到極致，店主的盈利效力就會遠遠高於其它夫妻店、街邊小店。這時候高出來的那部分利潤，店主和7-11對半分！
看到沒，超出盈利範圍的那部分利潤，7-11分到50%，7-11的真正盈利模式是在這裡。
7-11其實是一個諮詢培訓公司， 它根本就不是開便利店賣貨的，而它的成本也不是那些商品成本，而是培訓諮詢的能力。
正因為有高於經營性收入的品牌加盟以及賦能性收入，才使得7-11這麼一家開“便利店”的公司，擁有90%的毛利。
top 3.模式的快速裂變：五級合夥人模式
7-11便利店在全球的快速裂變，就是通過把那些單店坪效較低的“同行”便利店吸收進來而實現的。
這種關係，就是一種合夥人關係。
這種可以實現模式快速裂變的合夥人關係，就是此次私董會的核心，我們把它稱作：五級合夥人模式。
常見的五級合夥人有：代言合夥人、創客合夥人、事業合夥人、股東合夥人、投資合夥人。
代言合夥人指的是讓用戶既是消費者又是代理商。比如中國的拼多多，現在已是300多億美金的上市公司，它背後的邏輯就是把消費者變成代言人，並且設計一種機制，讓消費者有動力去幫它做分銷，裂變更多的用戶，同時他也可以從中間獲取好處，那麼企業就可以坐擁一大批消費商，更大程度的實現盈利和裂變 。
創客合夥人建立在代言合夥人之上，更加為了跟用戶保持更高的粘性和互動，也用一種更深的合夥關係加以鎖定，企業可以在代言合夥人裡面，用一些條件選出一些用戶做企業的創客合夥人。與代言合夥人不同的是，創客合夥人擁有更高的合夥權益。比如：折扣、返點等。
事業合夥人就是比創客合夥人更緊密的一種關係存在。所謂事業，就是達成一種事業共同體的關係，比如：某某城市事業合夥人。這種關係意味著更大的資金投資，當然，也會獲得平臺公司更多的利益賦能，主要提現在幾個包上：產品包、返利包、賦能包還有股權包上。
注意：前兩個合夥關係，代言合夥人和創客合夥人，只享受較淺的利益回報，而只有到達事業合夥人的關係時，才有可能享有上級公司的股權收益。這對於事業合夥人來說，是巨大的利益刺激。
股東合夥人指的是在發展線下門店的時候，為了擺脫重資產的負擔，向社會眾籌資金，每位參與眾籌的人都是門店的微股東並且還可以獲得門店對應的股權和一定返利。
投資合夥人就是當你公司上市之前，獲得的社會上的投資，純投錢，被投資的公司按照一定的持股比例，為投資合夥人按期分錢。
top 4.如何制定你企業的五級合夥人？
私董會現場，陳平老師針對到場的13家企業的10個行業案例，都詳細地指導了五級合夥人模式，下面以一個服裝行業為例，看看到底如何建立適合本企業的五級合夥人！（下述案例的產品和相關財務數字均為虛構，請不要硬套方案。）
首先是代言合夥人，比如：顧客花169塊買一條裙子，就可以加入A公司的專屬粉絲社群，當A公司組織線下活動的時候，你就可以穿著你買的裙子來免費參加，同時也可以帶朋友一起來。如果你帶來的朋友在這裡也買了一件連衣裙，就立馬給你返利這條裙子價格的15%，於是你就榮獲一級代理商的資格。
同樣的方式，如果你的朋友也拉了別人來買裙子，那你朋友也可以享受返利5%，他就是二級代理商（注意：只限做到二級），這就是代言合夥人。
接下來，就要從代言合夥人裡面去升級創客合夥人了。
當代言合夥人享受到公司的返利之後，如果想獲得更大的利益，就需要交5000塊錢的會員費，升級成為創客合夥人。
這個時候，他可以享受更高的返利機制，比如創客級別的合夥人發展完成了公司定的目標粉絲數、或者銷售量，就可以享受返利30%，除此之外，還可以拿到其他產品的返利，而這些在代言合夥人裡面都是沒有的。
為了達到裂變目標，創客合夥人在公司可以獲得專業的培訓，在營銷和服務能力上更上一層樓，從而可以高效地完成規定的業績，如果他們保質保量的完成了業績，那麼公司就會給他發獎金，很有可能花了5000塊的會員費，公司以獎金的形式返還給他了。
其實在兩級合夥人的沉澱過程中，A公司已經形成了自己的一套經營管理系統，這個時候，當外面的合夥人想加盟的時候，A公司就可以操作事業合夥人了。
A公司就可以設計這樣的一套體系：加盟合夥人給A公司交30萬，就擁有一個A公司的線下門店，成為它的事業合夥人。
事業合夥人可以享受更高一級的待遇，首先，他的返利將比前面的合夥人都高，比如公司前端產品的業績上返利可以高達45%，後端的產品的返利可以拿到20%。
其次，事業合夥人的門店不用擔心引流問題，因為A公司有一套全面的運營系統，完全可以賦能給他的門店，幫他打通線上線上渠道，讓他的收益既有來自於他的門店的線下收入，還有捆綁的線上收入。所以這就是公司事業合夥人獨有的吸引力和競爭力。
這就是：賦能。
對於事業合夥人來說，最重要的是：企業可以快速的收回對這個門店的重投資，實現輕資產，從而接著可以拿著收回的30萬再去開第二個店，以此循環。同時公司又擁有一幫粉絲，可以去做業績的裂變，所以門店就能在互聯網的大環境下生生不息。
溫馨提示
本文關鍵詞 | 企業家 私董會 S2B2C 五級合夥人
字數 | 5790字
建議閱讀時長 | 約7分鐘
導讀：“企業家的創造性和能動性，是企業不可替代的素。千萬不要寄希望於外界的人給你植入一套東西，然後你能把它做出來。只有從企業家的心智里長出來的精神，才能創造出物質世界。微觀的核心圈精品私董會，就是要創造企業家的創造性和能動性。”
——陳平老師
爆品視頻大課，只需1元，幫你提高認知維度，化解人事難題！
2019年7月30日-31日，《微觀核心圈私董會2.0》在微觀學社總部圓滿舉辦，來自全國各地的19位企業家，與陳平老師，李剛老師以及微觀的核心高管一起，共同研討了8大行業的商業模式問題。（包括：快印業、農資業、水產業、生鮮業、家政業、眼鏡視光業、快遞業、服裝業）
在此次為期2天的核心圈精品私董會上，每一家企業都有約2.5小時的展示和研討時間，以項目路演——其他企業家發問和建議——導師點評指導——方案改進承諾為流程，最後通過相互之間的研討和打磨，打通五級合夥人的模式問題，為在場企業家的模式發展問題提供可行性思路，同時集眾人智慧，降低決策風險。
正如陳平老師在開場時所說的：“只有從企業家的心智里長出來的精神，才能創造出物質世界。”
微觀的核心圈精品私董會，就是要創造企業家的創造性和能動性。
以下乾貨內容均整理自本次私董會。五級合夥人模式，成為此次私董會的研討重點。
top 1.
未來：作為一個企業的戰略決策，最核心的是對未來行業發展有一個終極的判斷。
C端已殺成紅海，我們的未來在哪裡？
對微觀學社和陳平老師熟悉的學員，經常會聽到陳平老師講到三個重要的商業案例：麥當勞、7-11便利店、海瀾之家。
這三個品牌和我們大家一樣，都做著非常傳統的生意：快餐連鎖、便利店連鎖、服裝連鎖。但是他們卻因為獨特的產業模式設計，而成為了行業裡的佼佼者。核心就在於兩個字：賦能。
麥當勞，7-11，海瀾之家，它們看起來都做著C端的生意，但骨子裡的業務卻是針對B端的。正是基於對B端的模式設計，才使得他們擁有了賦能同行業的能力，成為了一個S，這就是S2B2C的原力。
正像馬化騰說的：C端已經接近尾聲，B端才是未來。
top 2.
7-11:整合B端“夫妻店”的S端平臺
S2B2C，就是從產業到渠道最後到終端。就是由整合了前端供應鏈的大S系統平臺，賦能給同行業很多小B，一起更好地服務海量用戶C。
用案例說明會比較好理解，比如說日本的連鎖零售業冠軍7-11，就是用這種模式實現毛利90%的！
一般人想到便利店，想到的就是裡面的飲料、麵包、薯片、快餐...等等與生活有關的小商品，那便利店自然也就是依靠這些小商品的買賣賺錢的，不論他是什麼樣的便利店，總還是賣貨嘛！
比方說，賣一瓶可樂能有高達90%的毛利嗎？賣一個雨傘能有高達90%的毛利嗎？收入減去成本怎麼也不可能啊？但是，這是一個典型的自營思維。
7-11便利店就不這麼做。
7-11逐漸從一個經營便利店的B端，向賦能商（S）端進化。當7-11不再僅僅自營便利店，而開始做“自營式加盟”模式時，因為有系統和品牌的能力，有很多經營不利的小夫妻店加盟了進來。
可樂還是夫妻店在賣，薯片還是夫妻店在賣，而7-11做用戶洞察賦能、爆品賦能、供應鏈賦能、物流賦能、品牌賦能、管理賦能等等，就是“教”原來的便利店小老闆，如何經營商品，如何管理物流，如何統計並分析好大數據，如何提高經營坪效……
當7-11通過賦能，把一個單店所有的能力和技能做到極致，店主的盈利效力就會遠遠高於其它夫妻店、街邊小店。這時候高出來的那部分利潤，店主和7-11對半分！
看到沒，超出盈利範圍的那部分利潤，7-11分到50%，7-11的真正盈利模式是在這裡。
7-11其實是一個諮詢培訓公司， 它根本就不是開便利店賣貨的，而它的成本也不是那些商品成本，而是培訓諮詢的能力。
正因為有高於經營性收入的品牌加盟以及賦能性收入，才使得7-11這麼一家開“便利店”的公司，擁有90%的毛利。
top 3.模式的快速裂變：五級合夥人模式
7-11便利店在全球的快速裂變，就是通過把那些單店坪效較低的“同行”便利店吸收進來而實現的。
這種關係，就是一種合夥人關係。
這種可以實現模式快速裂變的合夥人關係，就是此次私董會的核心，我們把它稱作：五級合夥人模式。
常見的五級合夥人有：代言合夥人、創客合夥人、事業合夥人、股東合夥人、投資合夥人。
代言合夥人指的是讓用戶既是消費者又是代理商。比如中國的拼多多，現在已是300多億美金的上市公司，它背後的邏輯就是把消費者變成代言人，並且設計一種機制，讓消費者有動力去幫它做分銷，裂變更多的用戶，同時他也可以從中間獲取好處，那麼企業就可以坐擁一大批消費商，更大程度的實現盈利和裂變 。
創客合夥人建立在代言合夥人之上，更加為了跟用戶保持更高的粘性和互動，也用一種更深的合夥關係加以鎖定，企業可以在代言合夥人裡面，用一些條件選出一些用戶做企業的創客合夥人。與代言合夥人不同的是，創客合夥人擁有更高的合夥權益。比如：折扣、返點等。
事業合夥人就是比創客合夥人更緊密的一種關係存在。所謂事業，就是達成一種事業共同體的關係，比如：某某城市事業合夥人。這種關係意味著更大的資金投資，當然，也會獲得平臺公司更多的利益賦能，主要提現在幾個包上：產品包、返利包、賦能包還有股權包上。
注意：前兩個合夥關係，代言合夥人和創客合夥人，只享受較淺的利益回報，而只有到達事業合夥人的關係時，才有可能享有上級公司的股權收益。這對於事業合夥人來說，是巨大的利益刺激。
股東合夥人指的是在發展線下門店的時候，為了擺脫重資產的負擔，向社會眾籌資金，每位參與眾籌的人都是門店的微股東並且還可以獲得門店對應的股權和一定返利。
投資合夥人就是當你公司上市之前，獲得的社會上的投資，純投錢，被投資的公司按照一定的持股比例，為投資合夥人按期分錢。
top 4.如何制定你企業的五級合夥人？
私董會現場，陳平老師針對到場的13家企業的10個行業案例，都詳細地指導了五級合夥人模式，下面以一個服裝行業為例，看看到底如何建立適合本企業的五級合夥人！（下述案例的產品和相關財務數字均為虛構，請不要硬套方案。）
首先是代言合夥人，比如：顧客花169塊買一條裙子，就可以加入A公司的專屬粉絲社群，當A公司組織線下活動的時候，你就可以穿著你買的裙子來免費參加，同時也可以帶朋友一起來。如果你帶來的朋友在這裡也買了一件連衣裙，就立馬給你返利這條裙子價格的15%，於是你就榮獲一級代理商的資格。
同樣的方式，如果你的朋友也拉了別人來買裙子，那你朋友也可以享受返利5%，他就是二級代理商（注意：只限做到二級），這就是代言合夥人。
接下來，就要從代言合夥人裡面去升級創客合夥人了。
當代言合夥人享受到公司的返利之後，如果想獲得更大的利益，就需要交5000塊錢的會員費，升級成為創客合夥人。
這個時候，他可以享受更高的返利機制，比如創客級別的合夥人發展完成了公司定的目標粉絲數、或者銷售量，就可以享受返利30%，除此之外，還可以拿到其他產品的返利，而這些在代言合夥人裡面都是沒有的。
為了達到裂變目標，創客合夥人在公司可以獲得專業的培訓，在營銷和服務能力上更上一層樓，從而可以高效地完成規定的業績，如果他們保質保量的完成了業績，那麼公司就會給他發獎金，很有可能花了5000塊的會員費，公司以獎金的形式返還給他了。
其實在兩級合夥人的沉澱過程中，A公司已經形成了自己的一套經營管理系統，這個時候，當外面的合夥人想加盟的時候，A公司就可以操作事業合夥人了。
A公司就可以設計這樣的一套體系：加盟合夥人給A公司交30萬，就擁有一個A公司的線下門店，成為它的事業合夥人。
事業合夥人可以享受更高一級的待遇，首先，他的返利將比前面的合夥人都高，比如公司前端產品的業績上返利可以高達45%，後端的產品的返利可以拿到20%。
其次，事業合夥人的門店不用擔心引流問題，因為A公司有一套全面的運營系統，完全可以賦能給他的門店，幫他打通線上線上渠道，讓他的收益既有來自於他的門店的線下收入，還有捆綁的線上收入。所以這就是公司事業合夥人獨有的吸引力和競爭力。
這就是：賦能。
對於事業合夥人來說，最重要的是：企業可以快速的收回對這個門店的重投資，實現輕資產，從而接著可以拿著收回的30萬再去開第二個店，以此循環。同時公司又擁有一幫粉絲，可以去做業績的裂變，所以門店就能在互聯網的大環境下生生不息。
之後，當門店和A公司的這三級合夥人發展成熟的時候，A公司還想用輕資產的方式去擴張門店的時候，就可以去招募股東合夥人。
·
每一級合夥人都是從下面一層合夥人裡面選拔出來的。成為一個五級合夥人的金字塔。
在創客合夥人和事業合夥人裡面，去找足夠信任A公司的合夥人，每個人比如說交1萬塊錢成為A公司的微股東，總共招100個人，這個時候A公司就有100萬的現金流，開門店資金問題瞬間解決。
那麼，A公司也設計了對應的利益機制：
第一：收微股東1萬塊，返1萬塊的消費卡，但是每一次你單次只能消費抵充200元，多餘的部分需要用現金支付，相當於這1萬塊，一來保證了作為一個店面的分紅股的股東，會不斷地過來消費，二來就算他本人用不完，可以帶朋友過來消費，引流的目的也達到了。
第二：除了消費卡，還給了微股東門店前3年的店面分紅權，將門店前3年的50%的淨利潤拿出來分給這100個股東。所以如果A公司的店面一個月掙20萬，那麼就拿10萬分給100個微股東，每位微股東一年差不多能分1萬多，分3年下來就是3-5萬元。
資金和利益機制到位後，接下來就要確定門店的店長。A公司總共要拿這100萬投門店，制定了給店長20%的股份，有兩種方法可以操作：
第一種：店長出20萬，A公司出80萬，給這個店長20%的門店實股。
溫馨提示
本文關鍵詞 | 企業家 私董會 S2B2C 五級合夥人
字數 | 5790字
建議閱讀時長 | 約7分鐘
導讀：“企業家的創造性和能動性，是企業不可替代的素。千萬不要寄希望於外界的人給你植入一套東西，然後你能把它做出來。只有從企業家的心智里長出來的精神，才能創造出物質世界。微觀的核心圈精品私董會，就是要創造企業家的創造性和能動性。”
——陳平老師
爆品視頻大課，只需1元，幫你提高認知維度，化解人事難題！
2019年7月30日-31日，《微觀核心圈私董會2.0》在微觀學社總部圓滿舉辦，來自全國各地的19位企業家，與陳平老師，李剛老師以及微觀的核心高管一起，共同研討了8大行業的商業模式問題。（包括：快印業、農資業、水產業、生鮮業、家政業、眼鏡視光業、快遞業、服裝業）
在此次為期2天的核心圈精品私董會上，每一家企業都有約2.5小時的展示和研討時間，以項目路演——其他企業家發問和建議——導師點評指導——方案改進承諾為流程，最後通過相互之間的研討和打磨，打通五級合夥人的模式問題，為在場企業家的模式發展問題提供可行性思路，同時集眾人智慧，降低決策風險。
正如陳平老師在開場時所說的：“只有從企業家的心智里長出來的精神，才能創造出物質世界。”
微觀的核心圈精品私董會，就是要創造企業家的創造性和能動性。
以下乾貨內容均整理自本次私董會。五級合夥人模式，成為此次私董會的研討重點。
top 1.
未來：作為一個企業的戰略決策，最核心的是對未來行業發展有一個終極的判斷。
C端已殺成紅海，我們的未來在哪裡？
對微觀學社和陳平老師熟悉的學員，經常會聽到陳平老師講到三個重要的商業案例：麥當勞、7-11便利店、海瀾之家。
這三個品牌和我們大家一樣，都做著非常傳統的生意：快餐連鎖、便利店連鎖、服裝連鎖。但是他們卻因為獨特的產業模式設計，而成為了行業裡的佼佼者。核心就在於兩個字：賦能。
麥當勞，7-11，海瀾之家，它們看起來都做著C端的生意，但骨子裡的業務卻是針對B端的。正是基於對B端的模式設計，才使得他們擁有了賦能同行業的能力，成為了一個S，這就是S2B2C的原力。
正像馬化騰說的：C端已經接近尾聲，B端才是未來。
top 2.
7-11:整合B端“夫妻店”的S端平臺
S2B2C，就是從產業到渠道最後到終端。就是由整合了前端供應鏈的大S系統平臺，賦能給同行業很多小B，一起更好地服務海量用戶C。
用案例說明會比較好理解，比如說日本的連鎖零售業冠軍7-11，就是用這種模式實現毛利90%的！
一般人想到便利店，想到的就是裡面的飲料、麵包、薯片、快餐...等等與生活有關的小商品，那便利店自然也就是依靠這些小商品的買賣賺錢的，不論他是什麼樣的便利店，總還是賣貨嘛！
比方說，賣一瓶可樂能有高達90%的毛利嗎？賣一個雨傘能有高達90%的毛利嗎？收入減去成本怎麼也不可能啊？但是，這是一個典型的自營思維。
7-11便利店就不這麼做。
7-11逐漸從一個經營便利店的B端，向賦能商（S）端進化。當7-11不再僅僅自營便利店，而開始做“自營式加盟”模式時，因為有系統和品牌的能力，有很多經營不利的小夫妻店加盟了進來。
可樂還是夫妻店在賣，薯片還是夫妻店在賣，而7-11做用戶洞察賦能、爆品賦能、供應鏈賦能、物流賦能、品牌賦能、管理賦能等等，就是“教”原來的便利店小老闆，如何經營商品，如何管理物流，如何統計並分析好大數據，如何提高經營坪效……
當7-11通過賦能，把一個單店所有的能力和技能做到極致，店主的盈利效力就會遠遠高於其它夫妻店、街邊小店。這時候高出來的那部分利潤，店主和7-11對半分！
看到沒，超出盈利範圍的那部分利潤，7-11分到50%，7-11的真正盈利模式是在這裡。
7-11其實是一個諮詢培訓公司， 它根本就不是開便利店賣貨的，而它的成本也不是那些商品成本，而是培訓諮詢的能力。
正因為有高於經營性收入的品牌加盟以及賦能性收入，才使得7-11這麼一家開“便利店”的公司，擁有90%的毛利。
top 3.模式的快速裂變：五級合夥人模式
7-11便利店在全球的快速裂變，就是通過把那些單店坪效較低的“同行”便利店吸收進來而實現的。
這種關係，就是一種合夥人關係。
這種可以實現模式快速裂變的合夥人關係，就是此次私董會的核心，我們把它稱作：五級合夥人模式。
常見的五級合夥人有：代言合夥人、創客合夥人、事業合夥人、股東合夥人、投資合夥人。
代言合夥人指的是讓用戶既是消費者又是代理商。比如中國的拼多多，現在已是300多億美金的上市公司，它背後的邏輯就是把消費者變成代言人，並且設計一種機制，讓消費者有動力去幫它做分銷，裂變更多的用戶，同時他也可以從中間獲取好處，那麼企業就可以坐擁一大批消費商，更大程度的實現盈利和裂變 。
創客合夥人建立在代言合夥人之上，更加為了跟用戶保持更高的粘性和互動，也用一種更深的合夥關係加以鎖定，企業可以在代言合夥人裡面，用一些條件選出一些用戶做企業的創客合夥人。與代言合夥人不同的是，創客合夥人擁有更高的合夥權益。比如：折扣、返點等。
事業合夥人就是比創客合夥人更緊密的一種關係存在。所謂事業，就是達成一種事業共同體的關係，比如：某某城市事業合夥人。這種關係意味著更大的資金投資，當然，也會獲得平臺公司更多的利益賦能，主要提現在幾個包上：產品包、返利包、賦能包還有股權包上。
注意：前兩個合夥關係，代言合夥人和創客合夥人，只享受較淺的利益回報，而只有到達事業合夥人的關係時，才有可能享有上級公司的股權收益。這對於事業合夥人來說，是巨大的利益刺激。
股東合夥人指的是在發展線下門店的時候，為了擺脫重資產的負擔，向社會眾籌資金，每位參與眾籌的人都是門店的微股東並且還可以獲得門店對應的股權和一定返利。
投資合夥人就是當你公司上市之前，獲得的社會上的投資，純投錢，被投資的公司按照一定的持股比例，為投資合夥人按期分錢。
top 4.如何制定你企業的五級合夥人？
私董會現場，陳平老師針對到場的13家企業的10個行業案例，都詳細地指導了五級合夥人模式，下面以一個服裝行業為例，看看到底如何建立適合本企業的五級合夥人！（下述案例的產品和相關財務數字均為虛構，請不要硬套方案。）
首先是代言合夥人，比如：顧客花169塊買一條裙子，就可以加入A公司的專屬粉絲社群，當A公司組織線下活動的時候，你就可以穿著你買的裙子來免費參加，同時也可以帶朋友一起來。如果你帶來的朋友在這裡也買了一件連衣裙，就立馬給你返利這條裙子價格的15%，於是你就榮獲一級代理商的資格。
同樣的方式，如果你的朋友也拉了別人來買裙子，那你朋友也可以享受返利5%，他就是二級代理商（注意：只限做到二級），這就是代言合夥人。
接下來，就要從代言合夥人裡面去升級創客合夥人了。
當代言合夥人享受到公司的返利之後，如果想獲得更大的利益，就需要交5000塊錢的會員費，升級成為創客合夥人。
這個時候，他可以享受更高的返利機制，比如創客級別的合夥人發展完成了公司定的目標粉絲數、或者銷售量，就可以享受返利30%，除此之外，還可以拿到其他產品的返利，而這些在代言合夥人裡面都是沒有的。
為了達到裂變目標，創客合夥人在公司可以獲得專業的培訓，在營銷和服務能力上更上一層樓，從而可以高效地完成規定的業績，如果他們保質保量的完成了業績，那麼公司就會給他發獎金，很有可能花了5000塊的會員費，公司以獎金的形式返還給他了。
其實在兩級合夥人的沉澱過程中，A公司已經形成了自己的一套經營管理系統，這個時候，當外面的合夥人想加盟的時候，A公司就可以操作事業合夥人了。
A公司就可以設計這樣的一套體系：加盟合夥人給A公司交30萬，就擁有一個A公司的線下門店，成為它的事業合夥人。
事業合夥人可以享受更高一級的待遇，首先，他的返利將比前面的合夥人都高，比如公司前端產品的業績上返利可以高達45%，後端的產品的返利可以拿到20%。
其次，事業合夥人的門店不用擔心引流問題，因為A公司有一套全面的運營系統，完全可以賦能給他的門店，幫他打通線上線上渠道，讓他的收益既有來自於他的門店的線下收入，還有捆綁的線上收入。所以這就是公司事業合夥人獨有的吸引力和競爭力。
這就是：賦能。
對於事業合夥人來說，最重要的是：企業可以快速的收回對這個門店的重投資，實現輕資產，從而接著可以拿著收回的30萬再去開第二個店，以此循環。同時公司又擁有一幫粉絲，可以去做業績的裂變，所以門店就能在互聯網的大環境下生生不息。
之後，當門店和A公司的這三級合夥人發展成熟的時候，A公司還想用輕資產的方式去擴張門店的時候，就可以去招募股東合夥人。
·
每一級合夥人都是從下面一層合夥人裡面選拔出來的。成為一個五級合夥人的金字塔。
在創客合夥人和事業合夥人裡面，去找足夠信任A公司的合夥人，每個人比如說交1萬塊錢成為A公司的微股東，總共招100個人，這個時候A公司就有100萬的現金流，開門店資金問題瞬間解決。
那麼，A公司也設計了對應的利益機制：
第一：收微股東1萬塊，返1萬塊的消費卡，但是每一次你單次只能消費抵充200元，多餘的部分需要用現金支付，相當於這1萬塊，一來保證了作為一個店面的分紅股的股東，會不斷地過來消費，二來就算他本人用不完，可以帶朋友過來消費，引流的目的也達到了。
第二：除了消費卡，還給了微股東門店前3年的店面分紅權，將門店前3年的50%的淨利潤拿出來分給這100個股東。所以如果A公司的店面一個月掙20萬，那麼就拿10萬分給100個微股東，每位微股東一年差不多能分1萬多，分3年下來就是3-5萬元。
資金和利益機制到位後，接下來就要確定門店的店長。A公司總共要拿這100萬投門店，制定了給店長20%的股份，有兩種方法可以操作：
第一種：店長出20萬，A公司出80萬，給這個店長20%的門店實股。
第二種：店長出10萬，A公司出90萬，店長有10%的實股，但A公司再送給這個店長10%的股權，但是送的10%對店長有一定的條件要求，比如在幾年時間內達到一個目標，目標完成，才給店長10%的股權。
所以這個時候，店長出了10萬，A公司已經有眾籌的100萬，而新門店總共投資才100萬，A公司不但沒花錢，還多了10萬塊錢在賬上，可以說是一開店就掙錢。
這就是招募微股東給他的兩重回報和選店長的兩種方式。傳統企業的老闆如果把這個做出來了，就可以徹底擺脫重資產的枷鎖，用輕資產的金融模式實現業務的無限裂變和擴張。
最後，當企業版圖夠大的時候，就要考慮投資合夥人，就是怎麼用公司的股權來進行募資，
但是作為一個區域公司，整個組織架構和想象空間是非常小的，如果用這個組織架構去做一個5年100億市值的盤子，沒有多少人會相信。
所以，這個時候就看老闆對企業的頂層設計的規劃能力了。接下來，就要基於A公司去做頂層設計的規劃，這個頂層的母公司暫時稱呼為A國際，不再是一個服裝公司，而是一個平臺公司，主要是為公司輸出產品，輸出模式，輸出管理，甚至輸出人才。
溫馨提示
本文關鍵詞 | 企業家 私董會 S2B2C 五級合夥人
字數 | 5790字
建議閱讀時長 | 約7分鐘
導讀：“企業家的創造性和能動性，是企業不可替代的素。千萬不要寄希望於外界的人給你植入一套東西，然後你能把它做出來。只有從企業家的心智里長出來的精神，才能創造出物質世界。微觀的核心圈精品私董會，就是要創造企業家的創造性和能動性。”
——陳平老師
爆品視頻大課，只需1元，幫你提高認知維度，化解人事難題！
2019年7月30日-31日，《微觀核心圈私董會2.0》在微觀學社總部圓滿舉辦，來自全國各地的19位企業家，與陳平老師，李剛老師以及微觀的核心高管一起，共同研討了8大行業的商業模式問題。（包括：快印業、農資業、水產業、生鮮業、家政業、眼鏡視光業、快遞業、服裝業）
在此次為期2天的核心圈精品私董會上，每一家企業都有約2.5小時的展示和研討時間，以項目路演——其他企業家發問和建議——導師點評指導——方案改進承諾為流程，最後通過相互之間的研討和打磨，打通五級合夥人的模式問題，為在場企業家的模式發展問題提供可行性思路，同時集眾人智慧，降低決策風險。
正如陳平老師在開場時所說的：“只有從企業家的心智里長出來的精神，才能創造出物質世界。”
微觀的核心圈精品私董會，就是要創造企業家的創造性和能動性。
以下乾貨內容均整理自本次私董會。五級合夥人模式，成為此次私董會的研討重點。
top 1.
未來：作為一個企業的戰略決策，最核心的是對未來行業發展有一個終極的判斷。
C端已殺成紅海，我們的未來在哪裡？
對微觀學社和陳平老師熟悉的學員，經常會聽到陳平老師講到三個重要的商業案例：麥當勞、7-11便利店、海瀾之家。
這三個品牌和我們大家一樣，都做著非常傳統的生意：快餐連鎖、便利店連鎖、服裝連鎖。但是他們卻因為獨特的產業模式設計，而成為了行業裡的佼佼者。核心就在於兩個字：賦能。
麥當勞，7-11，海瀾之家，它們看起來都做著C端的生意，但骨子裡的業務卻是針對B端的。正是基於對B端的模式設計，才使得他們擁有了賦能同行業的能力，成為了一個S，這就是S2B2C的原力。
正像馬化騰說的：C端已經接近尾聲，B端才是未來。
top 2.
7-11:整合B端“夫妻店”的S端平臺
S2B2C，就是從產業到渠道最後到終端。就是由整合了前端供應鏈的大S系統平臺，賦能給同行業很多小B，一起更好地服務海量用戶C。
用案例說明會比較好理解，比如說日本的連鎖零售業冠軍7-11，就是用這種模式實現毛利90%的！
一般人想到便利店，想到的就是裡面的飲料、麵包、薯片、快餐...等等與生活有關的小商品，那便利店自然也就是依靠這些小商品的買賣賺錢的，不論他是什麼樣的便利店，總還是賣貨嘛！
比方說，賣一瓶可樂能有高達90%的毛利嗎？賣一個雨傘能有高達90%的毛利嗎？收入減去成本怎麼也不可能啊？但是，這是一個典型的自營思維。
7-11便利店就不這麼做。
7-11逐漸從一個經營便利店的B端，向賦能商（S）端進化。當7-11不再僅僅自營便利店，而開始做“自營式加盟”模式時，因為有系統和品牌的能力，有很多經營不利的小夫妻店加盟了進來。
可樂還是夫妻店在賣，薯片還是夫妻店在賣，而7-11做用戶洞察賦能、爆品賦能、供應鏈賦能、物流賦能、品牌賦能、管理賦能等等，就是“教”原來的便利店小老闆，如何經營商品，如何管理物流，如何統計並分析好大數據，如何提高經營坪效……
當7-11通過賦能，把一個單店所有的能力和技能做到極致，店主的盈利效力就會遠遠高於其它夫妻店、街邊小店。這時候高出來的那部分利潤，店主和7-11對半分！
看到沒，超出盈利範圍的那部分利潤，7-11分到50%，7-11的真正盈利模式是在這裡。
7-11其實是一個諮詢培訓公司， 它根本就不是開便利店賣貨的，而它的成本也不是那些商品成本，而是培訓諮詢的能力。
正因為有高於經營性收入的品牌加盟以及賦能性收入，才使得7-11這麼一家開“便利店”的公司，擁有90%的毛利。
top 3.模式的快速裂變：五級合夥人模式
7-11便利店在全球的快速裂變，就是通過把那些單店坪效較低的“同行”便利店吸收進來而實現的。
這種關係，就是一種合夥人關係。
這種可以實現模式快速裂變的合夥人關係，就是此次私董會的核心，我們把它稱作：五級合夥人模式。
常見的五級合夥人有：代言合夥人、創客合夥人、事業合夥人、股東合夥人、投資合夥人。
代言合夥人指的是讓用戶既是消費者又是代理商。比如中國的拼多多，現在已是300多億美金的上市公司，它背後的邏輯就是把消費者變成代言人，並且設計一種機制，讓消費者有動力去幫它做分銷，裂變更多的用戶，同時他也可以從中間獲取好處，那麼企業就可以坐擁一大批消費商，更大程度的實現盈利和裂變 。
創客合夥人建立在代言合夥人之上，更加為了跟用戶保持更高的粘性和互動，也用一種更深的合夥關係加以鎖定，企業可以在代言合夥人裡面，用一些條件選出一些用戶做企業的創客合夥人。與代言合夥人不同的是，創客合夥人擁有更高的合夥權益。比如：折扣、返點等。
事業合夥人就是比創客合夥人更緊密的一種關係存在。所謂事業，就是達成一種事業共同體的關係，比如：某某城市事業合夥人。這種關係意味著更大的資金投資，當然，也會獲得平臺公司更多的利益賦能，主要提現在幾個包上：產品包、返利包、賦能包還有股權包上。
注意：前兩個合夥關係，代言合夥人和創客合夥人，只享受較淺的利益回報，而只有到達事業合夥人的關係時，才有可能享有上級公司的股權收益。這對於事業合夥人來說，是巨大的利益刺激。
股東合夥人指的是在發展線下門店的時候，為了擺脫重資產的負擔，向社會眾籌資金，每位參與眾籌的人都是門店的微股東並且還可以獲得門店對應的股權和一定返利。
投資合夥人就是當你公司上市之前，獲得的社會上的投資，純投錢，被投資的公司按照一定的持股比例，為投資合夥人按期分錢。
top 4.如何制定你企業的五級合夥人？
私董會現場，陳平老師針對到場的13家企業的10個行業案例，都詳細地指導了五級合夥人模式，下面以一個服裝行業為例，看看到底如何建立適合本企業的五級合夥人！（下述案例的產品和相關財務數字均為虛構，請不要硬套方案。）
首先是代言合夥人，比如：顧客花169塊買一條裙子，就可以加入A公司的專屬粉絲社群，當A公司組織線下活動的時候，你就可以穿著你買的裙子來免費參加，同時也可以帶朋友一起來。如果你帶來的朋友在這裡也買了一件連衣裙，就立馬給你返利這條裙子價格的15%，於是你就榮獲一級代理商的資格。
同樣的方式，如果你的朋友也拉了別人來買裙子，那你朋友也可以享受返利5%，他就是二級代理商（注意：只限做到二級），這就是代言合夥人。
接下來，就要從代言合夥人裡面去升級創客合夥人了。
當代言合夥人享受到公司的返利之後，如果想獲得更大的利益，就需要交5000塊錢的會員費，升級成為創客合夥人。
這個時候，他可以享受更高的返利機制，比如創客級別的合夥人發展完成了公司定的目標粉絲數、或者銷售量，就可以享受返利30%，除此之外，還可以拿到其他產品的返利，而這些在代言合夥人裡面都是沒有的。
為了達到裂變目標，創客合夥人在公司可以獲得專業的培訓，在營銷和服務能力上更上一層樓，從而可以高效地完成規定的業績，如果他們保質保量的完成了業績，那麼公司就會給他發獎金，很有可能花了5000塊的會員費，公司以獎金的形式返還給他了。
其實在兩級合夥人的沉澱過程中，A公司已經形成了自己的一套經營管理系統，這個時候，當外面的合夥人想加盟的時候，A公司就可以操作事業合夥人了。
A公司就可以設計這樣的一套體系：加盟合夥人給A公司交30萬，就擁有一個A公司的線下門店，成為它的事業合夥人。
事業合夥人可以享受更高一級的待遇，首先，他的返利將比前面的合夥人都高，比如公司前端產品的業績上返利可以高達45%，後端的產品的返利可以拿到20%。
其次，事業合夥人的門店不用擔心引流問題，因為A公司有一套全面的運營系統，完全可以賦能給他的門店，幫他打通線上線上渠道，讓他的收益既有來自於他的門店的線下收入，還有捆綁的線上收入。所以這就是公司事業合夥人獨有的吸引力和競爭力。
這就是：賦能。
對於事業合夥人來說，最重要的是：企業可以快速的收回對這個門店的重投資，實現輕資產，從而接著可以拿著收回的30萬再去開第二個店，以此循環。同時公司又擁有一幫粉絲，可以去做業績的裂變，所以門店就能在互聯網的大環境下生生不息。
之後，當門店和A公司的這三級合夥人發展成熟的時候，A公司還想用輕資產的方式去擴張門店的時候，就可以去招募股東合夥人。
·
每一級合夥人都是從下面一層合夥人裡面選拔出來的。成為一個五級合夥人的金字塔。
在創客合夥人和事業合夥人裡面，去找足夠信任A公司的合夥人，每個人比如說交1萬塊錢成為A公司的微股東，總共招100個人，這個時候A公司就有100萬的現金流，開門店資金問題瞬間解決。
那麼，A公司也設計了對應的利益機制：
第一：收微股東1萬塊，返1萬塊的消費卡，但是每一次你單次只能消費抵充200元，多餘的部分需要用現金支付，相當於這1萬塊，一來保證了作為一個店面的分紅股的股東，會不斷地過來消費，二來就算他本人用不完，可以帶朋友過來消費，引流的目的也達到了。
第二：除了消費卡，還給了微股東門店前3年的店面分紅權，將門店前3年的50%的淨利潤拿出來分給這100個股東。所以如果A公司的店面一個月掙20萬，那麼就拿10萬分給100個微股東，每位微股東一年差不多能分1萬多，分3年下來就是3-5萬元。
資金和利益機制到位後，接下來就要確定門店的店長。A公司總共要拿這100萬投門店，制定了給店長20%的股份，有兩種方法可以操作：
第一種：店長出20萬，A公司出80萬，給這個店長20%的門店實股。
第二種：店長出10萬，A公司出90萬，店長有10%的實股，但A公司再送給這個店長10%的股權，但是送的10%對店長有一定的條件要求，比如在幾年時間內達到一個目標，目標完成，才給店長10%的股權。
所以這個時候，店長出了10萬，A公司已經有眾籌的100萬，而新門店總共投資才100萬，A公司不但沒花錢，還多了10萬塊錢在賬上，可以說是一開店就掙錢。
這就是招募微股東給他的兩重回報和選店長的兩種方式。傳統企業的老闆如果把這個做出來了，就可以徹底擺脫重資產的枷鎖，用輕資產的金融模式實現業務的無限裂變和擴張。
最後，當企業版圖夠大的時候，就要考慮投資合夥人，就是怎麼用公司的股權來進行募資，
但是作為一個區域公司，整個組織架構和想象空間是非常小的，如果用這個組織架構去做一個5年100億市值的盤子，沒有多少人會相信。
所以，這個時候就看老闆對企業的頂層設計的規劃能力了。接下來，就要基於A公司去做頂層設計的規劃，這個頂層的母公司暫時稱呼為A國際，不再是一個服裝公司，而是一個平臺公司，主要是為公司輸出產品，輸出模式，輸出管理，甚至輸出人才。
而之前的A公司將是這個A國際下面的一個小小的版圖，假設這個A公司在西安的話，就是A國際的西安大區的城市合夥人，那麼A國際平臺公司就可以按照西安城市合夥人的模式，從代言合夥人到創客合夥人，再到事業合夥人和股東合夥人，去發展其他城市的合夥人。
這個時候，A國際不再是賣服裝，開門店的公司了，而是一個賣模式的平臺公司。
當用這樣的模式發展到門店遍地開花的時候，就可以成立供應鏈公司，因為當門店供應量足夠大的時候，進貨量攀升，供應鏈公司可以提高你對上游的溢價能力，這個時候就可以掙差價。
除此之外，還需要成立運營管理公司，為線下的門店去做系統輸出，做人才複製，做營銷賦能。
由此可見，當用這一套模式，公司將收割有N多的高粘性有忠誠度的會員，成立的產業裂變平臺，就會讓公司價值翻十倍百倍甚至千倍。
這個時候，就可以考慮母公司的上市了，當然這些都是在公司做頂層設計的時候，都已經設計好上市計劃的。投資合夥人就是把母公司的股權，把它在上市之前賣一部分融點資回來。
現在就把這個A國際母公司做個估值，比如說估值兩個億，接著，釋放10%的股權，這樣就能融來2000萬，這2000萬叫資本市場的錢。
有了這2000萬，A國際就可以用來做創新，做營銷，做軟件，做數據庫，做品牌等等，這個時候的A國際就有一個強大的事業版圖。
說白了投資合夥人就是純融資，講的通俗一點就是“你投錢，我投命”，等著分錢就好。
溫馨提示
本文關鍵詞 | 企業家 私董會 S2B2C 五級合夥人
字數 | 5790字
建議閱讀時長 | 約7分鐘
導讀：“企業家的創造性和能動性，是企業不可替代的素。千萬不要寄希望於外界的人給你植入一套東西，然後你能把它做出來。只有從企業家的心智里長出來的精神，才能創造出物質世界。微觀的核心圈精品私董會，就是要創造企業家的創造性和能動性。”
——陳平老師
爆品視頻大課，只需1元，幫你提高認知維度，化解人事難題！
2019年7月30日-31日，《微觀核心圈私董會2.0》在微觀學社總部圓滿舉辦，來自全國各地的19位企業家，與陳平老師，李剛老師以及微觀的核心高管一起，共同研討了8大行業的商業模式問題。（包括：快印業、農資業、水產業、生鮮業、家政業、眼鏡視光業、快遞業、服裝業）
在此次為期2天的核心圈精品私董會上，每一家企業都有約2.5小時的展示和研討時間，以項目路演——其他企業家發問和建議——導師點評指導——方案改進承諾為流程，最後通過相互之間的研討和打磨，打通五級合夥人的模式問題，為在場企業家的模式發展問題提供可行性思路，同時集眾人智慧，降低決策風險。
正如陳平老師在開場時所說的：“只有從企業家的心智里長出來的精神，才能創造出物質世界。”
微觀的核心圈精品私董會，就是要創造企業家的創造性和能動性。
以下乾貨內容均整理自本次私董會。五級合夥人模式，成為此次私董會的研討重點。
top 1.
未來：作為一個企業的戰略決策，最核心的是對未來行業發展有一個終極的判斷。
C端已殺成紅海，我們的未來在哪裡？
對微觀學社和陳平老師熟悉的學員，經常會聽到陳平老師講到三個重要的商業案例：麥當勞、7-11便利店、海瀾之家。
這三個品牌和我們大家一樣，都做著非常傳統的生意：快餐連鎖、便利店連鎖、服裝連鎖。但是他們卻因為獨特的產業模式設計，而成為了行業裡的佼佼者。核心就在於兩個字：賦能。
麥當勞，7-11，海瀾之家，它們看起來都做著C端的生意，但骨子裡的業務卻是針對B端的。正是基於對B端的模式設計，才使得他們擁有了賦能同行業的能力，成為了一個S，這就是S2B2C的原力。
正像馬化騰說的：C端已經接近尾聲，B端才是未來。
top 2.
7-11:整合B端“夫妻店”的S端平臺
S2B2C，就是從產業到渠道最後到終端。就是由整合了前端供應鏈的大S系統平臺，賦能給同行業很多小B，一起更好地服務海量用戶C。
用案例說明會比較好理解，比如說日本的連鎖零售業冠軍7-11，就是用這種模式實現毛利90%的！
一般人想到便利店，想到的就是裡面的飲料、麵包、薯片、快餐...等等與生活有關的小商品，那便利店自然也就是依靠這些小商品的買賣賺錢的，不論他是什麼樣的便利店，總還是賣貨嘛！
比方說，賣一瓶可樂能有高達90%的毛利嗎？賣一個雨傘能有高達90%的毛利嗎？收入減去成本怎麼也不可能啊？但是，這是一個典型的自營思維。
7-11便利店就不這麼做。
7-11逐漸從一個經營便利店的B端，向賦能商（S）端進化。當7-11不再僅僅自營便利店，而開始做“自營式加盟”模式時，因為有系統和品牌的能力，有很多經營不利的小夫妻店加盟了進來。
可樂還是夫妻店在賣，薯片還是夫妻店在賣，而7-11做用戶洞察賦能、爆品賦能、供應鏈賦能、物流賦能、品牌賦能、管理賦能等等，就是“教”原來的便利店小老闆，如何經營商品，如何管理物流，如何統計並分析好大數據，如何提高經營坪效……
當7-11通過賦能，把一個單店所有的能力和技能做到極致，店主的盈利效力就會遠遠高於其它夫妻店、街邊小店。這時候高出來的那部分利潤，店主和7-11對半分！
看到沒，超出盈利範圍的那部分利潤，7-11分到50%，7-11的真正盈利模式是在這裡。
7-11其實是一個諮詢培訓公司， 它根本就不是開便利店賣貨的，而它的成本也不是那些商品成本，而是培訓諮詢的能力。
正因為有高於經營性收入的品牌加盟以及賦能性收入，才使得7-11這麼一家開“便利店”的公司，擁有90%的毛利。
top 3.模式的快速裂變：五級合夥人模式
7-11便利店在全球的快速裂變，就是通過把那些單店坪效較低的“同行”便利店吸收進來而實現的。
這種關係，就是一種合夥人關係。
這種可以實現模式快速裂變的合夥人關係，就是此次私董會的核心，我們把它稱作：五級合夥人模式。
常見的五級合夥人有：代言合夥人、創客合夥人、事業合夥人、股東合夥人、投資合夥人。
代言合夥人指的是讓用戶既是消費者又是代理商。比如中國的拼多多，現在已是300多億美金的上市公司，它背後的邏輯就是把消費者變成代言人，並且設計一種機制，讓消費者有動力去幫它做分銷，裂變更多的用戶，同時他也可以從中間獲取好處，那麼企業就可以坐擁一大批消費商，更大程度的實現盈利和裂變 。
創客合夥人建立在代言合夥人之上，更加為了跟用戶保持更高的粘性和互動，也用一種更深的合夥關係加以鎖定，企業可以在代言合夥人裡面，用一些條件選出一些用戶做企業的創客合夥人。與代言合夥人不同的是，創客合夥人擁有更高的合夥權益。比如：折扣、返點等。
事業合夥人就是比創客合夥人更緊密的一種關係存在。所謂事業，就是達成一種事業共同體的關係，比如：某某城市事業合夥人。這種關係意味著更大的資金投資，當然，也會獲得平臺公司更多的利益賦能，主要提現在幾個包上：產品包、返利包、賦能包還有股權包上。
注意：前兩個合夥關係，代言合夥人和創客合夥人，只享受較淺的利益回報，而只有到達事業合夥人的關係時，才有可能享有上級公司的股權收益。這對於事業合夥人來說，是巨大的利益刺激。
股東合夥人指的是在發展線下門店的時候，為了擺脫重資產的負擔，向社會眾籌資金，每位參與眾籌的人都是門店的微股東並且還可以獲得門店對應的股權和一定返利。
投資合夥人就是當你公司上市之前，獲得的社會上的投資，純投錢，被投資的公司按照一定的持股比例，為投資合夥人按期分錢。
top 4.如何制定你企業的五級合夥人？
私董會現場，陳平老師針對到場的13家企業的10個行業案例，都詳細地指導了五級合夥人模式，下面以一個服裝行業為例，看看到底如何建立適合本企業的五級合夥人！（下述案例的產品和相關財務數字均為虛構，請不要硬套方案。）
首先是代言合夥人，比如：顧客花169塊買一條裙子，就可以加入A公司的專屬粉絲社群，當A公司組織線下活動的時候，你就可以穿著你買的裙子來免費參加，同時也可以帶朋友一起來。如果你帶來的朋友在這裡也買了一件連衣裙，就立馬給你返利這條裙子價格的15%，於是你就榮獲一級代理商的資格。
同樣的方式，如果你的朋友也拉了別人來買裙子，那你朋友也可以享受返利5%，他就是二級代理商（注意：只限做到二級），這就是代言合夥人。
接下來，就要從代言合夥人裡面去升級創客合夥人了。
當代言合夥人享受到公司的返利之後，如果想獲得更大的利益，就需要交5000塊錢的會員費，升級成為創客合夥人。
這個時候，他可以享受更高的返利機制，比如創客級別的合夥人發展完成了公司定的目標粉絲數、或者銷售量，就可以享受返利30%，除此之外，還可以拿到其他產品的返利，而這些在代言合夥人裡面都是沒有的。
為了達到裂變目標，創客合夥人在公司可以獲得專業的培訓，在營銷和服務能力上更上一層樓，從而可以高效地完成規定的業績，如果他們保質保量的完成了業績，那麼公司就會給他發獎金，很有可能花了5000塊的會員費，公司以獎金的形式返還給他了。
其實在兩級合夥人的沉澱過程中，A公司已經形成了自己的一套經營管理系統，這個時候，當外面的合夥人想加盟的時候，A公司就可以操作事業合夥人了。
A公司就可以設計這樣的一套體系：加盟合夥人給A公司交30萬，就擁有一個A公司的線下門店，成為它的事業合夥人。
事業合夥人可以享受更高一級的待遇，首先，他的返利將比前面的合夥人都高，比如公司前端產品的業績上返利可以高達45%，後端的產品的返利可以拿到20%。
其次，事業合夥人的門店不用擔心引流問題，因為A公司有一套全面的運營系統，完全可以賦能給他的門店，幫他打通線上線上渠道，讓他的收益既有來自於他的門店的線下收入，還有捆綁的線上收入。所以這就是公司事業合夥人獨有的吸引力和競爭力。
這就是：賦能。
對於事業合夥人來說，最重要的是：企業可以快速的收回對這個門店的重投資，實現輕資產，從而接著可以拿著收回的30萬再去開第二個店，以此循環。同時公司又擁有一幫粉絲，可以去做業績的裂變，所以門店就能在互聯網的大環境下生生不息。
之後，當門店和A公司的這三級合夥人發展成熟的時候，A公司還想用輕資產的方式去擴張門店的時候，就可以去招募股東合夥人。
·
每一級合夥人都是從下面一層合夥人裡面選拔出來的。成為一個五級合夥人的金字塔。
在創客合夥人和事業合夥人裡面，去找足夠信任A公司的合夥人，每個人比如說交1萬塊錢成為A公司的微股東，總共招100個人，這個時候A公司就有100萬的現金流，開門店資金問題瞬間解決。
那麼，A公司也設計了對應的利益機制：
第一：收微股東1萬塊，返1萬塊的消費卡，但是每一次你單次只能消費抵充200元，多餘的部分需要用現金支付，相當於這1萬塊，一來保證了作為一個店面的分紅股的股東，會不斷地過來消費，二來就算他本人用不完，可以帶朋友過來消費，引流的目的也達到了。
第二：除了消費卡，還給了微股東門店前3年的店面分紅權，將門店前3年的50%的淨利潤拿出來分給這100個股東。所以如果A公司的店面一個月掙20萬，那麼就拿10萬分給100個微股東，每位微股東一年差不多能分1萬多，分3年下來就是3-5萬元。
資金和利益機制到位後，接下來就要確定門店的店長。A公司總共要拿這100萬投門店，制定了給店長20%的股份，有兩種方法可以操作：
第一種：店長出20萬，A公司出80萬，給這個店長20%的門店實股。
第二種：店長出10萬，A公司出90萬，店長有10%的實股，但A公司再送給這個店長10%的股權，但是送的10%對店長有一定的條件要求，比如在幾年時間內達到一個目標，目標完成，才給店長10%的股權。
所以這個時候，店長出了10萬，A公司已經有眾籌的100萬，而新門店總共投資才100萬，A公司不但沒花錢，還多了10萬塊錢在賬上，可以說是一開店就掙錢。
這就是招募微股東給他的兩重回報和選店長的兩種方式。傳統企業的老闆如果把這個做出來了，就可以徹底擺脫重資產的枷鎖，用輕資產的金融模式實現業務的無限裂變和擴張。
最後，當企業版圖夠大的時候，就要考慮投資合夥人，就是怎麼用公司的股權來進行募資，
但是作為一個區域公司，整個組織架構和想象空間是非常小的，如果用這個組織架構去做一個5年100億市值的盤子，沒有多少人會相信。
所以，這個時候就看老闆對企業的頂層設計的規劃能力了。接下來，就要基於A公司去做頂層設計的規劃，這個頂層的母公司暫時稱呼為A國際，不再是一個服裝公司，而是一個平臺公司，主要是為公司輸出產品，輸出模式，輸出管理，甚至輸出人才。
而之前的A公司將是這個A國際下面的一個小小的版圖，假設這個A公司在西安的話，就是A國際的西安大區的城市合夥人，那麼A國際平臺公司就可以按照西安城市合夥人的模式，從代言合夥人到創客合夥人，再到事業合夥人和股東合夥人，去發展其他城市的合夥人。
這個時候，A國際不再是賣服裝，開門店的公司了，而是一個賣模式的平臺公司。
當用這樣的模式發展到門店遍地開花的時候，就可以成立供應鏈公司，因為當門店供應量足夠大的時候，進貨量攀升，供應鏈公司可以提高你對上游的溢價能力，這個時候就可以掙差價。
除此之外，還需要成立運營管理公司，為線下的門店去做系統輸出，做人才複製，做營銷賦能。
由此可見，當用這一套模式，公司將收割有N多的高粘性有忠誠度的會員，成立的產業裂變平臺，就會讓公司價值翻十倍百倍甚至千倍。
這個時候，就可以考慮母公司的上市了，當然這些都是在公司做頂層設計的時候，都已經設計好上市計劃的。投資合夥人就是把母公司的股權，把它在上市之前賣一部分融點資回來。
現在就把這個A國際母公司做個估值，比如說估值兩個億，接著，釋放10%的股權，這樣就能融來2000萬，這2000萬叫資本市場的錢。
有了這2000萬，A國際就可以用來做創新，做營銷，做軟件，做數據庫，做品牌等等，這個時候的A國際就有一個強大的事業版圖。
說白了投資合夥人就是純融資，講的通俗一點就是“你投錢，我投命”，等著分錢就好。
top 5.總經理VS董事長
經營思維與模式思維
陳平老師在私董會裡跟大家講到：很多的老闆其實一直在做總經理的事，而沒有進入到董事長的頻道。總經理是管組織經營的，關注的是收入、成本和利潤，是手上的活兒。
而董事長要關心的是如何能夠將公司的模式版圖，從10米寬，向外擴展到1萬米寬，關注的是模式、股權和資本。
從組織架構圖到產業結構圖，就是一個從內而外關注點的變化。組織架構圖，全都是內部資源在發力，沒有外界資源的槓桿作用，這樣子的發展肯定是很慢的。
而一個老闆，也就是董事長，就是要能夠設計模式，撬動資源，使得公司能夠快速地發展，這是戰略，是模式思維，和經營思維截然不同。
結語
以上就是五級合夥人的模式及如何設計，陳平老師深刻指出，所有企業的轉型，都是在戰略、業務和團隊上的匹配。正所謂戰略是天，業務是地，組織是人。
沒有組織支撐的業務，都是爛業務！
因此，什麼是企業家操盤的節奏？就是：匹配。老闆的產業思維空間、公司的戰略、業務、以及團隊，都要彼此匹配，就像一棵樹一樣，一步一步生長出來的能力，才是組織真正的魂。
溫馨提示
本文關鍵詞 | 企業家 私董會 S2B2C 五級合夥人
字數 | 5790字
建議閱讀時長 | 約7分鐘
導讀：“企業家的創造性和能動性，是企業不可替代的素。千萬不要寄希望於外界的人給你植入一套東西，然後你能把它做出來。只有從企業家的心智里長出來的精神，才能創造出物質世界。微觀的核心圈精品私董會，就是要創造企業家的創造性和能動性。”
——陳平老師
爆品視頻大課，只需1元，幫你提高認知維度，化解人事難題！
2019年7月30日-31日，《微觀核心圈私董會2.0》在微觀學社總部圓滿舉辦，來自全國各地的19位企業家，與陳平老師，李剛老師以及微觀的核心高管一起，共同研討了8大行業的商業模式問題。（包括：快印業、農資業、水產業、生鮮業、家政業、眼鏡視光業、快遞業、服裝業）
在此次為期2天的核心圈精品私董會上，每一家企業都有約2.5小時的展示和研討時間，以項目路演——其他企業家發問和建議——導師點評指導——方案改進承諾為流程，最後通過相互之間的研討和打磨，打通五級合夥人的模式問題，為在場企業家的模式發展問題提供可行性思路，同時集眾人智慧，降低決策風險。
正如陳平老師在開場時所說的：“只有從企業家的心智里長出來的精神，才能創造出物質世界。”
微觀的核心圈精品私董會，就是要創造企業家的創造性和能動性。
以下乾貨內容均整理自本次私董會。五級合夥人模式，成為此次私董會的研討重點。
top 1.
未來：作為一個企業的戰略決策，最核心的是對未來行業發展有一個終極的判斷。
C端已殺成紅海，我們的未來在哪裡？
對微觀學社和陳平老師熟悉的學員，經常會聽到陳平老師講到三個重要的商業案例：麥當勞、7-11便利店、海瀾之家。
這三個品牌和我們大家一樣，都做著非常傳統的生意：快餐連鎖、便利店連鎖、服裝連鎖。但是他們卻因為獨特的產業模式設計，而成為了行業裡的佼佼者。核心就在於兩個字：賦能。
麥當勞，7-11，海瀾之家，它們看起來都做著C端的生意，但骨子裡的業務卻是針對B端的。正是基於對B端的模式設計，才使得他們擁有了賦能同行業的能力，成為了一個S，這就是S2B2C的原力。
正像馬化騰說的：C端已經接近尾聲，B端才是未來。
top 2.
7-11:整合B端“夫妻店”的S端平臺
S2B2C，就是從產業到渠道最後到終端。就是由整合了前端供應鏈的大S系統平臺，賦能給同行業很多小B，一起更好地服務海量用戶C。
用案例說明會比較好理解，比如說日本的連鎖零售業冠軍7-11，就是用這種模式實現毛利90%的！
一般人想到便利店，想到的就是裡面的飲料、麵包、薯片、快餐...等等與生活有關的小商品，那便利店自然也就是依靠這些小商品的買賣賺錢的，不論他是什麼樣的便利店，總還是賣貨嘛！
比方說，賣一瓶可樂能有高達90%的毛利嗎？賣一個雨傘能有高達90%的毛利嗎？收入減去成本怎麼也不可能啊？但是，這是一個典型的自營思維。
7-11便利店就不這麼做。
7-11逐漸從一個經營便利店的B端，向賦能商（S）端進化。當7-11不再僅僅自營便利店，而開始做“自營式加盟”模式時，因為有系統和品牌的能力，有很多經營不利的小夫妻店加盟了進來。
可樂還是夫妻店在賣，薯片還是夫妻店在賣，而7-11做用戶洞察賦能、爆品賦能、供應鏈賦能、物流賦能、品牌賦能、管理賦能等等，就是“教”原來的便利店小老闆，如何經營商品，如何管理物流，如何統計並分析好大數據，如何提高經營坪效……
當7-11通過賦能，把一個單店所有的能力和技能做到極致，店主的盈利效力就會遠遠高於其它夫妻店、街邊小店。這時候高出來的那部分利潤，店主和7-11對半分！
看到沒，超出盈利範圍的那部分利潤，7-11分到50%，7-11的真正盈利模式是在這裡。
7-11其實是一個諮詢培訓公司， 它根本就不是開便利店賣貨的，而它的成本也不是那些商品成本，而是培訓諮詢的能力。
正因為有高於經營性收入的品牌加盟以及賦能性收入，才使得7-11這麼一家開“便利店”的公司，擁有90%的毛利。
top 3.模式的快速裂變：五級合夥人模式
7-11便利店在全球的快速裂變，就是通過把那些單店坪效較低的“同行”便利店吸收進來而實現的。
這種關係，就是一種合夥人關係。
這種可以實現模式快速裂變的合夥人關係，就是此次私董會的核心，我們把它稱作：五級合夥人模式。
常見的五級合夥人有：代言合夥人、創客合夥人、事業合夥人、股東合夥人、投資合夥人。
代言合夥人指的是讓用戶既是消費者又是代理商。比如中國的拼多多，現在已是300多億美金的上市公司，它背後的邏輯就是把消費者變成代言人，並且設計一種機制，讓消費者有動力去幫它做分銷，裂變更多的用戶，同時他也可以從中間獲取好處，那麼企業就可以坐擁一大批消費商，更大程度的實現盈利和裂變 。
創客合夥人建立在代言合夥人之上，更加為了跟用戶保持更高的粘性和互動，也用一種更深的合夥關係加以鎖定，企業可以在代言合夥人裡面，用一些條件選出一些用戶做企業的創客合夥人。與代言合夥人不同的是，創客合夥人擁有更高的合夥權益。比如：折扣、返點等。
事業合夥人就是比創客合夥人更緊密的一種關係存在。所謂事業，就是達成一種事業共同體的關係，比如：某某城市事業合夥人。這種關係意味著更大的資金投資，當然，也會獲得平臺公司更多的利益賦能，主要提現在幾個包上：產品包、返利包、賦能包還有股權包上。
注意：前兩個合夥關係，代言合夥人和創客合夥人，只享受較淺的利益回報，而只有到達事業合夥人的關係時，才有可能享有上級公司的股權收益。這對於事業合夥人來說，是巨大的利益刺激。
股東合夥人指的是在發展線下門店的時候，為了擺脫重資產的負擔，向社會眾籌資金，每位參與眾籌的人都是門店的微股東並且還可以獲得門店對應的股權和一定返利。
投資合夥人就是當你公司上市之前，獲得的社會上的投資，純投錢，被投資的公司按照一定的持股比例，為投資合夥人按期分錢。
top 4.如何制定你企業的五級合夥人？
私董會現場，陳平老師針對到場的13家企業的10個行業案例，都詳細地指導了五級合夥人模式，下面以一個服裝行業為例，看看到底如何建立適合本企業的五級合夥人！（下述案例的產品和相關財務數字均為虛構，請不要硬套方案。）
首先是代言合夥人，比如：顧客花169塊買一條裙子，就可以加入A公司的專屬粉絲社群，當A公司組織線下活動的時候，你就可以穿著你買的裙子來免費參加，同時也可以帶朋友一起來。如果你帶來的朋友在這裡也買了一件連衣裙，就立馬給你返利這條裙子價格的15%，於是你就榮獲一級代理商的資格。
同樣的方式，如果你的朋友也拉了別人來買裙子，那你朋友也可以享受返利5%，他就是二級代理商（注意：只限做到二級），這就是代言合夥人。
接下來，就要從代言合夥人裡面去升級創客合夥人了。
當代言合夥人享受到公司的返利之後，如果想獲得更大的利益，就需要交5000塊錢的會員費，升級成為創客合夥人。
這個時候，他可以享受更高的返利機制，比如創客級別的合夥人發展完成了公司定的目標粉絲數、或者銷售量，就可以享受返利30%，除此之外，還可以拿到其他產品的返利，而這些在代言合夥人裡面都是沒有的。
為了達到裂變目標，創客合夥人在公司可以獲得專業的培訓，在營銷和服務能力上更上一層樓，從而可以高效地完成規定的業績，如果他們保質保量的完成了業績，那麼公司就會給他發獎金，很有可能花了5000塊的會員費，公司以獎金的形式返還給他了。
其實在兩級合夥人的沉澱過程中，A公司已經形成了自己的一套經營管理系統，這個時候，當外面的合夥人想加盟的時候，A公司就可以操作事業合夥人了。
A公司就可以設計這樣的一套體系：加盟合夥人給A公司交30萬，就擁有一個A公司的線下門店，成為它的事業合夥人。
事業合夥人可以享受更高一級的待遇，首先，他的返利將比前面的合夥人都高，比如公司前端產品的業績上返利可以高達45%，後端的產品的返利可以拿到20%。
其次，事業合夥人的門店不用擔心引流問題，因為A公司有一套全面的運營系統，完全可以賦能給他的門店，幫他打通線上線上渠道，讓他的收益既有來自於他的門店的線下收入，還有捆綁的線上收入。所以這就是公司事業合夥人獨有的吸引力和競爭力。
這就是：賦能。
對於事業合夥人來說，最重要的是：企業可以快速的收回對這個門店的重投資，實現輕資產，從而接著可以拿著收回的30萬再去開第二個店，以此循環。同時公司又擁有一幫粉絲，可以去做業績的裂變，所以門店就能在互聯網的大環境下生生不息。
之後，當門店和A公司的這三級合夥人發展成熟的時候，A公司還想用輕資產的方式去擴張門店的時候，就可以去招募股東合夥人。
·
每一級合夥人都是從下面一層合夥人裡面選拔出來的。成為一個五級合夥人的金字塔。
在創客合夥人和事業合夥人裡面，去找足夠信任A公司的合夥人，每個人比如說交1萬塊錢成為A公司的微股東，總共招100個人，這個時候A公司就有100萬的現金流，開門店資金問題瞬間解決。
那麼，A公司也設計了對應的利益機制：
第一：收微股東1萬塊，返1萬塊的消費卡，但是每一次你單次只能消費抵充200元，多餘的部分需要用現金支付，相當於這1萬塊，一來保證了作為一個店面的分紅股的股東，會不斷地過來消費，二來就算他本人用不完，可以帶朋友過來消費，引流的目的也達到了。
第二：除了消費卡，還給了微股東門店前3年的店面分紅權，將門店前3年的50%的淨利潤拿出來分給這100個股東。所以如果A公司的店面一個月掙20萬，那麼就拿10萬分給100個微股東，每位微股東一年差不多能分1萬多，分3年下來就是3-5萬元。
資金和利益機制到位後，接下來就要確定門店的店長。A公司總共要拿這100萬投門店，制定了給店長20%的股份，有兩種方法可以操作：
第一種：店長出20萬，A公司出80萬，給這個店長20%的門店實股。
第二種：店長出10萬，A公司出90萬，店長有10%的實股，但A公司再送給這個店長10%的股權，但是送的10%對店長有一定的條件要求，比如在幾年時間內達到一個目標，目標完成，才給店長10%的股權。
所以這個時候，店長出了10萬，A公司已經有眾籌的100萬，而新門店總共投資才100萬，A公司不但沒花錢，還多了10萬塊錢在賬上，可以說是一開店就掙錢。
這就是招募微股東給他的兩重回報和選店長的兩種方式。傳統企業的老闆如果把這個做出來了，就可以徹底擺脫重資產的枷鎖，用輕資產的金融模式實現業務的無限裂變和擴張。
最後，當企業版圖夠大的時候，就要考慮投資合夥人，就是怎麼用公司的股權來進行募資，
但是作為一個區域公司，整個組織架構和想象空間是非常小的，如果用這個組織架構去做一個5年100億市值的盤子，沒有多少人會相信。
所以，這個時候就看老闆對企業的頂層設計的規劃能力了。接下來，就要基於A公司去做頂層設計的規劃，這個頂層的母公司暫時稱呼為A國際，不再是一個服裝公司，而是一個平臺公司，主要是為公司輸出產品，輸出模式，輸出管理，甚至輸出人才。
而之前的A公司將是這個A國際下面的一個小小的版圖，假設這個A公司在西安的話，就是A國際的西安大區的城市合夥人，那麼A國際平臺公司就可以按照西安城市合夥人的模式，從代言合夥人到創客合夥人，再到事業合夥人和股東合夥人，去發展其他城市的合夥人。
這個時候，A國際不再是賣服裝，開門店的公司了，而是一個賣模式的平臺公司。
當用這樣的模式發展到門店遍地開花的時候，就可以成立供應鏈公司，因為當門店供應量足夠大的時候，進貨量攀升，供應鏈公司可以提高你對上游的溢價能力，這個時候就可以掙差價。
除此之外，還需要成立運營管理公司，為線下的門店去做系統輸出，做人才複製，做營銷賦能。
由此可見，當用這一套模式，公司將收割有N多的高粘性有忠誠度的會員，成立的產業裂變平臺，就會讓公司價值翻十倍百倍甚至千倍。
這個時候，就可以考慮母公司的上市了，當然這些都是在公司做頂層設計的時候，都已經設計好上市計劃的。投資合夥人就是把母公司的股權，把它在上市之前賣一部分融點資回來。
現在就把這個A國際母公司做個估值，比如說估值兩個億，接著，釋放10%的股權，這樣就能融來2000萬，這2000萬叫資本市場的錢。
有了這2000萬，A國際就可以用來做創新，做營銷，做軟件，做數據庫，做品牌等等，這個時候的A國際就有一個強大的事業版圖。
說白了投資合夥人就是純融資，講的通俗一點就是“你投錢，我投命”，等著分錢就好。
top 5.總經理VS董事長
經營思維與模式思維
陳平老師在私董會裡跟大家講到：很多的老闆其實一直在做總經理的事，而沒有進入到董事長的頻道。總經理是管組織經營的，關注的是收入、成本和利潤，是手上的活兒。
而董事長要關心的是如何能夠將公司的模式版圖，從10米寬，向外擴展到1萬米寬，關注的是模式、股權和資本。
從組織架構圖到產業結構圖，就是一個從內而外關注點的變化。組織架構圖，全都是內部資源在發力，沒有外界資源的槓桿作用，這樣子的發展肯定是很慢的。
而一個老闆，也就是董事長，就是要能夠設計模式，撬動資源，使得公司能夠快速地發展，這是戰略，是模式思維，和經營思維截然不同。
結語
以上就是五級合夥人的模式及如何設計，陳平老師深刻指出，所有企業的轉型，都是在戰略、業務和團隊上的匹配。正所謂戰略是天，業務是地，組織是人。
沒有組織支撐的業務，都是爛業務！
因此，什麼是企業家操盤的節奏？就是：匹配。老闆的產業思維空間、公司的戰略、業務、以及團隊，都要彼此匹配，就像一棵樹一樣，一步一步生長出來的能力，才是組織真正的魂。
本次為期2天的微觀核心圈精品私董會圓滿落幕，13家企業，10大行業，13次路演，超50人次的點評，23小時的智慧碰撞...使到場的企業家們更深刻理解了五級合夥人模式的設計，最後，更收穫了一本由弟子賦能事業部為大家精心整理的私董會諮詢方案書。
此次核心圈私董會得到了與會的所有企業家的高度評價，大家都對此次活動能夠給予大家的智慧啟迪讚不絕口！紛紛承諾要在8月份重新設計出各自企業的產業佈局圖和五級合夥人模式！
微觀學社——專注創新管理思想和實用落地諮詢，幫助傳統企業發動互聯引擎，培育創新人才，我們會與各行各業的企業家們一起，真修實幹，歷事練心，為實現百億級的社會價值而精進努力！
順勢而為，可以事半功倍，接下來的環境你必須這樣走~點擊上方鏈接，試看並訂閱專欄！
往期回顧: