眼看對手身價逼近100億，他卻淪落到為水電費而發愁！清華學子鬱悶

從極客、產品經理到優秀的CEO，他10年時間完成了巨大的蛻變。創立校內網、飯否網、美團網，管理3萬多人，打造1000億的帝國，成為我國當之無愧的“O2O之王”，他就是美團點評的創始人王興。

有人評價王興的創業路是用血淚鋪成的。的確，他無數次勇立潮頭，但是每一次都與成功失之交臂。即便成名後，王興依舊與對手過招，他的對手囊括了國內最強大的互聯網巨頭、最明星的創業公司，而且每隔一段時間，就有對手質疑它。

那麼，王興為什麼能夠累敗累戰，越鬥越勇，最終創出估值過千億，個人身價突破百億的不俗業績呢？

不做富二代，要做創一代

1979年出生的王興是個典型的富二代，父親在福建龍巖老家有一家年產200萬噸的水泥廠，光投資就達到6個多億。所以，王興從小吃喝不愁，“隨性”、“舒服”是他最大的標籤。

不過，王興對吃渴玩樂不感興趣，而是一門心思琢磨新東西。很快，電腦進入他的視野。由於家庭富裕，王興1995年成為龍巖第一批擁有電腦的人，在小縣城裡就能看到美國最新的NBA新聞。

這一年，丁磊在寧波搭建了自己的BBS；馬化騰在深圳創辦了PonySoft站臺；馬雲在杭州開設海博電腦服務社；張朝陽則頭頂麻省理工的博士帽返回了中國。

正因為聰明絕頂，學習不用怎麼努力就能考第一，所以1997年，王興從龍巖一中直接保送清華電子工程系，2001年又赴美國攻讀特拉華大學的計算機博士。

接下來的路子就是留校做學問，娶妻生子，然後在美國過安逸的中產階級生活。不過，王興的注意力全部集中在亞馬遜等IT巨頭上。等他琢磨明白可以模仿硅谷商業模式，在中美之間打個時間差時，王興興奮了，博士也不讀了，直接殺回北京，“走過，路過，不能錯過！”

模仿，模仿，再模仿

第一次對標是Facebook。2005年12月，王興在水木清華看到了一篇有關社交網站的文章後，他怦然一動，“那不正是Facebook的模式嗎？”於是，王興拉著大學同學王慧文以及中學同學賴斌強，三個人照貓畫虎，一個星期後的12月8日搞出個網站，起名校內網。

你想啊，那麼多失散多年的老同學突然出現在校友網的平臺上，大夥還不瘋了？所以校內網很快就收穫了10萬用戶，一年之後，註冊客戶突破100萬。

遺憾的是，校內網看起來熱鬧，卻一直找不到盈利模式，所以與紅杉等多家投資機構均失之交臂。到了最後，王興已經無力支付幾十萬的寬帶費用與水電費，萬般無奈，他只好將校內網以200萬美元的價格賣給了千橡互動的陳一舟。

沒有想到，陳一舟是個福將。自從他把校內網改為人人網推向社會以後，人人網一下子就成了社交網絡的香餑餑，不僅成功融到軟銀的3.4億美元，更於2011年5月5日登陸紐交所，陳一舟的身價也暴漲到130億。

第二次對標是Twitter。痛失了校園網，王興沒有氣壘，他很快捲土重來。由於產品界面更加簡潔，互動更加方便，所以飯否一經上線立刻引起北上廣深年輕人的追捧，短短2個月用戶就突破10萬，2年後的2009年12月，飯否用戶已經激增至100萬。

一時間，飯否成為IT大神扎堆的地方，王興更是一天要在飯否上發七八條信息，工作、美食、旅遊等內容都有。微信之父張小龍在開發微信之前不僅在龍泉寺靜修，也在“飯否”上靜修，並匿名發表了2359條飯否日記，其中不乏“哥做的不是產品，哥做的是發揮潛力的自由”等短小日記。

因為有之前校內網的教訓，王興給“飯否”確定了一整套清晰的盈利模式，而且2007年6月2日，惠普第一個成為首個企業付費用戶。

然而，就在王興準備大展宏圖的時候，卻因為新疆七五事件戛然而止。

本來，飯否的網絡、技術等等對於王興來說只是小菜一碟，但上升到媒體高度，他就手忙腳亂了。後來事情已經到了不可控制的地步，王興只好於2009年8月11日關閉飯否。

剛開始以為只是暫時關閉，沒有想到一關就是遙遙無期。2009年年會聚餐時，王興喝醉了，他大哭，100多人團隊的人也跟著大哭。是啊，2年多的心血就這麼付之東流了！

直到505天的2010年11月25日，飯否才再次允許開通，但此時大勢已去，不僅員工已經走掉90%，而且因為新浪微博異軍突起，客戶也流水了90%。從此，王興再也沒有心思更新版本，第二次創業就此凋零！

5年後，新浪微博在納斯達克上市，市值30億美元。

2010年，對於31歲的王興來說，是一個重要的分水嶺。之前，他是一個電腦極客，懷揣改變世界的理想，而那之後的王興則開始努力學習商業管理規則。等到深刻地認識到理想必須與具體商業結合在一起之後，他開始了隨後的商業征程。

第三次對標是Groupon。2010年3月4日，美團正式揚帆。此時，王興也理性了很多，“寧肯慢點，也是一步一個腳印夯實。”他堅持靠業務員一家一家進店推廣，而且每天只上一單，將所有的流量都導入一個商家。

但是，市場卻瘋了。

2010年6月，突然冒出5000多家團購網站，挖牆角，搶客戶，瘋狂進行市場推廣和地面擴張。要錢給錢，要職位給職位，業務員哪裡架不住如此誘惑，紛紛選擇跳槽，而且一跳就帶走一大波客戶。

2011年春節過後，團購陷入極度癲狂，所有網站瘋狂砸錢，地鐵、公交、電梯到處是團購廣告，廣告戰已經打到了100元獲取一個用戶的程度，所有玩家都把寶押在市場份額和新增用戶上，“把別人擊垮，自己就活了。”

但是，王興沒瘋。

他仍舊選擇10元獲得一個用戶的線上廣告方式，而且首開先河，推出“過期退款”。雖然三個月讓美團少賺了1000萬現金，但卻贏得了更多的回頭客，天平逐漸向美團傾斜。

就在美團獲得了第二次5000萬美元的融資時，王興在網上高調晒了一下6192.2122萬美元的賬戶餘額，結果業務員再去跟商家談合作的時候，商家馬上籤約，也意味著美團開始勝出。

等到2011年11月團購風口過去，風投資金撤出，各路牛鬼蛇神立馬現出原形，“拉手網上市失敗，24券資金鍊斷裂。”手握重金的王興趁機逆勢擴張，一舉將市場份額提高到40%。

“戰爭不是由拼搏和犧牲組成的，而是由忍耐和煎熬組成的。”王欣在飯否這樣總結。

第四次模仿的是亞馬遜。2015年春天，各種負面消息甚囂塵上， “美團華爾街路演融資空手而歸，美團估值蒸發1/3”、“美團進入創業倦怠期”、“王興的處境就像幾年前的劉強東，但糟得多。”

也是，儘管2015年美團的交易規模達到1000億，交易佣金卻只有區區的20多億。漲點廣告費或者交易佣金？不可能，因為餐館已經給美團八折的最低價，如果還要再扣十個點，餐館馬上造反！所以，逼得王興不停去融資。

更主要的是，市場競爭越來越激烈，王興既要防止百度糯米攪局，更要直面來勢洶洶的“餓了麼”。2015年夏天，“餓了麼”在阿里的支持下，開始殘酷的外賣大戰，導致美團單月虧損額擴大到6個億。

難受的不只是王興，還有張濤的大眾點評。

於是，王興決定學亞馬遜，藉助資本的力量壯大自己。2015年9月的第二週末，在香港維多利亞一個海景房，王興請華興資本包凡張羅一桌飯局，把大眾點評的張濤叫到了一起。

到了凌晨三點，酒喝得差不多了，談判也差不多了，最後凌晨4點達成了這樁估值超過150億美元的交易。

裂變，裂變，再裂變

“會當凌絕頂，一覽眾山小。”美團合併後，放眼全球，王興已經再也找不到任何對標公司，他不再滿足於模仿，而是尋求裂變，尋找孤獨求敗的感覺。

第一個裂變是業務無所不及。有人說，美團對標的是美國的亞馬遜。事實上，美團早已超出了亞馬遜的商業模式，王興已經將觸角從餐飲、外賣、電影票、酒旅，伸向出行、共享經濟和新零售等任何有想象空間的領域。可以說，新美大是餓了麼+攜程+滴滴+N的綜合體。

第二個裂變是產品無孔不入。王興的新目標是讓大家吃得更好，活得更好。

事實上，王興有兩張王牌。一張是地推鐵軍，是一支招之即來，來之能戰，戰之即勝的隊伍。一張是IT系統，強大的IT系統降低了每個訂單的服務成本。正是憑著這兩張王牌，短短兩年，外賣、餐飲平臺和貓眼電影擠進行業前三，酒店旅遊做到與攜程平起平坐，。

但王興不滿足。2017年2月，他又瞄上了打車服務，直接叫板滴滴出行，“用戶要消費外賣之外的生活服務，住酒店，吃飯、K歌、看電影等等，都與出行有著不可分割的聯繫。” 一個半月後，美團在南京上線了打車服務。2017年12月1日，王興正式調整了公司最新的組織架構，其中，多年的老同學，老朋友王慧文負責出行事業部。

第三個裂變是扶持一幫小兄弟。美團的“對手”的體量都是大傢伙，餓了麼50億-60億美元，攜程市值250億美元，滴滴500億美元。光靠王興一個人當然打不敗，但是他的身後有一幫“志同道合、想要改變世界的牛人，牛公司。”

在餐飲行業，王興先後投資了食材電商平臺“鏈農”、“美菜網”和“亞食聯”，酒水電商平臺“易酒批”，以及養殖服務商“未央”。

在酒店旅遊方面，王興併購旅遊垂直搜索“酷訊旅遊”、酒店業信息化服務商“別樣紅”、客棧信息化服務商“番茄來了”，以及機票直銷平臺“必去”。

受人滴水之恩，當以湧泉相報

王興所投公司中，與美團大眾有關的人佔比很高。如“猩便利”來自前首席運營官呂廣渝。美團前高管，老同學賴斌強想自己出去做一個“在線學習”項目，王興二話不說，直接給錢，而且拉上王慧文一起投。

“水滴互助”來自前業務總監沈鵬。沈鵬從飯否起一直關注王興，當年以實習生身份進入美團。後來他被糯米糰挖牆角，王興冒雨深夜長談，沈鵬深受感動，拒絕了此後所有對手的邀約。

有人說王興像劉備，落魄時一敗塗地，但從未拋棄舊部，因此始終有人跟隨。

的確，王興對老同學、老朋友的感情看得非常重。2005年，王慧文和賴斌強拋下淘房網，投奔王興，就因為王興正直，所以王慧文說“我願意”。

2007年，王興做飯否，清華同學李黎軍、王江等一起投了天使輪。後來飯否大敗，王興做了美團，李黎軍等依舊繼續投資。再後來，李黎軍創辦麥步科技，王江創辦航班管家，王興毫不猶豫把錢灑向清華校友，以報當年滴水之恩。

除了資金和資源，王興給清華學弟學妹的戰略幫助遠超想象。PP租車創始人張丙軍面對媒體時，說自己有三個優勢，“一是市場足夠大，二是比別人適合做這個領域，三是對社會有價值。”顯然就出自王興的教誨。

“傳統行業創業好像登山，互聯網創業好比衝浪。山總是在那裡的，你準備好了就去登，永遠有機會，登多高取決於實力。而浪是一個接著一個的，你只要踩上一個浪，保持住，它的高度就決定了你的高度。”