丟掉馬斯洛需求層次理論 這樣管理知識型員工潛力翻4倍
來源 | 清華管理評論
作者 | 劉江濤 北京市煤氣熱力工程設計院有限公司總經理
美國哈佛大學專家發現，在缺乏激勵的環境中，員工的潛力只能發揮出20％~30％；但在良好的激勵環境中，同樣的員工卻能夠發揮其潛力的80％~90％。因此，使每位員工始終處於一種良好的激勵機制中，是人力資源開發所追求的理想狀態。
對於知識密集型企業來說，知識型員工在企業發展過程中具有特殊作用，企業間的競爭，知識的創造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型員工來實現。知識型員工已經成為企業的一種稀缺性資源要素或稀缺性人力資源資本。如像GH公司，其主要的收入來源是專業技術人員的設計工作，主要的成本付出仍然是專業技術人員人工成本和管理費用。也就是說，知識型員工是GH公司的最大資本，也即“知本”。
諸如GH公司這樣的知識密集型企業，其人力資源管理的核心在於對知識型員工的有效管理，即如何圍繞公司的生存、發展，建立一套有效的激勵機制，讓“知本”發揮出最大潛力和價值。
知識型員工的激勵因素
“知識型員工”，一般是指具有從事生產、創造、擴展和應用知識的能力，為企業帶來知識資本增值，並以此為職業的人。
知識型員工的內在需求模式不再是馬斯洛提出的所謂從低層到高層的需求，而是出現混合式需求，國內外的相關調查都顯示了這種需求。
如安盛諮詢公司與澳大利亞管理研究對澳大利亞、美國、日本多個行業的858名員工進行調查分析後，列出的名列前五位的激勵因素依次是：“報酬”“工作的性質”“提升”“與同事的關係”“影響決策”。其中，“工作的性質” “與同事的關係”“影響決策”三個因素對於知識型員工的重要性強於其他員工。“報酬”“提升”兩個因素，知識型員工也非常看重。
在我國，中國人民大學張望軍、彭劍峰的一項調查分析顯示，中國知識型員工激勵因素的排序分別為“工資報酬與獎勵”(31.88%)、“個人的成長與發展”(23.91%)、“有挑戰性的工作”(10.145%)、“公司的前途”(7.975%)、“有保障和穩定的工作” (6.52%)。
我們在GH公司內部所做的一項員工調查也顯示出與前述國內外調查基本類同的結果，位於前列的員工激勵因素主要是“工作有成就感”“公司的前景”“薪酬”“工作有興趣”“培訓中學習新知識”。
SECT全方位激勵，即是根據知識型員工的上述特點和他們看重的激勵因素，如薪酬激勵(Salary Incentive)、尊重激勵(Esteem Incentive)、職業生涯激勵(Career Incentive)、培訓激勵(Training Incentive)等幾個方面，建立的一種全方位、多層次的激勵機制，以此來滿足知識型員工從物質到精神層面，以及職業發展層面的全方位價值回報的需求（見圖1）。
來源 | 清華管理評論
作者 | 劉江濤 北京市煤氣熱力工程設計院有限公司總經理
美國哈佛大學專家發現，在缺乏激勵的環境中，員工的潛力只能發揮出20％~30％；但在良好的激勵環境中，同樣的員工卻能夠發揮其潛力的80％~90％。因此，使每位員工始終處於一種良好的激勵機制中，是人力資源開發所追求的理想狀態。
對於知識密集型企業來說，知識型員工在企業發展過程中具有特殊作用，企業間的競爭，知識的創造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型員工來實現。知識型員工已經成為企業的一種稀缺性資源要素或稀缺性人力資源資本。如像GH公司，其主要的收入來源是專業技術人員的設計工作，主要的成本付出仍然是專業技術人員人工成本和管理費用。也就是說，知識型員工是GH公司的最大資本，也即“知本”。
諸如GH公司這樣的知識密集型企業，其人力資源管理的核心在於對知識型員工的有效管理，即如何圍繞公司的生存、發展，建立一套有效的激勵機制，讓“知本”發揮出最大潛力和價值。
知識型員工的激勵因素
“知識型員工”，一般是指具有從事生產、創造、擴展和應用知識的能力，為企業帶來知識資本增值，並以此為職業的人。
知識型員工的內在需求模式不再是馬斯洛提出的所謂從低層到高層的需求，而是出現混合式需求，國內外的相關調查都顯示了這種需求。
如安盛諮詢公司與澳大利亞管理研究對澳大利亞、美國、日本多個行業的858名員工進行調查分析後，列出的名列前五位的激勵因素依次是：“報酬”“工作的性質”“提升”“與同事的關係”“影響決策”。其中，“工作的性質” “與同事的關係”“影響決策”三個因素對於知識型員工的重要性強於其他員工。“報酬”“提升”兩個因素，知識型員工也非常看重。
在我國，中國人民大學張望軍、彭劍峰的一項調查分析顯示，中國知識型員工激勵因素的排序分別為“工資報酬與獎勵”(31.88%)、“個人的成長與發展”(23.91%)、“有挑戰性的工作”(10.145%)、“公司的前途”(7.975%)、“有保障和穩定的工作” (6.52%)。
我們在GH公司內部所做的一項員工調查也顯示出與前述國內外調查基本類同的結果，位於前列的員工激勵因素主要是“工作有成就感”“公司的前景”“薪酬”“工作有興趣”“培訓中學習新知識”。
SECT全方位激勵，即是根據知識型員工的上述特點和他們看重的激勵因素，如薪酬激勵(Salary Incentive)、尊重激勵(Esteem Incentive)、職業生涯激勵(Career Incentive)、培訓激勵(Training Incentive)等幾個方面，建立的一種全方位、多層次的激勵機制，以此來滿足知識型員工從物質到精神層面，以及職業發展層面的全方位價值回報的需求（見圖1）。
下面將以GH公司的知識型員工激勵機制，來介紹SECT全方位激勵的具體實施和應用。
薪酬激勵
薪酬體系是包括工資、獎金、福利、股份、紅利等多層面、多形式的報酬支付和價值分配製度體系。薪酬不但涉及到公司績效是否公平，而且對員工的士氣也有很大影響。公司創造的效益是薪酬的基礎，只有創造的效益增加，薪酬才有可能增加。在GH公司，專業設計人員和管理人員，是公司價值創造的主要源泉，薪酬體系尤其應該充分體現他們對企業價值創造的貢獻率。
收入分配關係到企業的生存與發展、效率與公平，處理好按勞、按資、按技術和管理生產要素分配，是企業管理水平的綜合體現。
GH公司執行的“工效掛鉤”薪酬政策，是按照有關部門核定數計提工資總額。公司股東可以根據出資額比例，享受經股東大會審議批准執行的利潤分配方案。即可供企業實際分配的收入來源是工資總額和股利。
薪酬模式
GH公司薪酬分配體系如圖2所示。
來源 | 清華管理評論
作者 | 劉江濤 北京市煤氣熱力工程設計院有限公司總經理
美國哈佛大學專家發現，在缺乏激勵的環境中，員工的潛力只能發揮出20％~30％；但在良好的激勵環境中，同樣的員工卻能夠發揮其潛力的80％~90％。因此，使每位員工始終處於一種良好的激勵機制中，是人力資源開發所追求的理想狀態。
對於知識密集型企業來說，知識型員工在企業發展過程中具有特殊作用，企業間的競爭，知識的創造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型員工來實現。知識型員工已經成為企業的一種稀缺性資源要素或稀缺性人力資源資本。如像GH公司，其主要的收入來源是專業技術人員的設計工作，主要的成本付出仍然是專業技術人員人工成本和管理費用。也就是說，知識型員工是GH公司的最大資本，也即“知本”。
諸如GH公司這樣的知識密集型企業，其人力資源管理的核心在於對知識型員工的有效管理，即如何圍繞公司的生存、發展，建立一套有效的激勵機制，讓“知本”發揮出最大潛力和價值。
知識型員工的激勵因素
“知識型員工”，一般是指具有從事生產、創造、擴展和應用知識的能力，為企業帶來知識資本增值，並以此為職業的人。
知識型員工的內在需求模式不再是馬斯洛提出的所謂從低層到高層的需求，而是出現混合式需求，國內外的相關調查都顯示了這種需求。
如安盛諮詢公司與澳大利亞管理研究對澳大利亞、美國、日本多個行業的858名員工進行調查分析後，列出的名列前五位的激勵因素依次是：“報酬”“工作的性質”“提升”“與同事的關係”“影響決策”。其中，“工作的性質” “與同事的關係”“影響決策”三個因素對於知識型員工的重要性強於其他員工。“報酬”“提升”兩個因素，知識型員工也非常看重。
在我國，中國人民大學張望軍、彭劍峰的一項調查分析顯示，中國知識型員工激勵因素的排序分別為“工資報酬與獎勵”(31.88%)、“個人的成長與發展”(23.91%)、“有挑戰性的工作”(10.145%)、“公司的前途”(7.975%)、“有保障和穩定的工作” (6.52%)。
我們在GH公司內部所做的一項員工調查也顯示出與前述國內外調查基本類同的結果，位於前列的員工激勵因素主要是“工作有成就感”“公司的前景”“薪酬”“工作有興趣”“培訓中學習新知識”。
SECT全方位激勵，即是根據知識型員工的上述特點和他們看重的激勵因素，如薪酬激勵(Salary Incentive)、尊重激勵(Esteem Incentive)、職業生涯激勵(Career Incentive)、培訓激勵(Training Incentive)等幾個方面，建立的一種全方位、多層次的激勵機制，以此來滿足知識型員工從物質到精神層面，以及職業發展層面的全方位價值回報的需求（見圖1）。
下面將以GH公司的知識型員工激勵機制，來介紹SECT全方位激勵的具體實施和應用。
薪酬激勵
薪酬體系是包括工資、獎金、福利、股份、紅利等多層面、多形式的報酬支付和價值分配製度體系。薪酬不但涉及到公司績效是否公平，而且對員工的士氣也有很大影響。公司創造的效益是薪酬的基礎，只有創造的效益增加，薪酬才有可能增加。在GH公司，專業設計人員和管理人員，是公司價值創造的主要源泉，薪酬體系尤其應該充分體現他們對企業價值創造的貢獻率。
收入分配關係到企業的生存與發展、效率與公平，處理好按勞、按資、按技術和管理生產要素分配，是企業管理水平的綜合體現。
GH公司執行的“工效掛鉤”薪酬政策，是按照有關部門核定數計提工資總額。公司股東可以根據出資額比例，享受經股東大會審議批准執行的利潤分配方案。即可供企業實際分配的收入來源是工資總額和股利。
薪酬模式
GH公司薪酬分配體系如圖2所示。
獎金分配
獎金歷來是知識密集型企業收入分配的重頭戲，它體現了按勞分配的基本原則。長期以來知識密集型企業往往為一線、二線的獎金分配傷透了腦筋，也造成了內部的一些矛盾。一線所指的是專業技術人員，是公司的主體，因此獎金的分配應該向他們傾斜。二線，即管理崗位的人員，他們不直接創造效益，也沒有可以量化的硬指標，在獎金的分配上處於總體低於一線的水平。
一線人員的獎金與其完成的產值掛鉤，提獎比例根據完成的工作量、難度權衡考慮，以化解專業間以及同專業不同任務間的差別所造成的不公平感。
二線人員的獎金仍然與公司一線平均獎金掛鉤，與一線效益指標聯動，但力度有所減少。
紅利
作為有激勵作用的長期激勵方式，員工持股充分體現了員工所擁有的知識對企業價值創造的重要貢獻，是對他們的最高尊重，而且使得員工的個人收益與企業的發展前途息息相關，從而可以大大提高他們的工作積極性和對企業的忠誠度。
員工持股是通過實行員工持股計劃獲得股權，成為股東。隨著GH公司建立，認股職工持股35％，成為投資主體的一員。它強調員工持股的廣泛性，股權轉讓的限制性和員工持股的間接性。員工持股具有如下作用：
● 有利於降低管理費用。員工的收入與公司經營業績更緊密地聯繫起來了。員工工作將更加自覺，使一些管理部門的工作量可以降低。
● 促使員工自主管理、監督高級管理人員的經營業績。
● 提高員工的工作效率、創新精神，避免短視行為。
不同類型人員能力的差別是顯而易見的，其能力大小與所承擔風險的大小應該是對稱的，因此應該相應加大經理層、骨幹人員的持股力度，把經營的風險和利潤更多地和他們掛鉤，從而加大激勵力度。
福利
福利主要包括兩大類：強制性福利和自願性福利。強制性福利是根據政府的政策法規要求，所有在國內註冊的企業都必須向員工提供的福利，如養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險、生育保險、公積金、帶薪年休假等。
自願性福利又稱為彈性福利，它是企業根據自身條件為員工提供的福利。其涉及範圍較為廣泛，大至住房津貼，小到生日卡片。無論是強制性福利，還是彈性福利，它們的完善將使企業管理更加人性化。
GH公司薪酬體系中，首先，除政府規定的各項福利之外，絕對不搞全員福利。“人人都有”等於“人人沒有”。因為在這種情形下，員工們並未感覺到來自企業的特殊關懷，反而將其視作一種“當然權利”而安然受之。其次，福利要顯現彈性，與員工的績效掛鉤。彈性福利分為若干檔次，結合發放期間個人的收入水平。因為個人收入是與崗位、績效掛鉤的，這樣，福利自然也與績效、貢獻聯動起來。誰的收入高，誰就可以享受高的福利，錦上添花。
總體來說，以同樣勝任各自工作的專業設計人員和二線管理人員相比，不計福利、紅利，他們的固定工資、浮動工資佔各自的份額大致如表1所示。這樣的薪酬體系，充分體現了以人為本、尊重知識的原則，針對GH公司員工的工作具有如下特點：
● 體現了按勞取酬的原則，使勞酬掛鉤。具體而言“勞”是勞動技能、勞動責任、勞動強度和勞動條件四個方面的總和。
● 是對傳統等級工資制的一項制度性改革。是一種以“勞動量”為基礎，並以“報酬量”反映“勞動量”的分配模式，注重對勞動的評價。
● 把企業的工資水平與企業效益掛鉤，有利於發揮工資的效益職能，發揮激勵的職能，很大程度上消除了平均主義的色彩。
● 從結構上把崗位勞動評價與員工個人的勞動績效評價區分開。這種結構設置，有利於員工為公司多做貢獻，也可以起到工資保障和激勵兩項基本職能。
來源 | 清華管理評論
作者 | 劉江濤 北京市煤氣熱力工程設計院有限公司總經理
美國哈佛大學專家發現，在缺乏激勵的環境中，員工的潛力只能發揮出20％~30％；但在良好的激勵環境中，同樣的員工卻能夠發揮其潛力的80％~90％。因此，使每位員工始終處於一種良好的激勵機制中，是人力資源開發所追求的理想狀態。
對於知識密集型企業來說，知識型員工在企業發展過程中具有特殊作用，企業間的競爭，知識的創造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型員工來實現。知識型員工已經成為企業的一種稀缺性資源要素或稀缺性人力資源資本。如像GH公司，其主要的收入來源是專業技術人員的設計工作，主要的成本付出仍然是專業技術人員人工成本和管理費用。也就是說，知識型員工是GH公司的最大資本，也即“知本”。
諸如GH公司這樣的知識密集型企業，其人力資源管理的核心在於對知識型員工的有效管理，即如何圍繞公司的生存、發展，建立一套有效的激勵機制，讓“知本”發揮出最大潛力和價值。
知識型員工的激勵因素
“知識型員工”，一般是指具有從事生產、創造、擴展和應用知識的能力，為企業帶來知識資本增值，並以此為職業的人。
知識型員工的內在需求模式不再是馬斯洛提出的所謂從低層到高層的需求，而是出現混合式需求，國內外的相關調查都顯示了這種需求。
如安盛諮詢公司與澳大利亞管理研究對澳大利亞、美國、日本多個行業的858名員工進行調查分析後，列出的名列前五位的激勵因素依次是：“報酬”“工作的性質”“提升”“與同事的關係”“影響決策”。其中，“工作的性質” “與同事的關係”“影響決策”三個因素對於知識型員工的重要性強於其他員工。“報酬”“提升”兩個因素，知識型員工也非常看重。
在我國，中國人民大學張望軍、彭劍峰的一項調查分析顯示，中國知識型員工激勵因素的排序分別為“工資報酬與獎勵”(31.88%)、“個人的成長與發展”(23.91%)、“有挑戰性的工作”(10.145%)、“公司的前途”(7.975%)、“有保障和穩定的工作” (6.52%)。
我們在GH公司內部所做的一項員工調查也顯示出與前述國內外調查基本類同的結果，位於前列的員工激勵因素主要是“工作有成就感”“公司的前景”“薪酬”“工作有興趣”“培訓中學習新知識”。
SECT全方位激勵，即是根據知識型員工的上述特點和他們看重的激勵因素，如薪酬激勵(Salary Incentive)、尊重激勵(Esteem Incentive)、職業生涯激勵(Career Incentive)、培訓激勵(Training Incentive)等幾個方面，建立的一種全方位、多層次的激勵機制，以此來滿足知識型員工從物質到精神層面，以及職業發展層面的全方位價值回報的需求（見圖1）。
下面將以GH公司的知識型員工激勵機制，來介紹SECT全方位激勵的具體實施和應用。
薪酬激勵
薪酬體系是包括工資、獎金、福利、股份、紅利等多層面、多形式的報酬支付和價值分配製度體系。薪酬不但涉及到公司績效是否公平，而且對員工的士氣也有很大影響。公司創造的效益是薪酬的基礎，只有創造的效益增加，薪酬才有可能增加。在GH公司，專業設計人員和管理人員，是公司價值創造的主要源泉，薪酬體系尤其應該充分體現他們對企業價值創造的貢獻率。
收入分配關係到企業的生存與發展、效率與公平，處理好按勞、按資、按技術和管理生產要素分配，是企業管理水平的綜合體現。
GH公司執行的“工效掛鉤”薪酬政策，是按照有關部門核定數計提工資總額。公司股東可以根據出資額比例，享受經股東大會審議批准執行的利潤分配方案。即可供企業實際分配的收入來源是工資總額和股利。
薪酬模式
GH公司薪酬分配體系如圖2所示。
獎金分配
獎金歷來是知識密集型企業收入分配的重頭戲，它體現了按勞分配的基本原則。長期以來知識密集型企業往往為一線、二線的獎金分配傷透了腦筋，也造成了內部的一些矛盾。一線所指的是專業技術人員，是公司的主體，因此獎金的分配應該向他們傾斜。二線，即管理崗位的人員，他們不直接創造效益，也沒有可以量化的硬指標，在獎金的分配上處於總體低於一線的水平。
一線人員的獎金與其完成的產值掛鉤，提獎比例根據完成的工作量、難度權衡考慮，以化解專業間以及同專業不同任務間的差別所造成的不公平感。
二線人員的獎金仍然與公司一線平均獎金掛鉤，與一線效益指標聯動，但力度有所減少。
紅利
作為有激勵作用的長期激勵方式，員工持股充分體現了員工所擁有的知識對企業價值創造的重要貢獻，是對他們的最高尊重，而且使得員工的個人收益與企業的發展前途息息相關，從而可以大大提高他們的工作積極性和對企業的忠誠度。
員工持股是通過實行員工持股計劃獲得股權，成為股東。隨著GH公司建立，認股職工持股35％，成為投資主體的一員。它強調員工持股的廣泛性，股權轉讓的限制性和員工持股的間接性。員工持股具有如下作用：
● 有利於降低管理費用。員工的收入與公司經營業績更緊密地聯繫起來了。員工工作將更加自覺，使一些管理部門的工作量可以降低。
● 促使員工自主管理、監督高級管理人員的經營業績。
● 提高員工的工作效率、創新精神，避免短視行為。
不同類型人員能力的差別是顯而易見的，其能力大小與所承擔風險的大小應該是對稱的，因此應該相應加大經理層、骨幹人員的持股力度，把經營的風險和利潤更多地和他們掛鉤，從而加大激勵力度。
福利
福利主要包括兩大類：強制性福利和自願性福利。強制性福利是根據政府的政策法規要求，所有在國內註冊的企業都必須向員工提供的福利，如養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險、生育保險、公積金、帶薪年休假等。
自願性福利又稱為彈性福利，它是企業根據自身條件為員工提供的福利。其涉及範圍較為廣泛，大至住房津貼，小到生日卡片。無論是強制性福利，還是彈性福利，它們的完善將使企業管理更加人性化。
GH公司薪酬體系中，首先，除政府規定的各項福利之外，絕對不搞全員福利。“人人都有”等於“人人沒有”。因為在這種情形下，員工們並未感覺到來自企業的特殊關懷，反而將其視作一種“當然權利”而安然受之。其次，福利要顯現彈性，與員工的績效掛鉤。彈性福利分為若干檔次，結合發放期間個人的收入水平。因為個人收入是與崗位、績效掛鉤的，這樣，福利自然也與績效、貢獻聯動起來。誰的收入高，誰就可以享受高的福利，錦上添花。
總體來說，以同樣勝任各自工作的專業設計人員和二線管理人員相比，不計福利、紅利，他們的固定工資、浮動工資佔各自的份額大致如表1所示。這樣的薪酬體系，充分體現了以人為本、尊重知識的原則，針對GH公司員工的工作具有如下特點：
● 體現了按勞取酬的原則，使勞酬掛鉤。具體而言“勞”是勞動技能、勞動責任、勞動強度和勞動條件四個方面的總和。
● 是對傳統等級工資制的一項制度性改革。是一種以“勞動量”為基礎，並以“報酬量”反映“勞動量”的分配模式，注重對勞動的評價。
● 把企業的工資水平與企業效益掛鉤，有利於發揮工資的效益職能，發揮激勵的職能，很大程度上消除了平均主義的色彩。
● 從結構上把崗位勞動評價與員工個人的勞動績效評價區分開。這種結構設置，有利於員工為公司多做貢獻，也可以起到工資保障和激勵兩項基本職能。
尊重激勵
“尊重知識，尊重人才”是許多組織打出的用人口號，但是把口號落實為具體行動，還有一段很長的路。
尊重是加速員工自信力爆發的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助於企業員工之間的和諧，有助於企業團隊精神和凝聚力的形成，從而更好地激發員工的工作熱情和創新。
由於GH公司員工從事的工作以腦力勞動為主，具有獨立性、自主性的要求，有效的激勵方式就在於滿足員工的個性化需求。比如，採取適當的彈性工作制、員工參與決策、靈活的員工休假政策、自我管理式團隊為代表的創新授權機制等措施，使員工不僅在工作上有一定的自主權，而且可以通過自由選擇決定自己的利益。
尊重員工的個性差異
組織成員不可能千人一面，由於來自不同地區，具有不同性別、教育背景和個人經歷，必然會產生不同的思維方式、行為特點和處事風格。創造性的最大特點就是求異，具有創造性潛能的優秀人才往往有著強烈的個性，或者說，優秀人才的創造性往往蘊含於其獨特鮮明的個性之中。一元化只能抹殺激情和創造力，因此對知識型員工的個性差異必須尊重。尊重員工的個性差異，往往可以幫助組織發現最具創造性的優秀人才。
鼓勵員工參與管理
知識型員工具有較強的獲取、處理和應用知識、信息的能力，在處理與工作有關的事情時，有自己獨立的見解，希望參與決策和發表意見，在組織的重要決策上融入自己的智慧，留下精彩的一筆。從組織決策的科學性要求和執行效率來看，集思廣益，吸收員工的意見和建議，有利於從不同角度審視決策的合理性和可行性，同時加深員工對決策的理解，有利於決策支持率的提高和快速執行。
GH公司曾經採用收集員工意見的方式來找出公司發展中存在的問題，並徵詢解決問題的良策，對所有參與的人，根據貢獻程度，給予不同的獎勵，從而激發員工的工作積極性和主動性，為組織的發展獻計獻策，取得了很好的效果。給員工一種和諧平等和備受尊重的氛圍，有利於增強其對組織的歸屬感和自我價值體現感。
尊重員工的勞動成果
知識型員工的高自我價值感決定了他們對自己辛勤勞動的成果自我評價較高，並強烈期望得到組織和社會的認可。因此，不管其勞動成果的實際價值如何，管理者必須首先承認其付出的艱辛勞動，對其中的有價值部分進行充分的肯定和讚揚，對不完善的或有很大問題的部分，要平心靜氣地加以評價，不要通盤否定，更不要因此把人格的因素帶進來，給員工貼上“笨蛋”“懶鬼”的標籤。尊重員工的勞動成果既需要物質刺激，更需要精神刺激，如讚許、榮譽等。當員工提交工作報告、項目方案時，主管適時地給予肯定性的評價，會促使其做出更好的表現。
讓工作更有挑戰
沒有人喜歡平庸，尤其對於那些年紀輕、幹勁足的員工來說，富有挑戰性的工作和成功的滿足感，有時比實際拿多少薪水更有激勵作用。
知識型員工出於高度自信和自我實現的需求，通常具有挑戰環境、挑戰自我的強烈慾望。組織為了滿足其願望，可以通過充分的授權，允許員工自主制定他們自己認為是最好的工作方法，不進行過細指導和嚴密監督，並提供所需的人、財、物支持。事實證明，通過授權，知識型員工的責任感大大增強，工作效率大大提高。
“導師”制度
對於新進員工來說，熟悉企業各項制度、掌握工作方法和認同企業文化的速度，主要取決於老員工對於新成員的接納程度。
老員工在單位工作多年，在專業技術方面的經驗是點點滴滴、日積月累起來的，對公司是不可多得的寶貴財富。建議對於新進員工，採取“導師”制度，由一名老員工帶一名新員工。這樣做一方面為新員工樹立了“標杆”，可以使新員工儘快熟悉崗位職責和技能要求，儘快進入狀態，另外一方面，也是對老員工的一種工作激勵。因為從心理學的角度來說，人都有幫助別人的願望和要求，讓老員工做新員工的“導師”，反映了企業對老員工的重視和尊敬，讓老員工在心理上有一種滿足感和榮譽感。
職業生涯激勵
調查結果顯示，GH公司員工非常關注自我的發展及成長，他們來到GH公司工作不僅僅是為了掙工資，而且有著發揮自己的專長、成就事業的追求，有著內在成就的動機，十分關注自身的發展。
在員工的職業生涯管理方面，GH公司建立了員工職業生涯發展規劃（如圖3）。尤其對工作中表現優異的員工，更需要關注他們未來的發展狀況，為員工提供各種可供選擇的發展機會，即員工除了垂直晉升之外，還可以從技術等級、工作輪換、工作重新設計等多方面得到發展，為他們將來順利地走向管理、專業技術崗位做好引導、支持。
來源 | 清華管理評論
作者 | 劉江濤 北京市煤氣熱力工程設計院有限公司總經理
美國哈佛大學專家發現，在缺乏激勵的環境中，員工的潛力只能發揮出20％~30％；但在良好的激勵環境中，同樣的員工卻能夠發揮其潛力的80％~90％。因此，使每位員工始終處於一種良好的激勵機制中，是人力資源開發所追求的理想狀態。
對於知識密集型企業來說，知識型員工在企業發展過程中具有特殊作用，企業間的競爭，知識的創造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型員工來實現。知識型員工已經成為企業的一種稀缺性資源要素或稀缺性人力資源資本。如像GH公司，其主要的收入來源是專業技術人員的設計工作，主要的成本付出仍然是專業技術人員人工成本和管理費用。也就是說，知識型員工是GH公司的最大資本，也即“知本”。
諸如GH公司這樣的知識密集型企業，其人力資源管理的核心在於對知識型員工的有效管理，即如何圍繞公司的生存、發展，建立一套有效的激勵機制，讓“知本”發揮出最大潛力和價值。
知識型員工的激勵因素
“知識型員工”，一般是指具有從事生產、創造、擴展和應用知識的能力，為企業帶來知識資本增值，並以此為職業的人。
知識型員工的內在需求模式不再是馬斯洛提出的所謂從低層到高層的需求，而是出現混合式需求，國內外的相關調查都顯示了這種需求。
如安盛諮詢公司與澳大利亞管理研究對澳大利亞、美國、日本多個行業的858名員工進行調查分析後，列出的名列前五位的激勵因素依次是：“報酬”“工作的性質”“提升”“與同事的關係”“影響決策”。其中，“工作的性質” “與同事的關係”“影響決策”三個因素對於知識型員工的重要性強於其他員工。“報酬”“提升”兩個因素，知識型員工也非常看重。
在我國，中國人民大學張望軍、彭劍峰的一項調查分析顯示，中國知識型員工激勵因素的排序分別為“工資報酬與獎勵”(31.88%)、“個人的成長與發展”(23.91%)、“有挑戰性的工作”(10.145%)、“公司的前途”(7.975%)、“有保障和穩定的工作” (6.52%)。
我們在GH公司內部所做的一項員工調查也顯示出與前述國內外調查基本類同的結果，位於前列的員工激勵因素主要是“工作有成就感”“公司的前景”“薪酬”“工作有興趣”“培訓中學習新知識”。
SECT全方位激勵，即是根據知識型員工的上述特點和他們看重的激勵因素，如薪酬激勵(Salary Incentive)、尊重激勵(Esteem Incentive)、職業生涯激勵(Career Incentive)、培訓激勵(Training Incentive)等幾個方面，建立的一種全方位、多層次的激勵機制，以此來滿足知識型員工從物質到精神層面，以及職業發展層面的全方位價值回報的需求（見圖1）。
下面將以GH公司的知識型員工激勵機制，來介紹SECT全方位激勵的具體實施和應用。
薪酬激勵
薪酬體系是包括工資、獎金、福利、股份、紅利等多層面、多形式的報酬支付和價值分配製度體系。薪酬不但涉及到公司績效是否公平，而且對員工的士氣也有很大影響。公司創造的效益是薪酬的基礎，只有創造的效益增加，薪酬才有可能增加。在GH公司，專業設計人員和管理人員，是公司價值創造的主要源泉，薪酬體系尤其應該充分體現他們對企業價值創造的貢獻率。
收入分配關係到企業的生存與發展、效率與公平，處理好按勞、按資、按技術和管理生產要素分配，是企業管理水平的綜合體現。
GH公司執行的“工效掛鉤”薪酬政策，是按照有關部門核定數計提工資總額。公司股東可以根據出資額比例，享受經股東大會審議批准執行的利潤分配方案。即可供企業實際分配的收入來源是工資總額和股利。
薪酬模式
GH公司薪酬分配體系如圖2所示。
獎金分配
獎金歷來是知識密集型企業收入分配的重頭戲，它體現了按勞分配的基本原則。長期以來知識密集型企業往往為一線、二線的獎金分配傷透了腦筋，也造成了內部的一些矛盾。一線所指的是專業技術人員，是公司的主體，因此獎金的分配應該向他們傾斜。二線，即管理崗位的人員，他們不直接創造效益，也沒有可以量化的硬指標，在獎金的分配上處於總體低於一線的水平。
一線人員的獎金與其完成的產值掛鉤，提獎比例根據完成的工作量、難度權衡考慮，以化解專業間以及同專業不同任務間的差別所造成的不公平感。
二線人員的獎金仍然與公司一線平均獎金掛鉤，與一線效益指標聯動，但力度有所減少。
紅利
作為有激勵作用的長期激勵方式，員工持股充分體現了員工所擁有的知識對企業價值創造的重要貢獻，是對他們的最高尊重，而且使得員工的個人收益與企業的發展前途息息相關，從而可以大大提高他們的工作積極性和對企業的忠誠度。
員工持股是通過實行員工持股計劃獲得股權，成為股東。隨著GH公司建立，認股職工持股35％，成為投資主體的一員。它強調員工持股的廣泛性，股權轉讓的限制性和員工持股的間接性。員工持股具有如下作用：
● 有利於降低管理費用。員工的收入與公司經營業績更緊密地聯繫起來了。員工工作將更加自覺，使一些管理部門的工作量可以降低。
● 促使員工自主管理、監督高級管理人員的經營業績。
● 提高員工的工作效率、創新精神，避免短視行為。
不同類型人員能力的差別是顯而易見的，其能力大小與所承擔風險的大小應該是對稱的，因此應該相應加大經理層、骨幹人員的持股力度，把經營的風險和利潤更多地和他們掛鉤，從而加大激勵力度。
福利
福利主要包括兩大類：強制性福利和自願性福利。強制性福利是根據政府的政策法規要求，所有在國內註冊的企業都必須向員工提供的福利，如養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險、生育保險、公積金、帶薪年休假等。
自願性福利又稱為彈性福利，它是企業根據自身條件為員工提供的福利。其涉及範圍較為廣泛，大至住房津貼，小到生日卡片。無論是強制性福利，還是彈性福利，它們的完善將使企業管理更加人性化。
GH公司薪酬體系中，首先，除政府規定的各項福利之外，絕對不搞全員福利。“人人都有”等於“人人沒有”。因為在這種情形下，員工們並未感覺到來自企業的特殊關懷，反而將其視作一種“當然權利”而安然受之。其次，福利要顯現彈性，與員工的績效掛鉤。彈性福利分為若干檔次，結合發放期間個人的收入水平。因為個人收入是與崗位、績效掛鉤的，這樣，福利自然也與績效、貢獻聯動起來。誰的收入高，誰就可以享受高的福利，錦上添花。
總體來說，以同樣勝任各自工作的專業設計人員和二線管理人員相比，不計福利、紅利，他們的固定工資、浮動工資佔各自的份額大致如表1所示。這樣的薪酬體系，充分體現了以人為本、尊重知識的原則，針對GH公司員工的工作具有如下特點：
● 體現了按勞取酬的原則，使勞酬掛鉤。具體而言“勞”是勞動技能、勞動責任、勞動強度和勞動條件四個方面的總和。
● 是對傳統等級工資制的一項制度性改革。是一種以“勞動量”為基礎，並以“報酬量”反映“勞動量”的分配模式，注重對勞動的評價。
● 把企業的工資水平與企業效益掛鉤，有利於發揮工資的效益職能，發揮激勵的職能，很大程度上消除了平均主義的色彩。
● 從結構上把崗位勞動評價與員工個人的勞動績效評價區分開。這種結構設置，有利於員工為公司多做貢獻，也可以起到工資保障和激勵兩項基本職能。
尊重激勵
“尊重知識，尊重人才”是許多組織打出的用人口號，但是把口號落實為具體行動，還有一段很長的路。
尊重是加速員工自信力爆發的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助於企業員工之間的和諧，有助於企業團隊精神和凝聚力的形成，從而更好地激發員工的工作熱情和創新。
由於GH公司員工從事的工作以腦力勞動為主，具有獨立性、自主性的要求，有效的激勵方式就在於滿足員工的個性化需求。比如，採取適當的彈性工作制、員工參與決策、靈活的員工休假政策、自我管理式團隊為代表的創新授權機制等措施，使員工不僅在工作上有一定的自主權，而且可以通過自由選擇決定自己的利益。
尊重員工的個性差異
組織成員不可能千人一面，由於來自不同地區，具有不同性別、教育背景和個人經歷，必然會產生不同的思維方式、行為特點和處事風格。創造性的最大特點就是求異，具有創造性潛能的優秀人才往往有著強烈的個性，或者說，優秀人才的創造性往往蘊含於其獨特鮮明的個性之中。一元化只能抹殺激情和創造力，因此對知識型員工的個性差異必須尊重。尊重員工的個性差異，往往可以幫助組織發現最具創造性的優秀人才。
鼓勵員工參與管理
知識型員工具有較強的獲取、處理和應用知識、信息的能力，在處理與工作有關的事情時，有自己獨立的見解，希望參與決策和發表意見，在組織的重要決策上融入自己的智慧，留下精彩的一筆。從組織決策的科學性要求和執行效率來看，集思廣益，吸收員工的意見和建議，有利於從不同角度審視決策的合理性和可行性，同時加深員工對決策的理解，有利於決策支持率的提高和快速執行。
GH公司曾經採用收集員工意見的方式來找出公司發展中存在的問題，並徵詢解決問題的良策，對所有參與的人，根據貢獻程度，給予不同的獎勵，從而激發員工的工作積極性和主動性，為組織的發展獻計獻策，取得了很好的效果。給員工一種和諧平等和備受尊重的氛圍，有利於增強其對組織的歸屬感和自我價值體現感。
尊重員工的勞動成果
知識型員工的高自我價值感決定了他們對自己辛勤勞動的成果自我評價較高，並強烈期望得到組織和社會的認可。因此，不管其勞動成果的實際價值如何，管理者必須首先承認其付出的艱辛勞動，對其中的有價值部分進行充分的肯定和讚揚，對不完善的或有很大問題的部分，要平心靜氣地加以評價，不要通盤否定，更不要因此把人格的因素帶進來，給員工貼上“笨蛋”“懶鬼”的標籤。尊重員工的勞動成果既需要物質刺激，更需要精神刺激，如讚許、榮譽等。當員工提交工作報告、項目方案時，主管適時地給予肯定性的評價，會促使其做出更好的表現。
讓工作更有挑戰
沒有人喜歡平庸，尤其對於那些年紀輕、幹勁足的員工來說，富有挑戰性的工作和成功的滿足感，有時比實際拿多少薪水更有激勵作用。
知識型員工出於高度自信和自我實現的需求，通常具有挑戰環境、挑戰自我的強烈慾望。組織為了滿足其願望，可以通過充分的授權，允許員工自主制定他們自己認為是最好的工作方法，不進行過細指導和嚴密監督，並提供所需的人、財、物支持。事實證明，通過授權，知識型員工的責任感大大增強，工作效率大大提高。
“導師”制度
對於新進員工來說，熟悉企業各項制度、掌握工作方法和認同企業文化的速度，主要取決於老員工對於新成員的接納程度。
老員工在單位工作多年，在專業技術方面的經驗是點點滴滴、日積月累起來的，對公司是不可多得的寶貴財富。建議對於新進員工，採取“導師”制度，由一名老員工帶一名新員工。這樣做一方面為新員工樹立了“標杆”，可以使新員工儘快熟悉崗位職責和技能要求，儘快進入狀態，另外一方面，也是對老員工的一種工作激勵。因為從心理學的角度來說，人都有幫助別人的願望和要求，讓老員工做新員工的“導師”，反映了企業對老員工的重視和尊敬，讓老員工在心理上有一種滿足感和榮譽感。
職業生涯激勵
調查結果顯示，GH公司員工非常關注自我的發展及成長，他們來到GH公司工作不僅僅是為了掙工資，而且有著發揮自己的專長、成就事業的追求，有著內在成就的動機，十分關注自身的發展。
在員工的職業生涯管理方面，GH公司建立了員工職業生涯發展規劃（如圖3）。尤其對工作中表現優異的員工，更需要關注他們未來的發展狀況，為員工提供各種可供選擇的發展機會，即員工除了垂直晉升之外，還可以從技術等級、工作輪換、工作重新設計等多方面得到發展，為他們將來順利地走向管理、專業技術崗位做好引導、支持。
員工的職業生涯發展計劃基本上有三個方向：
● 縱向發展，即員工職務等級由低級到高級的提升；
● 橫向發展，指在同一層次不同職務之間的調動，如由部門經理調到辦公室任主任。此種橫向發展可以發現員工的最佳發揮點，同時又可以使員工自己積累各個方面的經驗，為以後的發展創造更加有利的條件；
● 向核心方向發展，雖然職務沒有晉升，但是卻擔負了更多的責任，有了更多的機會參加單位的各種決策活動。
在知識員工當中，一部分人希望通過努力晉升為管理者；另一部分人卻只想在專業上獲得提升。因此，組織應該採用多樣化、個性化的職業開發方法，來滿足不同價值觀員工的需求。在每位員工履崗的同時，就能明確自己的生涯通道和努力方向，感覺到自己在公司中有誘人的成長機會和發展前途，從而與企業結成長期合作、榮辱與共的夥伴關係，盡心盡力地為企業貢獻自己的力量，從而實現員工和公司的“雙贏”。
培訓激勵
通過培訓，可以改變員工的工作態度、增長知識、提高技能、激發創造力和潛能，另一方面也能增強員工自身的素質，最終增加了員工的終身就業能力。
因此，公司應加大對知識員工培訓和開發的投資，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會。各類人員均應有受教育的機會。培訓的形式可以多種多樣，如：崗位培訓、脫產培訓、參加專題討論、學術會議、出國深造等方式。對於有抱負的知識員工而言，這比實際的金錢酬勞更有吸引力。
結語
沒有一種激勵機制可以放之四海而皆準，企業在具體實施SECT全方位激勵體系時，必須根據企業自身的業務特點、人力資源結構特點、企業歷史和文化特點進行適當微調。但是，在企業員工越來越知識化的今天，實施全方位激勵是提升員工生產力的必由之路。
責編 | 葉子
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